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一、緒論
在當今的(de)市場(chǎng)經濟環境下(xià),國有企業之間的(de)競争越來(lái)越激烈。現今,随著(zhe)社會和(hé)經濟的(de)飛(fēi)速發展,國有企業想在如此激烈的(de)市場(chǎng)競争中得(de)到穩定優秀的(de)生存和(hé)發展,就要使高(gāo)效的(de)人(rén)力資源和(hé)高(gāo)效的(de)員(yuán)工績效考核制度相結合,以此來(lái)促進企業管理(lǐ)的(de)優化(huà),激發員(yuán)工的(de)積極性和(hé)創造力,以便更好地完成組織的(de)目标、達成組織願景。其中,很重要的(de)一個(gè)環節就是員(yuán)工的(de)績效考核,因爲個(gè)人(rén)的(de)績效結果不僅關系到每一個(gè)員(yuán)工的(de)自身利益,也(yě)關系著(zhe)國企本身的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展,這(zhè)對(duì)企業的(de)發展具有巨大(dà)意義。同時(shí),國有企業的(de)績效考核結果對(duì)于确定企業員(yuán)工的(de)薪金報酬、發放的(de)獎金及職務的(de)調整變動等方面都具有直接的(de)影(yǐng)響,不僅如此,這(zhè)還(hái)關系到國有企業的(de)未來(lái)發展和(hé)中國經濟的(de)未來(lái)前景。爲了(le)國有企業的(de)長(cháng)期發展,必須對(duì)國有企業員(yuán)工績效考核進行改革。
二、績效考核的(de)基本内容
1. 績效考核的(de)準則
一是關鍵指标的(de)準确性;二是考核内容的(de)合理(lǐ)性;三是考核過程的(de)公平性;四是考核結果的(de)客觀性。國有企業要将考核結果與員(yuán)工切身利益相聯系,不僅要将績效考核反映到最終結果裏,還(hái)要落實到細微工作中去。企業制定考核的(de)指标後,要及時(shí)對(duì)企業員(yuán)工進行公示,讓所有員(yuán)工都了(le)解和(hé)清楚企業員(yuán)工績效考核的(de)方式和(hé)标準。績效考核應利用(yòng)明(míng)确的(de)制度化(huà)标準去衡量每名員(yuán)工的(de)工作效率,掌握員(yuán)工工作情況。因此,績效考核體系包含的(de)每個(gè)指标都應體現它的(de)目的(de)。若績效考核的(de)指标自身無法滿足上述準則,也(yě)就意味著(zhe)績效考核無存在的(de)根本性依據。
2. 績效考核的(de)内容
一共有三個(gè)方面:一是績效方面;二是能力方面;三是态度方面。而作爲國有企業的(de)考核内容,首當其沖的(de)就是工作績效,工作績效是績效考核中最重要的(de)内容,所以絕大(dà)部分(fēn)國有企業都将工作績效考核視爲年度工作重要的(de)一部分(fēn)。工作能力可(kě)以從績效考核中看出來(lái),同時(shí)也(yě)能看出來(lái)員(yuán)工對(duì)企業的(de)貢獻程度。工作能力是指員(yuán)工能否勝任該項工作所具備的(de)素質、知識與技能,這(zhè)些都可(kě)以從績效考核中得(de)出。工作态度就是指員(yuán)工對(duì)待工作積極或是消極,這(zhè)也(yě)決定了(le)員(yuán)工的(de)工作效率的(de)高(gāo)低程度,直接影(yǐng)響著(zhe)員(yuán)工的(de)薪資福利待遇。
3. 國有企業績效考核的(de)工具
(1) 目标管理(lǐ)
德魯克認爲,一個(gè)組織的(de)使命和(hé)最終目的(de)都必須轉化(huà)爲目标,而總體目标則隻有分(fēn)解爲更小的(de)目标以後,才能夠被員(yuán)工更容易的(de)接受和(hé)實現,并且,他(tā)認爲設置的(de)目标應當滿足“SMART”原則。在國有企業中,關于考核目标的(de)确定,需要讓老闆和(hé)下(xià)屬一起,根據企業的(de)總體目标,各自制定目标,并在目标管理(lǐ)的(de)實施階段,管理(lǐ)人(rén)員(yuán)進行權限下(xià)放,讓員(yuán)工做(zuò)到自我控制,獨立自主地完成各自選擇并确定的(de)工作任務,這(zhè)樣有利于發揮員(yuán)工的(de)主觀能動性、有利于激勵員(yuán)工的(de)工作積極性、有利于激發員(yuán)工的(de)創造性。而在國有企業中,目标管理(lǐ)的(de)實施要注意幾個(gè)先決條件:參與式的(de)管理(lǐ)模式、組織清晰有序、及時(shí)準确的(de)反饋總結。
(2) 關鍵績效指标
關鍵績效指标是指将組織戰略目标逐步分(fēn)析而最終産生的(de),具有可(kě)操作性,可(kě)以用(yòng)以衡量組織戰略實施效果的(de)關鍵性指标體系,可(kě)以達到提升企業經營管理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)經濟效益的(de)作用(yòng)。同時(shí),企業戰略目标也(yě)可(kě)以被有利促進。關鍵績效指标是一個(gè)整體性的(de)指标體系,這(zhè)其中包含三個(gè)層次:組織、部門和(hé)個(gè)人(rén)的(de)指标。
(3) 平衡計分(fēn)卡
平衡計分(fēn)卡是一個(gè)由财務、客戶、内部業務流程、學習(xí)和(hé)成長(cháng)等四個(gè)方面構成,用(yòng)來(lái)将企業戰略的(de)總體規劃轉化(huà)爲可(kě)以進行量化(huà)的(de)指标,并且可(kě)以有效地去衡量各個(gè)指标和(hé)具體的(de)目标值,從而制定出與指标相對(duì)應的(de)詳細行動計劃方案和(hé)預算(suàn)管理(lǐ)表格。平衡計分(fēn)卡不隻是一個(gè)對(duì)戰略進行描述的(de)工具,也(yě)是平衡很多(duō)指标的(de)重要方法,利用(yòng)平衡計分(fēn)卡是爲了(le)實現企業價值最大(dà)化(huà)。
随著(zhe)知識經濟的(de)快(kuài)速發展,績效管理(lǐ)工具正在逐步呈現出以戰略爲中心、多(duō)維度、多(duō)角度、多(duō)層次的(de)發展趨勢。國有企業應該清晰地認識到使用(yòng)績效管理(lǐ)工具的(de)優勢和(hé)劣勢,并結合國有企業的(de)具體實際,科學合理(lǐ)的(de)應用(yòng)和(hé)完善績效管理(lǐ)工具,以提高(gāo)企業的(de)績效管理(lǐ)水(shuǐ)平。
4. 績效考核對(duì)國有企業的(de)重要性
(1) 實現人(rén)力資源最佳配置
目前現代國有企業的(de)公司規模宏大(dà),數量多(duō),所以設置的(de)崗位也(yě)很多(duō),不利于單位組織的(de)改革發展。通(tōng)過績效考核可(kě)以更明(míng)了(le)的(de)看到員(yuán)工的(de)優勢和(hé)長(cháng)處。對(duì)員(yuán)工進行績效考核還(hái)能夠爲企業創造更高(gāo)的(de)經濟效益,并且對(duì)員(yuán)工自身的(de)發展也(yě)有一定的(de)好處。
(2) 實現按勞分(fēn)配競争機制
現如今,由于私人(rén)企業中的(de)競争十分(fēn)激烈,所以就會導緻一系列的(de)負面連鎖反應,所以企業要求對(duì)員(yuán)工進行績效考核,如果員(yuán)工沒有高(gāo)績效就會被淘汰或者降職,然後導緻私企中失業率較高(gāo),會出現較爲嚴重的(de)抵觸情緒,工作穩定性差,這(zhè)與國有企業中工作穩定、薪金穩定形成對(duì)比。國有企業工作情況相對(duì)穩定,這(zhè)樣就會導緻國有企業員(yuán)工消極怠工,會嚴重影(yǐng)響經濟效益。
(3) 充分(fēn)挖掘人(rén)力資源價值
進行績效考核可(kě)以有效發掘員(yuán)工的(de)優點和(hé)長(cháng)處,通(tōng)過績效考核可(kě)以将員(yuán)工分(fēn)配到他(tā)自己擅長(cháng)的(de)領域和(hé)崗位去,爲他(tā)個(gè)人(rén)的(de)價值實現和(hé)企業的(de)經濟收益達到最大(dà)。如果有“雙擔”人(rén)員(yuán),則可(kě)以讓身兼數職的(de)人(rén)來(lái)爲企業創造更大(dà)的(de)價值,進一步提升其職業認同。
三、國有企業績效考核的(de)現狀及存在問題
1. 績效考核體系目标尚未明(míng)确
我國目前國有企業所運用(yòng)的(de)績效考核體系存在問題,首先就包括沒有明(míng)确制定績效考核目标,這(zhè)就導緻績效考核目标所具有的(de)針對(duì)性不強、有效性不充分(fēn)。同時(shí),這(zhè)也(yě)會導緻制定的(de)績效考核目标的(de)客觀科學性不豐富,可(kě)能會使績效考核呈現的(de)最終結果的(de)參考性不夠。績效考核的(de)主題目标不明(míng)會令員(yuán)工反感。當前企業在績效管理(lǐ)和(hé)評價中僅是針對(duì)績效指标來(lái)完成對(duì)工作的(de)評價,無法真正指導企業的(de)發展和(hé)經營工作。
2. 管理(lǐ)理(lǐ)念較爲傳統
現在還(hái)是有很多(duō)國企的(de)績效考核方法和(hé)理(lǐ)念較爲傳統,不敢引進新興的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)方式,導緻績效管理(lǐ)思路較爲傳統,與新時(shí)代企業發展需求有一定的(de)脫節。這(zhè)樣不能解決員(yuán)工在工作中出現的(de)問題,也(yě)不能及時(shí)發現員(yuán)工的(de)績效差異,不能進行有效管理(lǐ)。如此便會出現績效考核結果無法有效體現員(yuán)工的(de)實際情況,進而影(yǐng)響人(rén)力資源管理(lǐ)效果。
3. 考核制度不夠完善
完善的(de)考核制度是保障績效考核效果的(de)重要基礎,對(duì)考核過程進行科學規範,但當前的(de)考核制度建設相對(duì)滞後,缺乏長(cháng)效管理(lǐ)機制,無法根據實際管理(lǐ)情況對(duì)相關規章(zhāng)制度進行及時(shí)調整,無法對(duì)考核工作提供有效的(de)制度保障。很多(duō)國企雖然設置了(le)考核制度,但是缺乏監督環節,這(zhè)樣的(de)員(yuán)工績效考核如果缺失了(le)其他(tā)部門進行輔助、支持和(hé)監督,就算(suàn)已經制定了(le)有效的(de)考核指标和(hé)内容,也(yě)依然無法達到理(lǐ)想的(de)效果。
4. 考核結果的(de)利用(yòng)率不高(gāo)
績效考核結果是人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)重要依據,但在實際的(de)管理(lǐ)活動中,考核結果的(de)利用(yòng)率較低,無法将績效考核與其他(tā)管理(lǐ)活動進行有效結合,不利于績效考核價值的(de)高(gāo)效實現。績效考核的(de)結果和(hé)現實的(de)聯系不緊密,就不能将結果運用(yòng)到員(yuán)工培訓、職位晉升等管理(lǐ)活動中。國有企業在進行績效考核之後并沒有對(duì)員(yuán)工公布考核結果,很多(duō)員(yuán)工經常質疑其真實性,這(zhè)樣的(de)績效考核的(de)反饋利用(yòng)率不高(gāo)、績效考核的(de)作用(yòng)發揮不全面。
5. 考核過程缺少溝通(tōng)機制
考核過程缺少溝通(tōng)機制考核過程的(de)交流與溝通(tōng),對(duì)企業績效考核的(de)有效實施起著(zhe)至關重要的(de)作用(yòng)。國有企業中,管理(lǐ)層次繁多(duō)冗長(cháng),這(zhè)就使得(de)管理(lǐ)層和(hé)員(yuán)工之間、管理(lǐ)層和(hé)管理(lǐ)層之間的(de)溝通(tōng)出現問題,從而導緻有關績效考核的(de)信息傳遞也(yě)會出現問題,最終使員(yuán)工無法在績效考核中找準自己的(de)位置、不足之處、改進方面和(hé)個(gè)人(rén)價值,更無法從績效考核中得(de)到自我成就感和(hé)滿足感。績效考核中缺少溝通(tōng)機制的(de)話(huà),在很大(dà)程度上影(yǐng)響了(le)考核對(duì)員(yuán)工指導作用(yòng)的(de)發揮。
四、國有企業員(yuán)工績效考核優化(huà)措施
1. 明(míng)确績效考核目标
績效考核的(de)第一步就是要明(míng)确績效考核目标,隻有先将績效考核的(de)目标确定了(le)才會有計劃和(hé)分(fēn)析。國有企業績效考核要想建立一個(gè)完整的(de)考核體系,就首先要結合企業的(de)實際情況,再和(hé)部門、管理(lǐ)層和(hé)員(yuán)工層進行充分(fēn)溝通(tōng)的(de)基礎上,根據每個(gè)部門的(de)不同特點因材施教做(zuò)出不同的(de)考核指标。适時(shí)引入市場(chǎng)化(huà)激勵機制,注重結果性指标與過程性指标的(de)均衡,定性指标與定量指标的(de)平衡。不僅如此,企業内部還(hái)應當根據具體實施反應進行适當調整,加強部門之間的(de)聯系溝通(tōng),适時(shí)修訂目标和(hé)指标,調整校改考核方案并确定績效目标。
2. 更新管理(lǐ)理(lǐ)念
作爲國有企業,不應當死守規矩,應當引進新型管理(lǐ)方式,創新管理(lǐ)理(lǐ)念。随著(zhe)時(shí)代的(de)發展和(hé)知識的(de)進步,新員(yuán)工的(de)認知創新也(yě)在不斷更叠。作爲國有企業,應當跟進時(shí)代的(de)步伐,将新員(yuán)工的(de)新風尚融入到管理(lǐ)理(lǐ)念當中,循序漸進。管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)創新還(hái)需要以滿足大(dà)多(duō)數人(rén)的(de)需求爲基礎,才能達到創新管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)最大(dà)滿意度。
3. 建立完善的(de)績效考核機制
企業在對(duì)員(yuán)工進行績效考核時(shí)需要多(duō)角度地看待問題,考核的(de)基本指标就是工作人(rén)員(yuán)是否能夠按時(shí)按量地完成每天的(de)工作内容,保持績效考核機制的(de)活力與健康。通(tōng)過制定明(míng)确的(de)規章(zhāng)制度,爲績效考核提供一定的(de)參考标準。從績效考核的(de)人(rén)員(yuán)挑選、機制的(de)流程制定、績效目标的(de)确定、績效考核結果的(de)分(fēn)析、考核結果的(de)利用(yòng)價值等方面,都要形成一套完成流暢的(de)績效考核機制。混亂的(de)考核機制隻會導緻考核的(de)不準确性更大(dà),結果的(de)可(kě)利用(yòng)部分(fēn)更低,終究會是一場(chǎng)績效考核的(de)鬧劇。
4. 加強績效考核結果反饋
當績效考核完成之後,要注意績效考核的(de)反饋結果,這(zhè)樣有利于員(yuán)工根據自己的(de)績效考核結果,發現自己的(de)不足之處,進行調整或更改,從而提高(gāo)自我能力和(hé)工作效率。國企内部管理(lǐ)人(rén)員(yuán)應當協同負責考核的(de)人(rén)員(yuán),根據考核結果對(duì)此次考核過程進行及時(shí)複盤,便于落實考核結果的(de)反饋應用(yòng)。在績效考核結果的(de)獎懲中,對(duì)于表現不錯、過往對(duì)企業公司有重大(dà)貢獻的(de)員(yuán)工需要進行獎勵,使員(yuán)工能夠在工作中發揮出自己更大(dà)的(de)能力和(hé)價值,爲企業的(de)運行提供更大(dà)的(de)動力。對(duì)于表現情況不太好的(de)員(yuán)工,要及時(shí)進行溝通(tōng)了(le)解情況,采取相應的(de)處理(lǐ)方法,加強管理(lǐ)。在員(yuán)工有績效考核相關疑問時(shí),能夠做(zuò)到及時(shí)且準确的(de)回複。
5. 健全績效溝通(tōng)管理(lǐ)機制
爲保障國有企業績效管理(lǐ)過程中績效溝通(tōng)工作開展的(de)有效性,必須建立完善的(de)績效溝通(tōng)機制,持續性地開展績效溝通(tōng)。國有企業應該基于實際,同員(yuán)工交流討(tǎo)論,努力使管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工之間的(de)雙向溝通(tōng)具有一定的(de)效果的(de)作用(yòng),從根本上提高(gāo)績效溝通(tōng)的(de)效率、提高(gāo)績效評估的(de)結果反饋、更好地滿足員(yuán)工績效溝通(tōng)的(de)需求。在制定溝通(tōng)機制過程中,不根據目标管理(lǐ)方法,加強每個(gè)員(yuán)工的(de)參與度,盡量使得(de)每名員(yuán)工都能夠制定自己的(de)績效目标。企業也(yě)要通(tōng)過績效溝通(tōng)去及時(shí)地發現問題,找出問題原因、解決問題。與此同時(shí),也(yě)需要企業上下(xià)根據大(dà)方向不斷調整績效指标,最大(dà)程度地發揮溝通(tōng)機制的(de)積極作用(yòng),進而更好地提高(gāo)組織效率。
五、結束語
國有企業的(de)管理(lǐ)中,員(yuán)工績效考核是很重要的(de)一部分(fēn)。對(duì)員(yuán)工進行必要的(de)績效考核有利于對(duì)員(yuán)工的(de)情況進行詳細的(de)了(le)解,通(tōng)過績效考核可(kě)以爲國企的(de)管理(lǐ)提供相應的(de)依據,改善管理(lǐ)方式,以此來(lái)調動員(yuán)工的(de)工作積極性。優秀的(de)績效考核離不開完善的(de)考核計劃、明(míng)确的(de)考核目标和(hé)指标,所以要明(míng)确考核原則,優化(huà)考核體系,加強績效考核過程中的(de)溝通(tōng),逐步完善内部考核制度,讓員(yuán)工及時(shí)了(le)解自己的(de)績效考核結果。高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)要根據考核結果及時(shí)完善管理(lǐ)方法,改進管理(lǐ)手段,爲員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)成長(cháng)創造有利條件,讓員(yuán)工對(duì)企業有歸屬感、對(duì)自身有榮譽感、對(duì)工作有成就感。同時(shí)端正自己的(de)工作态度,認識自己的(de)不足,不斷地學習(xí)和(hé)進步,這(zhè)樣才能在企業中得(de)到很好的(de)發展,實現自我價值。國有企業績效管理(lǐ)工作與企業溝通(tōng)水(shuǐ)平的(de)高(gāo)低有著(zhe)密不可(kě)分(fēn)的(de)聯系。績效結果的(de)充分(fēn)利用(yòng)不僅能夠提升各個(gè)員(yuán)工的(de)工作質量,也(yě)能體現出績效考核的(de)真正價值,從而提升國有企業運營的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平。因此要完善國有企業的(de)績效管理(lǐ)溝通(tōng)渠道,讓員(yuán)工能通(tōng)過多(duō)種方式表達自己的(de)想法,推動國有企業管理(lǐ)成效的(de)提升,促進國有企業整體水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)。