對(duì)企業各級領導者而言，搭班子包括三重職責： 其一，依據經營戰略建立企業核心領導班子；其二，建立整個(gè)組織的(de)梯隊計劃；其三，依據戰略動态适時(shí)調整班子構成。此即柳傳志先生所說的(de)“搭班子”。 

中國經濟的(de)快(kuài)速發展成就了(le)很多(duō)人(rén)的(de)創業夢。 我們常常見到這(zhè)樣的(de)企業：經過十到二十年的(de)艱苦創業，成就了(le)一個(gè)年營業額幾十億甚至過百億的(de)企業集團，人(rén)員(yuán)從最初幾個(gè)“一同打地鋪的(de)兄弟(dì)”壯大(dà)爲數千甚至上萬人(rén)的(de)團隊。 

在野蠻生長(cháng)似的(de)創業成功之後，創始人(rén)或是董事會（以下(xià)統稱“創始人(rén)”） 有了(le)新的(de)願景和(hé)發展藍圖，亟需開啓職業化(huà)和(hé)科學化(huà)的(de)管理(lǐ)實踐。這(zhè)意味著(zhe)其團隊尤其管理(lǐ)團隊能力亟待提升，以确保不辱使命。他(tā)們在組織能力建設中面臨的(de)首要挑戰是如何搭建核心班子。

 

這(zhè)時(shí)候，擺在創始人(rén)面前的(de)是這(zhè)樣一個(gè)棋局：一端坐(zuò)著(zhe)其本人(rén)，胸懷百年基業的(de)理(lǐ)想；另一端坐(zuò)著(zhe)很多(duō)人(rén)，帶著(zhe)小富即安，固步自封的(de)心态，有時(shí)還(hái)坐(zuò)著(zhe)一個(gè)帶著(zhe)局限性的(de)自我。

這(zhè)一局棋的(de)成功将爲其所追求的(de)百年基業提供關鍵性動力。而要拿下(xià)好這(zhè)局棋，創始人(rén)所面臨的(de)，相比其創業經曆是全新的(de)挑戰。依據筆者在一些企業參與核心班子構建的(de)輔導與咨詢經驗，謹分(fēn)享一些感悟與建議(yì)，包括爲走好這(zhè)局棋所能展開的(de)回合與任務，與業界專家們切磋。 

第一回合： 确立組織能力需求與架構

任務之一，依據戰略需求确定關鍵組織能力需求。其中涉及：

• 班子搭建策略需基于經營戰略目标，充分(fēn)考量經營環境，确保其有效履行戰略使命，包括提高(gāo)企業經營效益，增強核心競争力和(hé)競争優勢。 

• 在考量業務複雜(zá)程度基礎上，著(zhe)眼決策效率，資源規模效益，創新能力等，決定組織架構模式，如：職能型組織，事業部組織，矩陣組織，控股公司，和(hé)網絡型組織等。  

• 對(duì)于剛剛創業成功的(de)企業來(lái)說， 班子搭建可(kě)以邀請外部顧問協助，讓企業現有核心團隊成員(yuán)(包括創業“元老級”人(rén)物(wù))一同集思廣益，就經營戰略對(duì)組織能力，價值鏈設置，以及人(rén)員(yuán)能力要求達成共識。 

 

任務之二，确立關鍵崗位與班子架構。所謂關鍵崗位，對(duì)于一個(gè)大(dà)型公司而言，即“首席”字頭崗位。在确立哪些崗位爲“首席”崗位時(shí)，根據不同的(de)經營戰略與價值理(lǐ)念，不同的(de)組織會采取不同的(de)考量。典型的(de)考量維度包括：

• 如何影(yǐng)響财務效益，如：營業額，利潤率；

• 如何影(yǐng)響運營成效，如：流程優化(huà)，資源配置；

• 如何影(yǐng)響長(cháng)期價值創造活動，如：戰略制定，業務轉型，成長(cháng)機會發掘，技術路徑，新産品開發，人(rén)才發展；

• 如何影(yǐng)響外部客戶，如：市場(chǎng)策略，客戶關系，新産品推廣，質量管理(lǐ)，服務；

• 崗位價值評價參照(zhào)系， 如: 市場(chǎng)和(hé)其他(tā)組織對(duì)該崗位的(de)評價；該崗位的(de)市場(chǎng)競争力；

• 崗位發揮影(yǐng)響的(de)方式, 如：管理(lǐ)其他(tā)關鍵崗位；影(yǐng)響其他(tā)崗位績效；工作需要跨越組織邊界；需要随機應變的(de)采取對(duì)策；

• 崗位發揮影(yǐng)響的(de)條件，如：需要多(duō)方面技能和(hé)/或稀缺技能; 需要高(gāo)度授權;

• 缺位所緻影(yǐng)響，如：若任職者離職，對(duì)組織的(de)影(yǐng)響程度。 

 

需要注意的(de)是，關鍵崗位與否，可(kě)能會與行業或運營特點有關。比方，一些金融機構會習(xí)慣性的(de)将風控職能放在關鍵崗位上；有些房(fáng)地産企業，會将法務崗位列爲關鍵崗位；一家礦業公司可(kě)能會長(cháng)期将安全健康環保崗位列爲關鍵崗位。

企業的(de)一些特定戰略舉措或項目，也(yě)會成爲考量要素之一。比方，一家企業實行大(dà)規模并購(gòu)，便暫時(shí)将并購(gòu)整合負責人(rén)列爲關鍵崗位。 

 

所有關鍵崗位将被納入班子。 必要時(shí)，考慮到變革管理(lǐ)的(de)挑戰等因素，可(kě)以設置近期架構，中期架構，和(hé)遠(yuǎn)期架構。但需要确保這(zhè)三個(gè)架構有機銜接，渾圓一體。

 

第二回合： 評估現有人(rén)員(yuán)能力及其差距

任務之三：客觀地評估現有在職人(rén)員(yuán)的(de)能力。對(duì)于一個(gè)剛剛走過創業階段的(de)企業來(lái)說，這(zhè)無疑是一個(gè)極其敏感的(de)話(huà)題。

通(tōng)常做(zuò)法是：在實施這(zhè)一評估時(shí)，要求大(dà)家“集體起立”，讓集體面對(duì)一個(gè)“全新的(de)”， 僅有首席執行官一人(rén)，或甚至空無一人(rén)的(de)班子架構。 

創始人(rén)客觀地評估原領導者們是否符合班子崗位要求，是否該有人(rén)“坐(zuò)下(xià)”。暫不考慮原下(xià)屬人(rén)員(yuán)是否需提拔上位。側重從績效結果與領導力表現兩個(gè)維度評估。這(zhè)裏所說的(de)領導力，務必和(hé)企業的(de)核心價值觀高(gāo)度吻合。 

 

任務之四：明(míng)确各位的(de)适配性，根據替換風險決定人(rén)員(yuán)去留與否和(hé)輕重緩急。在找出現有人(rén)員(yuán)能力缺口之後，簡單粗暴地讓有缺點的(de)人(rén)“坐(zuò)冷(lěng)闆凳”，對(duì)員(yuán)工不公平，對(duì)企業也(yě)未必是好事。在評估人(rén)員(yuán)與崗位的(de)适配性時(shí)，需要注意：

• 其一，建議(yì)采用(yòng)知名專業機構的(de)領導力模型工具，評估核心能力的(de)強弱。 全球著名領導人(rén)才顧問公司Boyden基于在全球七十多(duō)年的(de)咨詢經驗總結出成功領導所需的(de)九大(dà)能力模型（BLM），在全球衆多(duō)企業高(gāo)管測評中廣受歡迎。

• 其二，講求“跳一跳，夠得(de)著(zhe)”的(de)原則：選擇有一定能力發展空間的(de)人(rén)選，常常能激勵被任命者爲“天降大(dà)任”滿腔熱(rè)忱。 當然需要注意用(yòng)專業的(de)方法去把握此所謂“能力發展空間“的(de)尺度。 

• 其三，需要考慮班子領導風格的(de)相互匹配。和(hé)諧性搭配的(de)班子強于執行力。對(duì)于一些力求創新的(de)民企而言，班子成員(yuán)風格以适度互補型爲佳。最佳實踐表明(míng)，積極沖突有助于創新。 

 

通(tōng)過簡單矩陣可(kě)以知道：誰是可(kě)用(yòng)人(rén)選，誰是不可(kě)用(yòng)人(rén)選。接下(xià)來(lái)，需要評估替換風險。可(kě)以将所有“老班子成員(yuán)”的(de)适配性和(hé)替換管理(lǐ)難度擱在一個(gè)九宮格上，列出替換與否和(hé)輕重緩急，并通(tōng)過該九宮格周期性地回顧，跟進與執行。 

 

第三回合： 尋找缺位的(de)領導者

 

任務之五：決定是“内部提拔”還(hái)是“對(duì)外招聘”。一旦決策好哪一個(gè)崗位需要立即尋找合适人(rén)選替補, 就需要決定是内部提拔還(hái)是外部招聘 – 這(zhè)一決策實際上是一個(gè)“世界性難題”，沒有标準答(dá)案。以下(xià)思考維度能有助于創始人(rén)有效決策:

• 招聘成本:包括直接成本和(hé)間接成本如何？

• 外部人(rén)才的(de)可(kě)獲得(de)性：是否涉及市場(chǎng)稀缺技能? 專業技能和(hé)“軟技能”哪個(gè)重要？

• 内部人(rén)選的(de)成熟度: 候選人(rén)所需技能的(de)最低下(xià)限是哪些? 内部候選人(rén)是否存在？ 

• 如屬内部提拔，相應的(de)培訓輔導策略如何？是否可(kě)行？成本多(duō)少？ 

• 對(duì)外招聘與對(duì)内提拔各自需要多(duō)少時(shí)間?

• 對(duì)外招聘與對(duì)内提拔各自的(de)“備胎計劃”以及可(kě)能涉及的(de)過度計劃如何？

 

常常有人(rén)疑惑：“創二代”能不能接班？ 筆者的(de)回答(dá)是: 爲什(shén)麽不可(kě)以？ 如果我們選人(rén)的(de)标準符合企業的(de)最高(gāo)利益，如果我們的(de)選拔流程公平公正，就應該鼓勵“創二代”角逐公司的(de)班子成員(yuán)甚至首席執行官的(de)職位。 

 

任務之六：如何選擇和(hé)啓用(yòng)高(gāo)質量的(de)獵頭服務？ “獵頭”實際名稱爲“高(gāo)管搜尋”。

它是一項專業性很強的(de)管理(lǐ)咨詢服務, 世界上已經形成了(le)非常成熟的(de)搜尋技術。

無數實踐證明(míng)：高(gāo)水(shuǐ)準的(de)獵頭顧問能真正成爲企業的(de)業務夥伴， 低劣的(de)獵頭顧問隻會成爲企業的(de)“豬隊友”，給企業造成損害，甚至帶來(lái)災難。

作爲“首席”字頭的(de)崗位招聘，選擇獵頭時(shí)，可(kě)以參照(zhào)以下(xià)标準： 

• 獵頭團隊的(de)能力結構：行業知識，職能知識和(hé)當地執行力；

• 獵頭顧問的(de)識才與辯才能力：利用(yòng)豐富經驗，個(gè)人(rén)專業技能，與先進技術手段，準确評估高(gāo)管人(rén)選對(duì)目标崗位在技能，文化(huà)與動力等方面的(de)适配性；

• 獵頭公司的(de)聲譽與品牌： 有一些記錄與特征能代表聲名卓著，如：連續數年被知名機構列爲全球十佳的(de)獵頭公司；長(cháng)期作爲AESC成員(yuán)，熟悉并承諾奉行AESC行爲标準的(de)獵頭公司；在全球成功運營幾十年甚至半個(gè)多(duō)世紀的(de)獵頭公司；高(gāo)端客戶的(de)數量與推薦等。

• 質量保障：萬一出現候選人(rén)入職後一定時(shí)期内離職的(de)情況，獵頭公司承諾免費填補；

• 禁獵政策：優秀的(de)獵頭公司會明(míng)确承諾并嚴格奉行：對(duì)一切客戶的(de)禁獵 – 一定時(shí)期内，不“挖角“客戶的(de)在職員(yuán)工（外加對(duì)成功候選人(rén)的(de)禁獵承諾）。 

 

任務之七：著(zhe)力推行一些高(gāo)效務實的(de)培養項目。對(duì)當選爲班子成員(yuán)的(de)領導者和(hé)被列爲公司未來(lái)高(gāo)潛質人(rén)才的(de)員(yuán)工，都需要本著(zhe)這(zhè)樣一個(gè)邏輯制定培養計劃：在所安排的(de)培養活動中，“在崗訓練”占70%， “閱曆拓展”占20%，“課堂學習(xí)”占10% 。

需要就學習(xí)發展制定明(míng)确可(kě)量化(huà)的(de)目标，确保實施。切忌讓該類領導者或員(yuán)工“開無軌電車”。 

換句話(huà)說，企業需要設計和(hé)實施有效的(de)培養計劃，确保各類渠道的(de)學習(xí)資源好鋼用(yòng)在刀(dāo)刃上。 

另外，需要确保該類學習(xí)發展計劃和(hé)公司對(duì)員(yuán)工的(de)季度/周期性工作回顧與年度績效評估密切挂鈎，确保學以緻用(yòng)，避免“學一套，做(zuò)一套”。

 

第四回合：任命領導者并确保班子成功 

任務之八：推行有效導入計劃：好的(de)開端等于成功的(de)一半。創始人(rén)将确保導入計劃的(de)建立與實施，确保新人(rén)或者新班子很快(kuài)進入角色。對(duì)于外部“空降”人(rén)選， 這(zhè)一工作顯得(de)更爲重要。以下(xià)是一些典型的(de)舉措：

• 适時(shí)做(zuò)好前期關鍵“利益相關者”的(de)溝通(tōng)工作；

• 組織和(hé)實施有效的(de)公開任命宣傳工作；

• 組織有效的(de)組織，業務，文化(huà)與工具的(de)培訓；

• 創始人(rén)勢必要親自參與一些關鍵的(de)面晤（如與關鍵客戶和(hé)政府機構的(de)見面）；

• 創始人(rén)可(kě)以考慮對(duì)“空降”人(rén)選寄予一些“私人(rén)訂制”的(de)關心，由此建立相互間的(de)信任。

 

任務之九：“扶上馬，送一程”。密切跟進新人(rén)/新班子前6-12個(gè)月(yuè)履職的(de)情況，一來(lái)呐喊助威，二來(lái)保駕護航，三來(lái)輔導其及時(shí)校準工作策略與工作重點。 

這(zhè)對(duì)于新人(rén)/新班子适應新角色，應對(duì)新挑戰，以及保持高(gāo)績效尤爲重要。通(tōng)過獵頭顧問招聘的(de)“空降”人(rén)選，公司可(kě)以邀請獵頭顧問參與這(zhè)一過程，同時(shí)要确保輔導與培訓安排及時(shí)到位。

 

上述“四回合九任務”棋譜隻是針對(duì)企業從“創業”轉向“職業”情形下(xià)班子升級所作的(de)一個(gè)演示。 

必要時(shí)，創始人(rén)可(kě)以依據企業自身所處階段，針對(duì)各具特色的(de)戰略需求與組織情形進行因地制宜地的(de)安排與決策。創始人(rén)務必有決心赢得(de)這(zhè)盤棋。如果有人(rén)，包括那些“一起打過地鋪的(de)兄弟(dì)”想作梗，劉強東說了(le)，“那不是我兄弟(dì)！”