國有企業是國家經濟發展的(de)主力軍和(hé)發展我國社會主義市場(chǎng)經濟的(de)重要支柱，是推進國家現代化(huà)、保障人(rén)民共同利益的(de)重要力量，是我們黨和(hé)國家事業發展的(de)重要物(wù)質基礎和(hé)政治基礎。2015 年 8月(yuè)，中共中央、國務院聯合下(xià)發《關于深化(huà)國有企業改革的(de)指導意見》，明(míng)确要進一步完善現代企業制度，健全法人(rén)治理(lǐ)結構。2017 年 4 月(yuè)，國務院辦公廳下(xià)發《關于進一步完善國有企業法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)指導意見》，明(míng)确完善國有企業法人(rén)治理(lǐ)結構是全面依法治企、推進國家治理(lǐ)體系和(hé)治理(lǐ)能力現代化(huà)的(de)内在要求，是新一輪國有企業改革的(de)重要任務。國有企業進一步完善法人(rén)治理(lǐ)結構，建立中國特色的(de)現代企業制度已成爲新一輪國資國企改革的(de)焦點。

1 現階段完善國有企業法人(rén)治理(lǐ)結構中存在的(de)問題

       随著(zhe)國有企業改革步伐的(de)推進，當前多(duō)數國有企業進行了(le)公司制、股份制改革，向市場(chǎng)化(huà)、專業化(huà)、國際化(huà)方向提升核心競争力。但從實踐情況看，部分(fēn)企業尚未形成有效的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構，權責不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較爲突出；依法治企、中國特色現代企業制度建設仍不完善，一些董事會、監事會形同虛設，選派或推薦的(de)董監高(gāo)人(rén)員(yuán)未能真正代表出資人(rén)依法履職。這(zhè)些問題主要體現在 4 個(gè)方面

1.1 事權梳理(lǐ)和(hé)履職盡責方面

       很多(duō)傳統國有企業因特殊的(de)曆史原因，形成了(le)習(xí)慣或固有的(de)管理(lǐ)流程和(hé)方式，部分(fēn)企業集團還(hái)對(duì)其實施了(le)數字化(huà)集成。但從依法治企、完善法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)角度來(lái)說，這(zhè)些延續傳統國有企業行政化(huà)思維或人(rén)制化(huà)管理(lǐ)的(de)習(xí)慣存在諸多(duō)不足，特别是對(duì)黨委會、董事會、監事會、經理(lǐ)層、職代會的(de)角色定位不清，責任邊界模糊，權利職責不明(míng)。人(rén)力資源部門在開展“三定”工作時(shí)一般隻制定部門職責，很少會明(míng)晰這(zhè)些機構的(de)權責并設定相應的(de)流程。黨委會核心作用(yòng)發揮與法人(rén)治理(lǐ)結構融合不夠，董事會、監事會、經理(lǐ)層協同作用(yòng)發揮不足，職代會依法行使職權、維護職工合法權益的(de)維權意識不強；職能部門與董事會專業委員(yuán)會之間隻存在“點”狀對(duì)接而非“線”上聯動；董事會專業委員(yuán)會的(de)專家作用(yòng)發揮不突出。

1.2 人(rén)員(yuán)選拔和(hé)制度完善方面

 大(dà)型國有企業集團對(duì)下(xià)屬企業和(hé)領導人(rén)員(yuán)的(de)管理(lǐ)，一般采用(yòng)分(fēn)層分(fēn)類管理(lǐ)方式，以基于資産管理(lǐ)架構下(xià)的(de)組織管理(lǐ)居多(duō)。從法人(rén)治理(lǐ)結構來(lái)說，凡由集團直接投資的(de)，都要根據所投資企業（以下(xià)簡稱“任職企業”）的(de)性質選派或推薦相應的(de)董監高(gāo)人(rén)員(yuán)。

 某大(dà)型國有企業集團國内并表企業有 350 多(duō)家，集團直接投資的(de)企業有 40 多(duō)家，而直接管理(lǐ)的(de)企業隻有 20 多(duō)家。直接投資的(de)企業中，集團均有選派或推薦相應的(de)董監高(gāo)人(rén)員(yuán)。但事實上，在人(rén)員(yuán)選拔上，直管企業和(hé)非直管企業差異很大(dà)。對(duì) 20 多(duō)家直管企業選派或推薦的(de)董監高(gāo)人(rén)員(yuán)以專職爲主，且需進行推薦、考察、公示等嚴格的(de)幹部選拔任用(yòng)流程；對(duì)非直管企業選派或推薦董監高(gāo)人(rén)員(yuán)的(de)做(zuò)法相對(duì)比較簡單：主要選擇業務關聯度較大(dà)的(de)企業人(rén)員(yuán)或集團财務、資産經營、審計等相關職能部門人(rén)員(yuán)兼職。對(duì)于兼職人(rén)員(yuán)的(de)履職情況（态度）、履職成效（價值）、所任職企業對(duì)其的(de)評價（績效）、任職期限（聘任）等都沒有明(míng)确規定，缺乏相應的(de)管理(lǐ)制度。

1.3 考核激勵和(hé)淘汰約束方面

  很多(duō)企業比較重視對(duì)直管企業的(de)考核管理(lǐ)，尤其是對(duì)個(gè)人(rén)（如黨委書(shū)記、董事長(cháng)、總經理(lǐ)或監事長(cháng)等）的(de)考核，但缺乏對(duì)黨委會、董事會、監事會、經理(lǐ)層的(de)整體履職要求和(hé)考核評價，缺乏淘汰約束機制。

  對(duì)非直管企業所選派或推薦的(de)董監高(gāo)人(rén)員(yuán)缺乏足夠的(de)重視，缺乏系統的(de)約束和(hé)考核體系。履職對(duì)象對(duì)所任職企業的(de)戰略定位、經營情況、風險識别、轉型發展等信息獲取缺乏原動力和(hé)主動性，信息掌握不全面、不充分(fēn)、不及時(shí)，無法充分(fēn)發揮他(tā)們的(de)作用(yòng)和(hé)價值。甚至出現個(gè)别履職對(duì)象因兼職過多(duō)，疲于應對(duì)，其董監事工作處于“空轉”狀态的(de)現象。這(zhè)些履職對(duì)象履職優劣與其職務升降、薪資調整、解聘續聘之間沒有形成必然的(de)聯動機制。

1.4 培訓賦能和(hé)服務保障方面

      在充分(fēn)競争的(de)市場(chǎng)中，爲節約管理(lǐ)成本，集團一般都不設專門機構負責對(duì)履職對(duì)象的(de)日常管理(lǐ)、動态跟蹤等工作。組織機構不健全導緻履職對(duì)象缺少專業化(huà)指導和(hé)培訓，缺少任職企業應提供的(de)必要性支撐和(hé)保障。多(duō)種因素疊加削弱了(le)履職對(duì)象的(de)積極性和(hé)履職效能，甚至有些履職對(duì)象對(duì)所任職企業的(de)責、權、利不清晰，存在嚴重的(de)履職能力恐慌現象。

2 完善國有企業法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)對(duì)策思考

       國有企業完善法人(rén)治理(lǐ)結構，建設中國特色現代企業制度是一項長(cháng)期而細緻的(de)工作，是一項系統工程，其涉及面廣、專業性強、環節煩瑣。有一定曆史的(de)大(dà)型國有企業集團，曆史積澱較爲豐厚，在完善法人(rén)治理(lǐ)結構，建設現代企業制度過程中出現一些問題和(hé)狀況在所難免。

針對(duì)上述問題，認爲應從以下(xià) 4 方面加以改進。

2.1 依法依規明(míng)權責

  彼得(de)·德魯克曾經說過：“企業需要的(de)就是一個(gè)管理(lǐ)原則。這(zhè)一原則能夠讓人(rén)充分(fēn)發揮特長(cháng)、擔負責任，凝聚共同的(de)願景和(hé)一緻的(de)努力方向，建立起團隊合作和(hé)集體協作，并能調和(hé)個(gè)人(rén)目标與共同利益”。國有企業應該依照(zhào)《中華人(rén)民共和(hé)國公司法》《公司章(zhāng)程》規定，以人(rén)力資源“三定”思維進一步理(lǐ)順黨委會、董事會、監事會、經理(lǐ)層和(hé)職代會之間的(de)權責定位和(hé)行權方式，規範權力運行、強化(huà)權利責任對(duì)等，降低管理(lǐ)内耗，杜絕越位、缺位等現象，提升管控效能，促進高(gāo)效發展。

  集團董監事會是整個(gè)集團依法治理(lǐ)的(de)核心，要進一步發揮集團外部董監事的(de)作用(yòng)，理(lǐ)順外部董監事的(de)權責、作用(yòng)、關系，增強其履職效能。強化(huà)集團董事會各專業委員(yuán)會與總部相關職能部室之間的(de)關系，制定總部對(duì)口職能部門與董事會專業委員(yuán)會的(de)工作聯絡機制和(hé)第一責任人(rén)制度，以充分(fēn)發揮專業委員(yuán)會的(de)作用(yòng)和(hé)價值，提升決策效率和(hé)效能。

2.2 廣開渠道選對(duì)人(rén)

       對(duì)非直接管理(lǐ)的(de)企業，制定選派或推薦董監高(gāo)人(rén)員(yuán)選拔聘用(yòng)制度，進一步完善選派或推薦對(duì)象的(de)任職條件、選拔聘任以及任期時(shí)間、調任解聘等制度流程。建立健全集團外派董監高(gāo)人(rén)員(yuán)的(de)公開招聘、競争上崗等制度，拓寬選人(rén)用(yòng)人(rén)視野和(hé)渠道。建立分(fēn)層分(fēn)類的(de)市場(chǎng)化(huà)公開招聘制度，依法規範各類用(yòng)工管理(lǐ)，形成“幹部能上能下(xià)、員(yuán)工能進能出、收入能增能減”的(de)市場(chǎng)化(huà)機制，突破思想束縛和(hé)機制瓶頸，補齊制度短闆，激發人(rén)才動力活力，增強企業競争力。

       梳理(lǐ)現有派出或推薦人(rén)員(yuán)情況，進一步優化(huà)調整。對(duì)曆史原因形成的(de)不合理(lǐ)現象進行逐步調整，平穩過渡，對(duì)不能勝任的(de)履職人(rén)員(yuán)及時(shí)予以免職；确定合理(lǐ)的(de)兼職數量，對(duì)過度兼職的(de)予以減少，逐步改變履職缺位、兼職過多(duō)現象；解決資産關系、業務闆塊關系和(hé)管理(lǐ)關系不一緻等問題。

2.3 明(míng)确制度強考核

  對(duì)集團派出或推薦的(de)董監高(gāo)人(rén)員(yuán)進一步明(míng)确授權事項、權責邊界、考核評價要求；建立定期報告、專項報告、重大(dà)事項報告等彙報體系。通(tōng)過履職對(duì)象的(de)勤勉盡責倒逼任職企業在重大(dà)決策、重大(dà)項目、專項工作以及特殊任務要求等重大(dà)事項上方向正确、過程合規、結果可(kě)控。在此基礎上制定并完善相應履職流程，逐步實現信息化(huà)管控和(hé)數字化(huà)集成，提升履職效率和(hé)效能。

  對(duì)履職對(duì)象的(de)履職态度、履職能力、勤勉程度、工作實績等實施多(duō)維度評價 （評價主體含所任職企業及集團相關職能、業務部門等）。在相關法律法規和(hé)規章(zhāng)制度許可(kě)範圍内，對(duì)兼職對(duì)象适度考慮工作補貼，建立激勵與約束方案，形成考核結果與工作補貼線性挂鈎，與解聘續聘、提職加薪等協同聯動。

2.4 培訓保障賦新能

       建立集團職能部門與外部董監事的(de)信息溝通(tōng)和(hé)聯絡人(rén)機制，爲外部董監事科學合理(lǐ)決策提供信息來(lái)源和(hé)保證。建立外部董監事參加集團重大(dà)會議(yì)、專題會議(yì)、重大(dà)項目中期討(tǎo)論等參會機制；制定對(duì)集團外部董監事在重大(dà)政策、市場(chǎng)前沿、行業趨勢、管理(lǐ)創新等方面的(de)年度學習(xí)和(hé)培訓計劃，拓寬外部董監事的(de)視野，充分(fēn)發揮其專業優勢和(hé)集成優勢，形成共同調研、共商大(dà)計、共謀發展的(de)新格局；優化(huà)對(duì)集團外部董監事的(de)支撐，充分(fēn)發揮專業委員(yuán)會的(de)作用(yòng)。

       加強對(duì)集團派出或推薦董監高(gāo)人(rén)員(yuán)的(de)培訓和(hé)保障。建立多(duō)部門協同機制，多(duō)形式加強對(duì)外派董監高(gāo)人(rén)員(yuán)的(de)培訓和(hé)指導，明(míng)确其職責、權利和(hé)義務，提升其履職能力；以“管家式服務”建立聯絡人(rén)制度，做(zuò)好向外派董監高(gāo)履職人(rén)員(yuán)提供保障的(de)“導航儀”。

3 結語

       國有企業是中國特色社會主義的(de)重要物(wù)質基礎和(hé)政治基礎，改革開放 40 年來(lái)，我國國有企業在體制機制改革上持續深化(huà)。黨的(de)十九屆四中全會聚焦堅持和(hé)完善中國特色社會主義制度、推進國家治理(lǐ)體系和(hé)治理(lǐ)能力現代化(huà)，明(míng)确提出要深化(huà)國有企業改革，完善中國特色現代企業制度。國有企業完善法人(rén)治理(lǐ)結構，建立中國特色現代企業制度是一項系統工程，既要有貫徹“權責法定、權責透明(míng)、協調運轉、有效制衡”的(de)法治思想，又要有“目标量化(huà)、責任封閉”的(de)管理(lǐ)思維，還(hái)要受各企業錯綜複雜(zá)的(de)實際情況制約。要從戰略角度深刻理(lǐ)解完善法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)重要性，以資本爲核心，堅持效率優先，優化(huà)流程再造，加強組織配置，細化(huà)操作方案，全面形成适應現代企業制度、獨具企業特點、科學高(gāo)效實用(yòng)的(de)依法治企工作體系，提升企業核心競争力。