改革開放以來(lái)，中國經濟發展主要得(de)益于民營企業的(de)發展。所謂民營企業，就是将産權明(míng)确到自然人(rén)、由民間進行經營的(de)企業。簡單地說，除去國有企業、外資企業，其餘的(de)都可(kě)認爲是民營企業。民營企業的(de)特點可(kě)概括爲：“二不四自四權”，即：不要國家編制、不要國家投資；自願組合、自籌資金、自負盈虧、自主經營；企業具有獨立決策權、自主經營權、同效益挂鈎的(de)分(fēn)配權、擇優錄用(yòng)的(de)人(rén)事權。唯物(wù)辯證法認爲，内因是事物(wù)變化(huà)的(de)根據。因此，民營企業的(de)發展，應主要依靠自身的(de)核心競争力的(de)培育。

核心競争力理(lǐ)論是美(měi)國學者普拉哈拉德(C.Kprahalad)和(hé)英國學者哈默爾(G.Hamel)在20世紀90年代提出來(lái)的(de)。10多(duō)年來(lái)，盡管人(rén)們對(duì)核心競争力理(lǐ)論的(de)理(lǐ)解和(hé)認識不完全一緻，但一般認爲，核心競争力是企業明(míng)顯優于并且不易被競争對(duì)手模仿、能滿足客戶價值需要的(de)獨特能力，是一種能使企業比競争對(duì)手以更低的(de)成本和(hé)更快(kuài)的(de)速度獲得(de)長(cháng)期、持續發展的(de)内在能力。核心競争力以企業的(de)技術能力爲核心，但又不完全由技術因素決定，其産生、維持和(hé)拓展，是一個(gè)系統的(de)組織過程，涉及技術、管理(lǐ)、制度、文化(huà)等多(duō)方面因素。隻有通(tōng)過協調有序的(de)組織結構以産生系統效應，并在和(hé)諧、有凝聚力的(de)企業文化(huà)氛圍中，企業才能在其發展過程中培育并發展核心競争力。在筆者看來(lái)，就民營企業而言，至少需從以下(xià)四個(gè)方面著(zhe)手培育自己的(de)核心競争力。

1.專業化(huà)經營：民營企業培育核心競争力的(de)關鍵

集中企業資源在某一領域中從事專業化(huà)經營，并逐步形成本企業在經營管理(lǐ)、技術、産品、銷售、服務等方面與同行的(de)差異，這(zhè)是民營企業培育核心競争力的(de)關鍵所在。這(zhè)是因爲，任何一個(gè)企業擁有的(de)資源都是有限的(de)，隻有将有限的(de)資源用(yòng)于企業最具決定性的(de)核心能力的(de)建設上，從功能和(hé)成本的(de)比較中确定主業的(de)發展方向，集中力量在自身的(de)優勢領域中做(zuò)精做(zuò)強，企業才能在某一方面确立起自己的(de)穩定、持久的(de)競争優勢。在中國的(de)民營企業中，因盲目追求多(duō)元化(huà)經營、忽視主業發展而失敗的(de)例子很多(duō)，其中，巨人(rén)集團的(de)倒下(xià)算(suàn)是比較有代表性的(de)一個(gè)。20世紀90年代初，史玉柱憑借其發明(míng)的(de)M-6401桌面印刷系統軟件在深圳創業。早在1992年，巨人(rén)集團成爲中國電腦(nǎo)行業的(de)領頭羊。幾乎同時(shí)，巨人(rén)集團進入房(fáng)地産業，計劃建造70層的(de)巨人(rén)大(dà)廈。1993年，史玉柱又涉入保健品行業，随著(zhe)“考考考，先健腦(nǎo)”等廣告，巨人(rén)腦(nǎo)黃(huáng)金等産品進入千家萬戶。一時(shí)間，巨人(rén)集團的(de)組織規模與銷售量瘋狂增長(cháng)。 然而好景不長(cháng)，1996年9月(yuè)，因多(duō)元化(huà)經營而引發的(de)财務危機全面爆發，巨人(rén)集團無可(kě)奈何地倒下(xià)了(le)。從巨人(rén)集團失敗的(de)教訓中，我們可(kě)以總結出三點經驗：一是有所不爲才能有所爲；二是什(shén)麽利潤都想要的(de)企業不是好企業；三是對(duì)企業家而言，最重要的(de)事情莫過于探索基業長(cháng)青的(de)路徑。

2.技術創新：民營企業培育核心競争力重要途徑

技術創新包括産品創新和(hé)工藝創新。通(tōng)過技術創新，不僅能使企業産生獨特的(de)技術能力，創造出具有成本優勢的(de)差異化(huà)的(de)産品或服務，更主要的(de)是，有助于提高(gāo)企業中設計人(rén)員(yuán)、生産人(rén)員(yuán)、營銷人(rén)員(yuán)的(de)各種學習(xí)能力，從而形成獨特的(de)、競争者難以模仿的(de)專用(yòng)性資産。這(zhè)種專用(yòng)性資産是企業核心競争力不可(kě)或缺的(de)重要組成部分(fēn)，是企業擁有持久競争優勢的(de)源泉。這(zhè)正如斯蒂格裏茨所指出的(de)，某一組織内部知識及其成員(yuán)分(fēn)享或隐藏的(de)能力，決定著(zhe)一個(gè)公司或一個(gè)産業或一個(gè)國家的(de)競争能力；植根于公司員(yuán)工心中的(de)那些隐性知識，是一個(gè)公司競争優勢的(de)基石。

一般說來(lái)，進行技術創新，企業不一定會形成核心競争力，但是，不進行技術創新，企業根本就不可(kě)能形成核心競争力。從這(zhè)個(gè)意義上講，技術創新是企業培育核心競争力的(de)重要途徑。在現實經濟生活中，缺乏技術創新能力、擁有專利數量很少甚至專利數量爲零的(de)企業，有可(kě)能在市場(chǎng)中做(zuò)大(dà)，但在産業分(fēn)工中卻很難處于有利地位，也(yě)很難做(zuò)強，更不可(kě)獲得(de)持久的(de)競争優勢。國内有些民營企業曾經輝煌一時(shí)，現在卻銷聲匿迹了(le)，盡管原因是多(duō)方面的(de)，但是，因缺乏基于技術創新的(de)核心競争力，一定是其若幹條失敗原因中的(de)最重要一條。比如，沈陽飛(fēi)龍集團的(de)敗落就是一個(gè)典型例子。

3.建立戰略聯盟：民營企業培育核心競争力的(de)重要手段

核心競争力的(de)形成需要一個(gè)長(cháng)期培育、發展的(de)過程。但在知識經濟迅速發展、全球經濟一體化(huà)壓力越來(lái)越大(dà)的(de)今天，在國内或國外的(de)企業間建立起多(duō)種形式的(de)以技術合作、優勢資源互補爲基礎的(de)戰略聯盟，将是民營企業迅速形成核心競争力的(de)一條捷徑。當今最爲普遍的(de)戰略聯盟是競争對(duì)手之間的(de)聯盟，即以競争性合作爲特點的(de)學習(xí)型聯盟。進一步說，學習(xí)型聯盟是以向戰略聯盟夥伴學習(xí)爲其主要目标，通(tōng)過建立戰略聯盟獲得(de)新知識，同時(shí)将學到的(de)新知識與自身的(de)核心能力融和(hé)和(hé)連接，加速自身核心競争力的(de)開發與提升。日本豐田汽車公司與美(měi)國通(tōng)用(yòng)汽車公司的(de)合資，就是建立學習(xí)型戰略聯盟的(de)一個(gè)典型例子。雖然這(zhè)兩家公司都是世界家庭轎車市場(chǎng)上的(de)競争對(duì)手，但通(tōng)用(yòng)汽車公司希望學會豐田汽車公司的(de)質量控制技術，而豐田喜歡美(měi)國對(duì)手的(de)管理(lǐ)機制，這(zhè)樣不謀而合。試想，如果單單依靠自己的(de)努力，通(tōng)用(yòng)汽車公司能學會日本的(de)質量控制技術嗎？答(dá)案是很困難。因此，随著(zhe)跨國公司的(de)大(dà)量湧入，我國的(de)民營企業應該抓住機會，與這(zhè)些跨國公司建立起學習(xí)型戰略聯盟，通(tōng)過近距離的(de)學習(xí)，以更低的(de)成本、更快(kuài)的(de)速度和(hé)更加适用(yòng)的(de)技術，形成與提升自身的(de)核心競争力。但是，需要進一步指出的(de)是，民營企業在建立學習(xí)型戰略聯盟過程中，要特别注意加強員(yuán)工的(de)培訓與發展、評價與獎勵等方面的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)，這(zhè)樣做(zuò)，不僅能切實提高(gāo)學習(xí)的(de)有效性，而且有助于控制合作風險和(hé)保持戰略聯盟正确的(de)發展方向。

4.企業文化(huà)建設與企業家自身素質的(de)提高(gāo)：民營企業培育核心競争力的(de)重要保障

企業文化(huà)是企業與企業員(yuán)工共同擁有的(de)一種理(lǐ)念、一種價值觀。在企業内部，企業文化(huà)是一種行爲模式；在企業外部，企業文化(huà)就是企業形象。員(yuán)工與企業之間存在三個(gè)固有的(de)矛盾：一是怎樣滿足員(yuán)工的(de)參與感？二是怎樣使員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)意識與企業的(de)統一意志相協調？三是怎樣使員(yuán)工的(de)工作具有創造性？解決這(zhè)三個(gè)具有普遍性的(de)矛盾的(de)基本路徑是要有企業文化(huà)。企業文化(huà)的(de)精髓在于充分(fēn)調動企業中的(de)文化(huà)力量，爲企業發展提供源源不斷的(de)精神動力。從現代管理(lǐ)的(de)角度看，僅僅依靠物(wù)質紐帶和(hé)感情紐帶來(lái)維系企業與員(yuán)工之間的(de)聯系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的(de)，還(hái)需要有精神、思想方面的(de)紐帶用(yòng)于統一企業的(de)追求。企業文化(huà)建設需要企業全員(yuán)的(de)主動參與，企業全員(yuán)既是企業文化(huà)的(de)創造者，又是企業文化(huà)的(de)繼承者，隻有全員(yuán)認可(kě)的(de)企業文化(huà)，才能激勵企業全員(yuán)爲之奮鬥，從而形成獨特的(de)核心競争力。

在企業所有利益相關主體中，企業家是推動企業發展的(de)根本動力，是關系到企業興衰成敗的(de)一個(gè)關鍵因素。經過30多(duō)年的(de)改革開放，在日趨激烈的(de)市場(chǎng)競争中，民營企業家的(de)素質不斷提高(gāo)，一大(dà)批民營企業家脫穎而出。但是，也(yě)有的(de)企業經營者沒有遠(yuǎn)大(dà)抱負，有小富即安、不思進取的(de)思想。這(zhè)極不利于企業核心競争力的(de)培育與提升。因此，通(tōng)過加強學習(xí)和(hé)刻苦改造自己的(de)途徑提高(gāo)民營企業家的(de)整體素質，對(duì)民營企業核心競争力的(de)培育與提升更具有重要意義。

作者：林(lín)忠，麥肯咨詢高(gāo)級顧問，麥肯競争力研究院高(gāo)級研究員(yuán)