從不同績效管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念和(hé)模式特點中可(kě)以發現，如果以好的(de)企業管理(lǐ)爲歸祉，績效管理(lǐ)有多(duō)重路徑，所謂條條大(dà)道通(tōng)羅馬。但從國内企業的(de)績效管理(lǐ)現狀來(lái)看，大(dà)多(duō)數企業的(de)績效管理(lǐ)是有問題的(de)，表現之一是片面化(huà)，即以歐美(měi)或港台模式爲導向，對(duì)不乏做(zuò)得(de)很好但屬于土生土長(cháng)的(de)中小企業，以及傳統的(de)管理(lǐ)思想和(hé)文化(huà)都缺乏認知，更加沒有很好地實踐；表現之二是“左傾”，所謂過猶不及。現在不乏企業過于教條地實施科學管理(lǐ)、職業化(huà)那一套，由此導緻企業管理(lǐ)冰冷(lěng)僵化(huà)、有制度少人(rén)性，合法但不合情理(lǐ)。

如果把職場(chǎng)人(rén)比喻爲魚，60、70後可(kě)能比80、90後的(de)職場(chǎng)人(rén)有著(zhe)更強的(de)适應性或忍耐力，即便泥沙俱下(xià)、環境渾濁也(yě)依然能夠頑強地生存，活命的(de)意志力非常頑強，但是後者因爲先天的(de)培養環境已經不同，其生存環境也(yě)許可(kě)以忍受工業化(huà)學廢棄物(wù)的(de)排洩，但卻未必能夠瞬間适應泥沙俱下(xià)的(de)環境惡化(huà)，當其死亡頻(pín)頻(pín)出現，其生命力和(hé)生命意志的(de)脆弱面也(yě)尤爲凸顯。

近期頻(pín)頻(pín)發生80、90後職場(chǎng)人(rén)跳樓事件，原因自然和(hé)這(zhè)個(gè)人(rén)群的(de)特點有關，但從企業管理(lǐ)本身找原因的(de)話(huà)，發生這(zhè)類事件的(de)企業，其績效管理(lǐ)的(de)導向多(duō)半存在上述兩大(dà)績效管理(lǐ)問題。以富士康的(de)績效管理(lǐ)爲例，作爲一家典型的(de)台資代工企業，無論是如媒體報道其管理(lǐ)有“軍隊文化(huà)”特色，還(hái)是未能很好地将台灣本土傳統文化(huà)移植過來(lái)，再或将科學管理(lǐ)的(de)那一套使用(yòng)過度，抑或除以上三種因素的(de)綜合外還(hái)有管理(lǐ)所不能左右的(de)因素，包括企業規模過大(dà)管理(lǐ)難以細緻入微、處于産業鏈下(xià)遊利潤嚴格受擠壓隻能壓榨人(rén)工(如提升勞動強度、延長(cháng)勞動時(shí)間、克扣績效獎勵以壓縮人(rén)工成本)、流水(shuǐ)線生産勞動的(de)客觀要求決定等等，都是上述問題的(de)典型表現。

對(duì)于富士康這(zhè)類企業，要解決管理(lǐ)的(de)問題，首先要談的(de)不是解決辦法，而是管理(lǐ)者是否意識到存在管理(lǐ)問題(據媒體的(de)報道，郭台銘先生似乎一直沒有承認是自身的(de)管理(lǐ)出現了(le)問題，而隻是将員(yuán)工頻(pín)頻(pín)跳樓歸結爲員(yuán)工個(gè)性和(hé)情緒管理(lǐ)不當，公司失責在沒有及時(shí)阻撓)。這(zhè)之後才是深度分(fēn)析具體管理(lǐ)問題的(de)所在并對(duì)症下(xià)藥。藥方有的(de)可(kě)能是中藥性質，有的(de)可(kě)能是西藥性質，前者重在治本但療效見緩，需要持之以恒的(de)耐力以及“他(tā)山之石可(kě)以攻玉”的(de)智慧，而并非簡單地“頭痛醫頭腳痛醫腳”；後者治标不治本，但是見效快(kuài)，能夠很好地阻止病情惡化(huà)和(hé)病毒擴散。

就富士康來(lái)講，其内部已經接納了(le)不少西醫的(de)方子，包括建立愛(ài)心援助小組、熱(rè)線以及出台各類文件、政策，從實際效果來(lái)看應該有所作用(yòng)但是療效并不顯著。而治本性質的(de)中藥方目前似乎還(hái)尚未踐行，諸如加速轉型、升級或者廠區(qū)搬遷至内陸、東南(nán)亞經濟欠發達地區(qū)等，因爲這(zhè)些辦法确實非一日之功就可(kě)以實現。

其實所有的(de)藥方都遺漏了(le)這(zhè)樣的(de)思路，便是轉換學習(xí)對(duì)象和(hé)模式，并向全面和(hé)均衡的(de)管理(lǐ)模式轉向，在理(lǐ)念和(hé)實踐上防止繼續片面和(hé)偏激。以富士康的(de)績效管理(lǐ)轉向爲例，無疑需要加大(dà)力度和(hé)加快(kuài)速度改變其績效管理(lǐ)導向，至于具體該如何轉、向哪裏轉，筆者在此援引幾家家電和(hé)電池制造企業的(de)例子來(lái)回答(dá)。

績效轉向，功夫在詩外

某民營電池制造企業A的(de)績效管理(lǐ)也(yě)面臨“向左走還(hái)是向右走”的(de)問題，此前效法的(de)對(duì)象也(yě)是英美(měi)模式，績效管理(lǐ)體系從表面看來(lái)非常科學、完備、複雜(zá)，流程、文檔不計其數，但現實結果是：績效管理(lǐ)不過是認認真真走形式，因爲績效考評的(de)結果往往因人(rén)情等最終毫無用(yòng)處，而且，在管理(lǐ)規模越來(lái)越大(dà)的(de)同時(shí)，人(rén)員(yuán)的(de)流動率越來(lái)越高(gāo)，管理(lǐ)則越來(lái)越沒有辦法。

爲了(le)改變這(zhè)一現狀并希望從多(duō)方著(zhe)力改變管理(lǐ)等問題，A企業派出了(le)包括人(rén)力資源部、生産部、質量部、工程部等多(duō)部門管理(lǐ)者前往某日資家電制造企業B和(hé)電池企業C參觀學習(xí)，并讓一行人(rén)歸來(lái)後撰文報告此行的(de)學習(xí)收獲。因爲作爲同行的(de)C企業，确實是用(yòng)更小的(de)土地面積、更高(gāo)的(de)空間利用(yòng)率、更好的(de)自動化(huà)和(hé)流程水(shuǐ)準，實現了(le)更可(kě)觀的(de)利潤、更低的(de)人(rén)員(yuán)流動率。

在衆多(duō)的(de)彙報中，大(dà)家歸納出了(le)這(zhè)樣的(de)共識，那就是B、C企業的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念落實在細節化(huà)的(de)行爲之中，并且從廠房(fáng)設計、原料采購(gòu)、機械設備等多(duō)方面保證高(gāo)效、安全、低成本，而不是像中國大(dà)多(duō)數企業的(de)做(zuò)法，重質量、抓效益、安全生産、以人(rén)爲本等等宣傳多(duō)于實踐，且成本意識根本沒有在企業建立之初細化(huà)到各個(gè)環節，更極少利用(yòng)相關環節的(de)關聯性降低損耗，多(duō)半是将節約成本的(de)重任全部壓在使用(yòng)人(rén)工以及具體的(de)生産、銷售環節，由此讓企業的(de)管理(lǐ)尤其是績效管理(lǐ)難度加大(dà)。

舉例來(lái)講，C企業根據節省物(wù)流損耗的(de)需要，按照(zhào)工藝流程将廠區(qū)設計成烏龜型，這(zhè)一設計如果換成國内企業來(lái)審核，多(duō)半會出于美(měi)觀的(de)需要而予以否決，但這(zhè)個(gè)設計方案在C企業卻并不受到阻礙。再比如強調安全生産，B企業從員(yuán)工工裝到廠房(fáng)逃生通(tōng)道，以及所有可(kě)能出現危險的(de)地方都又精心設計的(de)保護或提示，這(zhè)樣的(de)做(zuò)法既可(kě)以有效減少員(yuán)工因工受傷的(de)幾率，也(yě)可(kě)以讓員(yuán)工充分(fēn)感受到企業管理(lǐ)的(de)細心和(hé)周到，覺得(de)自己是被關心、被愛(ài)護的(de)。僅此兩項看似細枝末節的(de)環節，便能有效節省物(wù)流時(shí)間、人(rén)力、物(wù)力以及醫療成本等多(duō)項費用(yòng)，而諸如此類看似細枝末節産生的(de)節約開支，如果換成完全依靠壓榨人(rén)工成本來(lái)實現，估計B企業很可(kě)能會位于“血汗工廠”之列。B企業的(de)管理(lǐ)結果是：通(tōng)過這(zhè)樣的(de)管理(lǐ)，不僅可(kě)以給員(yuán)工很好的(de)薪酬回報和(hé)工作環境，而且可(kě)以更好地進行投資擴建，企業處于良性循環狀态。

另有一家意大(dà)利在華的(de)電池企業D，也(yě)和(hé)A企業是同行，與後者在人(rén)力配備上需要龐大(dà)的(de)服務和(hé)人(rén)員(yuán)維護隊伍不同，D企業隻用(yòng)很少的(de)人(rén)就解決了(le)和(hé)A企業同類型的(de)問題。原因在于D企業的(de)市場(chǎng)定位是銀行客戶，這(zhè)類企業使用(yòng)電池的(de)頻(pín)率相對(duì)要低得(de)多(duō)，因此産品的(de)故障率也(yě)很低，但A企業的(de)産品面向的(de)是電信運營商這(zhè)類電池使用(yòng)率很高(gāo)的(de)企業，這(zhè)類企業因爲使用(yòng)産品的(de)環境多(duō)在室外，尤其是偏遠(yuǎn)山區(qū)，因此對(duì)産品的(de)質量要求非常高(gāo)但故障率也(yě)很高(gāo)，因此A企業必須配備相應的(de)人(rén)員(yuán)跟蹤服務。

更讓A企業無奈的(de)是，D企業的(de)産品和(hé)服務換取的(de)利潤額遠(yuǎn)高(gāo)于自己，因爲D企業的(de)産品和(hé)市場(chǎng)搶占了(le)戰略性的(de)高(gāo)端市場(chǎng)，而A企業占據的(de)是普遍性的(de)非高(gāo)端市場(chǎng)。如果A要搶占D的(de)市場(chǎng)份額，無疑需要做(zuò)戰略轉型和(hé)産業升級，但這(zhè)卻并非一蹴而就或者任誰都可(kě)以的(de)事。

讀罷以上案例，回歸到企業的(de)績效管理(lǐ)問題上，我們可(kě)以明(míng)确，提升企業的(de)績效管理(lǐ)水(shuǐ)平其實是“功夫在詩外”的(de)事，但是這(zhè)并不代表績效管理(lǐ)本身毫無用(yòng)武之地，因爲基于殊途同歸的(de)結果，績效管理(lǐ)不應該局限于自己的(de)一畝三分(fēn)地，單純著(zhe)眼于做(zuò)崗位分(fēn)析、績效計劃、績效溝通(tōng)及考核等工作，更應該從自己要實現的(de)目标層面，與其他(tā)環節銜接，所謂“借他(tā)山之石攻玉”。換言之，績效管理(lǐ)更大(dà)的(de)轉向，還(hái)不僅僅是學習(xí)某種模式或理(lǐ)念，并絞盡腦(nǎo)汁想著(zhe)怎麽推行，也(yě)不僅僅是空喊“以人(rén)爲本”、“安全生産”等口号，而是要把視野擴散到企業的(de)各部門各環節，将利于企業績效管理(lǐ)生長(cháng)、開花、結果的(de)土壤、陽光(guāng)、空氣全部彙聚，然後才可(kě)能碩果累累！

殘酷現實：“工具”命運依舊(jiù)

如前所述，績效管理(lǐ)并非依靠自身就可(kě)以解決問題，而衆多(duō)的(de)内外部因素中，國家政策的(de)影(yǐng)響也(yě)許是更大(dà)的(de)前提。現在政府主導“公平優先、兼顧效率”，與七八十年代主張“效益優先、兼顧公平”相比，政策有了(le)明(míng)顯轉向。原因在于：七八十年代允許和(hé)鼓勵一部分(fēn)人(rén)先富起來(lái)，先富帶動後富，但結果是先富起來(lái)的(de)人(rén)越來(lái)越富，社會貧富差距因此越來(lái)越大(dà)，社會的(de)穩定性無疑遭遇風險，所以國家需要縮小貧富差距，限制貧富繼續兩極分(fēn)化(huà)、避免極端化(huà)。

顯然，目前的(de)政策并不符合真正意義上的(de)公平競争原則，但鑒于此前公平原則導向非公平的(de)事實結果，以及先富起來(lái)的(de)人(rén)不乏利用(yòng)資源優勢等條件跻身其中，并因此導緻兩極分(fēn)化(huà)越來(lái)越嚴重，現行政策提高(gāo)最低工資标準與限制高(gāo)薪階層的(de)水(shuǐ)平和(hé)比例并行的(de)舉措自有其合理(lǐ)性。遵循政策指導，企業在進行績效管理(lǐ)的(de)過程中，無疑不能繼續鼓勵收入差距拉大(dà)，但問題同時(shí)出現了(le)：已經被市場(chǎng)化(huà)熏陶、被商業利益誘惑過的(de)人(rén)，還(hái)能接受“大(dà)家都差不太多(duō)”的(de)模式嗎？這(zhè)種相對(duì)的(de)平衡是所有人(rén)都願意接受的(de)嗎？

而且，單純的(de)績效管理(lǐ)對(duì)于薪酬、獎金組成的(de)收入控制并沒有那麽強大(dà)的(de)作用(yòng)力，特别是在科學嚴密的(de)績效管理(lǐ)體系下(xià)，收入水(shuǐ)平實際受整個(gè)企業的(de)績效水(shuǐ)平限制，崗位分(fēn)析、目标分(fēn)解等等并沒有和(hé)工資挂鈎，尤其是像日本企業推行技能等級制，将更直接依賴持之以恒、學習(xí)技能爲主的(de)精神以及相應的(de)培訓體系等。盡管培訓和(hé)學習(xí)肯定是好事，但心态不穩定、追求短期見收益的(de)人(rén)未必接納，人(rén)員(yuán)流動率過大(dà)的(de)企業也(yě)未必能承受。這(zhè)也(yě)是目前績效管理(lǐ)中很大(dà)的(de)一個(gè)難點。

而除此之外，績效管理(lǐ)過程中溝通(tōng)不暢、評估結果毫無實效也(yě)是企業普遍遭遇的(de)現實難題，前者是因爲各部門忙于其他(tā)事務對(duì)績效溝通(tōng)置若罔聞或忽略不管，後者是對(duì)績效評價結果以人(rén)情、關系扭曲，形成一陰一陽兩套系統抗衡。績效管理(lǐ)的(de)最終結果多(duō)半是人(rén)力資源部做(zuò)出妥協，績效管理(lǐ)淪爲管理(lǐ)哲學或既得(de)利益者分(fēn)配利益的(de)工具。

但總體來(lái)講，不适應新情況的(de)舊(jiù)管理(lǐ)模式肯定需要變化(huà)，無論是改革還(hái)是改良，且都不能因人(rén)天生恐懼新生事物(wù)的(de)心理(lǐ)而廢止。這(zhè)其中，也(yě)許還(hái)是有不少企業堅持粗放型的(de)訂單/任務管理(lǐ)導向，但現實已經表明(míng)它并非卓越無暇的(de)模式，績效管理(lǐ)的(de)現實趨勢首先是會和(hé)信息系統緊密結合，從而更加科學化(huà)、精細化(huà)和(hé)系統化(huà)，而從績效管理(lǐ)與任職資格結合的(de)考核實踐(如華爲的(de)任職資格體系)來(lái)看，其将績效管理(lǐ)整個(gè)過程拉長(cháng)，考評結果和(hé)個(gè)人(rén)以及企業的(de)長(cháng)期利益關系結合，都無疑是契合發展需要，并且和(hé)筆者個(gè)人(rén)傾向的(de)未來(lái)績效管理(lǐ)趨勢之一——即向全面和(hé)均衡水(shuǐ)平回歸——一緻。

績效管理(lǐ)向左還(hái)是右？

對(duì)于未來(lái)績效管理(lǐ)的(de)趨勢，個(gè)人(rén)傾向這(zhè)樣的(de)三大(dà)趨勢，其一是向傳統文化(huà)和(hé)思想回歸，并且從一些本土的(de)中小企業土生土長(cháng)的(de)經驗中汲取智慧。其二是向全面和(hé)均衡水(shuǐ)平回歸，在遵循法律和(hé)基本社會規範的(de)前提下(xià)讓企業管理(lǐ)充滿人(rén)情味，特别是基于80、90後就業人(rén)群的(de)特點，未來(lái)的(de)企業管理(lǐ)應該充分(fēn)表現出對(duì)于人(rén)的(de)尊重和(hé)關懷，培育良好的(de)企業文化(huà)和(hé)職場(chǎng)生存環境。其三是更切實際。

對(duì)于最後這(zhè)種趨向，具體而言，它首先表現爲和(hé)企業實際需要結合，如果一家企業擁有獨特的(de)産品，生産流程優化(huà)、自動化(huà)程度高(gāo)，生産經營能力很強，并且各方面都能很好地配合，其績效管理(lǐ)完全可(kě)以全面體系化(huà)。但如果一家企業隻是根基初建，或者各方面的(de)配套都跟不上，進行績效考核等關鍵性環節也(yě)沒有問題，隻要其目的(de)在于幫助達成企業目标。所以，批評中國很多(duō)企業将績效管理(lǐ)等同于績效考核的(de)觀點，其實反倒是脫離了(le)中國大(dà)多(duō)數企業管理(lǐ)的(de)實際。

其次是和(hé)組織的(de)性質契合，對(duì)于事業單位或政府部門而言，其績效管理(lǐ)也(yě)許更适合非績效的(de)管理(lǐ)，确切地說是非通(tōng)常企業追求的(de)經濟效益績效，而是考核專業水(shuǐ)準(類似于企業生産的(de)産品質量和(hé)品牌)、“客戶”滿意度(如學生、家長(cháng)以及用(yòng)人(rén)單位對(duì)于教育的(de)滿意度評價)、環境保護、社會責任以及社會服務水(shuǐ)平等指标。遺憾的(de)是，當下(xià)非企業部門的(de)績效管理(lǐ)并非如此，當前教師的(de)績效工資改革就是一例。從其推行的(de)效果來(lái)看改革并不理(lǐ)想，實際是陷入了(le)績效主義的(de)思維。對(duì)于經營性質的(de)組織，績效管理(lǐ)肯定是不可(kě)少的(de)，而其最高(gāo)境界應該是非績效考核的(de)管理(lǐ)，即運用(yòng)考核之外的(de)其他(tā)辦法來(lái)達成績效考核所希望實現的(de)目标，這(zhè)些辦法包括通(tōng)過工業布局、流程優化(huà)、機械自動化(huà)等提高(gāo)效率，将對(duì)人(rén)的(de)關注轉移到人(rén)之外的(de)系統和(hé)工具，并在提高(gāo)企業經營績效和(hé)員(yuán)工待遇的(de)同時(shí)，縮小行業以及崗位之間的(de)收入差距。

在此需要強調的(de)是，績效主義也(yě)許會遭遇不同意見：從資本的(de)角度來(lái)看，績效主義或許一點問題沒有，因爲績效管理(lǐ)在其看來(lái)就是意味著(zhe)利潤，意味著(zhe)經濟效益最大(dà)化(huà)，有著(zhe)追逐利潤本性的(de)企業與之一拍(pāi)即合。但從人(rén)本主義的(de)角度來(lái)看，績效主義導緻人(rén)性冷(lěng)漠和(hé)文化(huà)荒漠化(huà)，以及缺乏對(duì)人(rén)的(de)尊重和(hé)關懷，其殘酷本性無疑與提倡體面勞動和(hé)文明(míng)用(yòng)工背道而馳。

所以，現實中确實有著(zhe)這(zhè)樣的(de)矛盾：你可(kě)以認爲績效主義尤其是任務/業績導向是遵循自然界弱肉強食的(de)法則，就像有的(de)動物(wù)天生是吃(chī)草(cǎo)和(hé)需要逃跑，另外一些動物(wù)則天生以肉食和(hé)追逐攻擊爲主——有的(de)企業占據産業鏈的(de)高(gāo)端可(kě)以盤剝他(tā)人(rén)，有的(de)企業身居産業鏈的(de)末端必須接受被擠壓；有的(de)員(yuán)工在代工廠被最大(dà)化(huà)地壓榨，有的(de)員(yuán)工跻身管理(lǐ)溫和(hé)的(de)組織中體面勞動，這(zhè)些都是物(wù)競天擇的(de)結果。而且，人(rén)性化(huà)的(de)企業和(hé)管理(lǐ)并不意味著(zhe)就一定好，前提是企業要足以生存，否則，僅僅老闆好有什(shén)麽用(yòng)，企業沒有業績也(yě)就意味著(zhe)老闆的(de)善待是空頭支票(piào)和(hé)不切實際，同時(shí)也(yě)意味著(zhe)員(yuán)工隻會面臨多(duō)重煎熬。當然，與此同時(shí)你也(yě)可(kě)以完全否定績效主義的(de)這(zhè)種狹隘短視，從人(rén)類發展的(de)動力和(hé)對(duì)于幸福等終極追求出發，在根本上否定績效主義的(de)根基與未來(lái)。

故此，績效主義自身其實也(yě)面臨著(zhe)左還(hái)是右的(de)搖擺抉擇，而答(dá)案則要靠未來(lái)的(de)實踐檢驗！