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湖畔大(dà)學梁甯：企業生死期最需要的(de)是領導力，不是管理(lǐ)能力！
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來(lái)源：劉爽與veryls（ID：veryls1983）
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華夏基石e洞察已獲授權轉載，文章(zhāng)僅代表作者本人(rén)觀點
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梁甯被稱爲“中關村(cūn)第一才女(nǚ)”，國内著名産品人(rén)，曾任聯想、騰訊高(gāo)管，工作經曆橫跨BAT，現任湖畔大(dà)學産品模塊學術主任、百度集團顧問。本文作者劉爽在與梁甯暢聊3小時(shí)後，有感而發，寫下(xià)了(le)梁甯對(duì)領導力、組織、價值觀（感）等的(de)管理(lǐ)心得(de)。
前幾日，和(hé)梁甯老師暢談了(le)三小時(shí)，受益良多(duō)，還(hái)做(zuò)了(le)不少有用(yòng)的(de)筆記，于是決定把暢談時(shí)她給我的(de)幾點啓發總結一下(xià)：
梁甯理(lǐ)解的(de)領導力其實是三個(gè)東西：選擇喜歡的(de)事，選擇喜歡的(de)人(rén)，以及認知現實的(de)能力。
1.選擇喜歡的(de)事
這(zhè)個(gè)很好理(lǐ)解：如果你做(zuò)的(de)事情是自己不喜歡不認可(kě)的(de)，那麽在這(zhè)個(gè)過程中你就會很痛苦、受盡煎熬。尤其是當處于逆境挫折，或面對(duì)外在壓力時(shí)，很容易堅持不下(xià)去，打退堂鼓、當逃兵(bīng)。
很多(duō)企業家或創業者去追風口，并不是選擇自己喜歡或認可(kě)的(de)那個(gè)方向，而是選擇看起來(lái)成功幾率高(gāo)的(de)方向。
這(zhè)樣的(de)人(rén)，很難沉下(xià)心來(lái)真正去理(lǐ)解一個(gè)領域，那自然是無法堅持到最後的(de)；其次他(tā)沒有“信”，沒有辦法樹立價值感（什(shén)麽是價值感後面會講），沒有辦法承受行業的(de)起伏波折，自然無法與時(shí)間做(zuò)朋友。
2.選擇喜歡的(de)人(rén)
是指要具備接納别人(rén)的(de)能力，接納面越寬，接納的(de)人(rén)越多(duō)，你的(de)人(rén)生也(yě)就越寬，也(yě)就越容易獲得(de)大(dà)家的(de)幫助。我相信隻要具備基本的(de)智商和(hé)常識商的(de)人(rén)，都知道如何去經營一段令對(duì)方感到舒适愉悅且安全的(de)關系。隻是因爲我們喜歡的(de)人(rén)少，認爲很多(duō)人(rén)不值得(de)投資，而這(zhè)種态度又是對(duì)方能夠感覺到的(de)，所以自然經營不好關系。
爲什(shén)麽要喜歡那麽多(duō)人(rén)？因爲我們要喜歡老闆，才能剩者爲王；我們要喜歡同級，才能獲得(de)支持；我們要喜歡下(xià)屬，才能凝聚人(rén)心。
柳傳志創業時(shí)曾跟下(xià)面的(de)同事說：“爲了(le)我們共同的(de)事業，我要和(hé)你交朋友交心”，所以聯想能有奔騰如虎風煙(yān)舉的(de)燕雲十八飛(fēi)騎，能有身先士卒的(de)創業團隊，在那個(gè)時(shí)代殺出重圍脫穎而出，所以柳傳志無愧爲一代商業領袖。
3.認知現實的(de)能力
就是根據客觀現實，重新塑造自己的(de)能力。
客觀現實是什(shén)麽？敲敲黑(hēi)闆，就是也(yě)許對(duì)你不利、難以接受，而現在的(de)你又确實無力改變的(de)事實。比如我們每個(gè)人(rén)，都帶著(zhe)之前家庭成長(cháng)和(hé)職業訓練的(de)路徑依賴，那麽到了(le)新環境、面對(duì)新對(duì)象，我們之前的(de)習(xí)慣無助于解決新的(de)問題，無益于自己的(de)前進步伐，這(zhè)就是客觀。
那這(zhè)個(gè)時(shí)候我們能怎麽辦？最好的(de)辦法就是主動敲碎自己，像變色龍一樣根據環境變化(huà)吸收重建自己。
她拿自己舉例子：
我以前一直是一個(gè)特别注重邏輯、在意規則、厭惡折騰的(de)人(rén)，堅持按部就班、步步爲營，隻要做(zuò)得(de)比别人(rén)好，犯的(de)錯比别人(rén)少，那就能赢；而對(duì)于瞎貓碰上死耗子歪打正著(zhe)的(de)事，我向來(lái)是不屑一顧不當回事的(de)，這(zhè)就是典型的(de)治世精英邏輯。
但問題是現在這(zhè)個(gè)時(shí)代是商業亂世，充斥著(zhe)重構規則、亂拳打死老師傅的(de)現象。經過幾番挫折後，我突然開悟了(le)：要是沒有歪打，怎麽會有正著(zhe)？歪打的(de)過程和(hé)正著(zhe)的(de)結果，沒有必然的(de)邏輯聯系，但它們兩者之間顯然是符合因果律的(de)。在這(zhè)件事上，本能地不斷行動比邏輯的(de)死胡同重要。
美(měi)劇《越獄》裏，假死的(de)男(nán)主角墓碑上有一句墓志銘：欲變世界，先變自己。改造世界的(de)前提是先改造自己，作爲職場(chǎng)人(rén)要能夠與時(shí)俱進，作爲領導者要能夠審時(shí)度勢。所以，現在我選擇主動碎掉自己然後重建，擴大(dà)延展自己的(de)邊界。
好的(de)組織，是一個(gè)具備自我調節能力的(de)生态系統，這(zhè)樣的(de)組織特征具備三個(gè)能力：把人(rén)同化(huà)的(de)能力、主動碎石的(de)能力、分(fēn)配養分(fēn)的(de)能力。
1.把人(rén)同化(huà)的(de)能力
當帶著(zhe)之前不同的(de)職業訓練和(hé)價值觀的(de)新人(rén)進入組織，首先組織要能甄别這(zhè)個(gè)新人(rén)與組織的(de)match程度；然後能篩選排斥掉那些自我保護過強過于自我，不願敲碎自己又對(duì)組織無益的(de)新人(rén)；最後是鼓勵進來(lái)的(de)新人(rén)自碎之前的(de)職業訓練和(hé)價值觀，讓其在思想上“輕裝上陣”，帶著(zhe)之前積累的(de)能力和(hé)經驗，真正融入系統。
2.主動碎石的(de)能力
就是組織爲了(le)适應環境變化(huà)，不斷自我調整的(de)能力，而其中與組織行爲相關的(de)，就是阿裏倡導的(de)擁抱變化(huà)，也(yě)就是輪崗文化(huà)。它的(de)目的(de)是爲了(le)防止組織内部随著(zhe)時(shí)間發展逐漸形成崗位和(hé)職能固化(huà)，老人(rén)們的(de)思路方法和(hé)風格也(yě)因之前的(de)職業訓練形成新的(de)路徑依賴，這(zhè)就變成了(le)組織體内的(de)結石。所以組織需要不斷蠕動腸胃，主動把結石不斷碎掉，以防堵塞脈絡。
3.分(fēn)配養分(fēn)的(de)能力
是指組織的(de)價值觀是唯一的(de)鐵律，但具備的(de)業務能力要多(duō)元要升級。那麽組織領導者就要考慮，如何對(duì)待具備組織需要的(de)獨到能力和(hé)經驗，而态度意願卻不match亦不願改變的(de)員(yuán)工，這(zhè)樣的(de)人(rén)其實就是階段性工具的(de)角色。對(duì)于這(zhè)樣的(de)人(rén)，組織選擇各取所需，在一個(gè)階段中付出足夠酬勞，把對(duì)方的(de)能力和(hé)經驗這(zhè)些營養成分(fēn)，吸取入系統分(fēn)配給骨幹，而之後就不再需要這(zhè)些系統的(de)肥料了(le)。
梁甯給我分(fēn)享的(de)這(zhè)一套組織行爲學，我聽(tīng)了(le)實在感同深受。我的(de)過往經曆告訴我：
企業作爲一個(gè)組織，可(kě)以請外面的(de)和(hé)尚進來(lái)念經，然後選擇性聽(tīng)取，但前提是有自己的(de)主見和(hé)底氣；最害怕的(de)是，組織并沒有自己的(de)主見和(hé)底氣，把企業的(de)命運完全交到外來(lái)和(hé)尚的(de)手裏的(de)；而更可(kě)怕的(de)是，組織不光(guāng)沒有主見和(hé)底氣，還(hái)請了(le)一堆外來(lái)和(hé)尚進來(lái)同時(shí)念不同的(de)經。
而且我深知，帶著(zhe)之前路徑依賴進來(lái)又不願自碎的(de)人(rén)，對(duì)組織的(de)傷害有多(duō)大(dà)。在我之前任職的(de)創業公司，就曾發生過引入毫不顧及企業現狀和(hé)差異，近乎偏執的(de)帶著(zhe)原公司路徑依賴的(de)高(gāo)管，自說自話(huà)而無法真正融入組織，最後浪費了(le)企業的(de)寶貴時(shí)間和(hé)資源，給企業造成了(le)事實上的(de)損失，結果又很不愉快(kuài)。
最後從員(yuán)工的(de)角度來(lái)講，正如梁甯所說，沒有5年時(shí)間，誰也(yě)沒資格說自己理(lǐ)解組織；其次就算(suàn)加入時(shí)間超過五年，也(yě)未必能理(lǐ)解組織行爲學。任何行爲的(de)背後都是動機和(hé)目的(de)，哪怕行爲看似光(guāng)怪陸離。
在和(hé)梁甯的(de)暢談中，她提到一個(gè)詞：價值感。這(zhè)個(gè)詞她一說出來(lái)，我就拍(pāi)案叫絕。我們都知道講價值觀，但價值觀的(de)源頭是什(shén)麽？絕大(dà)部分(fēn)人(rén)其實是沒有思考的(de)。
我曾經思考了(le)一半，在《科學的(de)管理(lǐ)》系列中，提出了(le)價值觀是服務業務發展、維護價值用(yòng)的(de)，引申出了(le)有前後排序的(de)四點價值觀：尊重市場(chǎng)、尊重事實、懲惡揚善和(hé)知行合一。要懲惡揚善和(hé)知行合一，前提是尊重市場(chǎng)和(hé)尊重事實，而尊重市場(chǎng)和(hé)尊重事實，前提是要先明(míng)确價值标準。
而梁甯講的(de)這(zhè)個(gè)“價值感”，就是價值标準。
1.騰訊的(de)價值感：用(yòng)戶體驗
她拿曾任職過的(de)騰訊給我舉了(le)個(gè)例子：馬化(huà)騰的(de)價值感就是用(yòng)戶體驗，而創始人(rén)的(de)這(zhè)個(gè)價值感清晰且不搖擺地傳遞到整個(gè)組織，就形成了(le)上下(xià)無争議(yì)的(de)企業價值觀。所以在判斷一件事情（比如微信是否應該大(dà)規模商業化(huà)）的(de)時(shí)候，團隊是不會争執分(fēn)裂的(de)。
2.JD的(de)價值感：成本效率
她舉的(de)這(zhè)個(gè)例子讓我想到了(le)JD，我剛進JD時(shí)，外面所有人(rén)還(hái)把電商當作模式討(tǎo)論，而劉強東親自給我上的(de)第一堂課就是：電商=成本效率。成本效率就是老劉的(de)價值感，就是JD生存發展的(de)價值觀，我們做(zuò)的(de)所有事情都是圍繞著(zhe)成本效率的(de)不斷優化(huà)。近來(lái)，老劉提出的(de)技術JD，仍然是在用(yòng)技術的(de)手段來(lái)繼續優化(huà)成本效率。
而且這(zhè)個(gè)價值感，是老劉和(hé)JD一直堅守的(de)，哪怕在較長(cháng)的(de)一段時(shí)間沒有盈利，哪怕長(cháng)期面對(duì)競争對(duì)手潑的(de)髒水(shuǐ)，媒體和(hé)自媒體的(de)起哄甚至一二級市場(chǎng)的(de)疑慮，JD成本效率的(de)價值感從沒妥協過。這(zhè)就是老劉的(de)成功之處，JD的(de)偉大(dà)之處。
3.OV手機：價值感在搖擺
而反面的(de)例子也(yě)是有的(de)，比如過手機行業。像OV那樣從一開始就走溢價路線的(de)廠商其實是沒問題的(de)，有問題的(de)反而是那些今天性價比明(míng)天要溢價的(de)廠商，因爲它們的(de)價值感是搖擺的(de)。
戒定慧，由戒生定，有定生慧，先明(míng)确做(zuò)什(shén)麽不做(zuò)什(shén)麽，再把做(zuò)什(shén)麽堅持到底，在堅持的(de)過程中找到做(zuò)的(de)智慧，而中間搖擺的(de)人(rén)是找不到智慧和(hé)出路的(de)。
關于管理(lǐ)能力
領導力不是管理(lǐ)能力
在閑聊中，梁甯說了(le)這(zhè)句讓我如夢初醒的(de)話(huà)：領導力不是管理(lǐ)能力。之前我在做(zuò)COO時(shí)，非常在意且一直鍛煉自己的(de)其實是管理(lǐ)能力，滿足于在整個(gè)大(dà)系統下(xià)，我的(de)小系統執行效率是不是最高(gāo)，結果是不是最好，員(yuán)工離職率是不是最低。因爲這(zhè)些全是結果數字，是客觀的(de)不會騙人(rén)的(de)，但是其實我沒有想過一個(gè)問題：這(zhè)些數字背後的(de)方法，是否是可(kě)複用(yòng)可(kě)适用(yòng)不同環境的(de)？
在這(zhè)十年之間，我曾經有過兩次非常失敗的(de)職場(chǎng)經曆，都是之前培養出來(lái)的(de)相對(duì)出色且有潛力的(de)骨幹團隊，本來(lái)磨合的(de)也(yě)很好，結果到了(le)新的(de)環境，面對(duì)重新開局和(hé)新的(de)壓力就徹底崩掉，能力發揮不出來(lái)，意願也(yě)很糟糕，而且直到最後他(tā)們也(yě)不認爲是自己的(de)問題，反而怪罪于新環境和(hé)新團隊的(de)不配合。
我有個(gè)聰明(míng)的(de)前下(xià)屬，曾對(duì)我評價：你訓練的(de)是突擊隊（尖兵(bīng)），而不是敢死隊（死士）。我對(duì)這(zhè)個(gè)評價還(hái)是比較認可(kě)的(de)，因爲我自己受的(de)就是尖兵(bīng)式訓練，所以在培養人(rén)的(de)過程中也(yě)潛意識地形成路徑依賴了(le)。但是這(zhè)也(yě)就導緻了(le)一個(gè)結果：在發展的(de)順境期中，尖兵(bīng)無疑是能力最強最出色的(de)，但到了(le)生死的(de)逆境期下(xià)，尖兵(bīng)就對(duì)扭轉危局無能爲力了(le)，反而不如不要命不怕犧牲的(de)死士。
由于我見過企業生死且至今揮之不去的(de)幻痛，所以我之前的(de)思維一直是盡量避免進入生死期。至于如何在生死期中突圍，我也(yě)沒有什(shén)麽好的(de)解決辦法，因爲到了(le)那個(gè)時(shí)候，管理(lǐ)其實是失效的(de)。
但是，雖然沒有人(rén)想身處生死逆境，但真的(de)到了(le)面對(duì)生死逆境這(zhè)個(gè)客觀現實時(shí)候，就不是想不想而是如何突圍了(le)。所以，如何認知生死逆境這(zhè)個(gè)客觀現實，其實也(yě)一直是我的(de)心障。梁甯告訴我，這(zhè)次她從湖畔大(dà)學講課回來(lái)，在研究失敗案例中領悟領導力的(de)心得(de)就是：
在生死期，最需要領導者能夠找出關鍵任務，然後帶領團隊破釜沉舟地完成任務殺出重圍。
于是我問了(le)她一個(gè)問題：領導力和(hé)管理(lǐ)能力的(de)區(qū)别到底是什(shén)麽？界限在哪裏？她的(de)回答(dá)是：
生死期體現領導力，生死期過後會進入一個(gè)新的(de)發展期，這(zhè)個(gè)時(shí)候就需要管理(lǐ)能力來(lái)建立系統、制定規則、培養尖兵(bīng)和(hé)強化(huà)價值感。
聽(tīng)君一言，了(le)然清晰，其實想想曆史就是如此。三國後期蜀漢偏居四川，諸葛武侯就是看明(míng)白了(le)這(zhè)樣下(xià)去沒有出路，才堅持不斷北(běi)伐中原，最後出師未捷病故于北(běi)伐途中。而回到近代，長(cháng)征時(shí)期的(de)中央紅軍和(hé)三大(dà)戰役時(shí)的(de)解放軍，那完全是兩種能力不同承擔不同作用(yòng)下(xià)的(de)不同角色，前者是領導力下(xià)不怕犧牲的(de)死士，後者是管理(lǐ)能力下(xià)戰鬥力強的(de)尖兵(bīng)。
梁甯曾在一篇文章(zhāng)裏說：
作爲領導者，你身邊有沒有一位這(zhè)樣的(de)教練？他(tā)會在一旁觀察你，在你疼痛破碎的(de)時(shí)候，告訴你疼痛因爲碰撞不同，破碎是在重建自己。
不管是企業家還(hái)是高(gāo)管，是時(shí)候考慮一下(xià)這(zhè)個(gè)問題了(le)……