随著(zhe)中國經濟的(de)不斷發展，中國企業間的(de)競争亦越演越烈，競争的(de)戰場(chǎng)已由市場(chǎng)競争轉向了(le)人(rén)才獲取的(de)競争。企業已經意識到，隻有獲得(de)高(gāo)素質的(de)人(rén)才，才可(kě)使自己赢得(de)市場(chǎng)競争與擁有持續增長(cháng)的(de)能力，人(rén)才争奪大(dà)戰的(de)戰鼓已咚咚響起。最近去上海參加2010年人(rén)力資本論壇，論壇的(de)一大(dà)主題“人(rén)才發展”也(yě)确實證明(míng)了(le)這(zhè)一點，此次論壇人(rén)才發展的(de)主題圍繞著(zhe)如何獲得(de)、保留、激勵、發展員(yuán)工進行了(le)精彩的(de)分(fēn)享與討(tǎo)論。

參加本次大(dà)會，讓我有這(zhè)樣一些感受和(hé)思考：

一、中國企業人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平發展的(de)不均衡 

從大(dà)陸地區(qū)來(lái)看，企業人(rén)力資源的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平與區(qū)域經濟發展水(shuǐ)平一緻，上海、北(běi)京、廣州等沿海地區(qū)——中部地區(qū)——西部地區(qū)，人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平亦是從高(gāo)到低。

從第一梯隊：上海、北(běi)京、廣州等地區(qū)來(lái)看，人(rén)力資源部門及人(rén)力資源管理(lǐ)者的(de)角色已經成爲了(le)企業的(de)戰略夥伴，管理(lǐ)重點已不再是人(rén)力資源的(de)系統構建，而是人(rén)力資源發展的(de)權變管理(lǐ)。這(zhè)要求人(rén)力資源管理(lǐ)者不但具有專業的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)管理(lǐ)知識與應用(yòng)能力，更重要的(de)是必須理(lǐ)解組織的(de)戰略目标與業務關鍵，并做(zuò)出相應的(de)人(rén)力資源行動策略。

從第三梯隊西部地區(qū)來(lái)看：大(dà)部分(fēn)的(de)企業人(rén)力資源的(de)管理(lǐ)仍停留在人(rén)事管理(lǐ)階段，人(rén)力資源管理(lǐ)者的(de)大(dà)部分(fēn)精力用(yòng)于人(rén)員(yuán)招聘、薪資計算(suàn)、人(rén)事合同與保險福利手續辦理(lǐ)等，績效管理(lǐ)處于起步和(hé)探索的(de)階段。人(rén)力資源管理(lǐ)在企業中是“說得(de)重要，其實不重要”的(de)地位（當然這(zhè)與人(rén)力資源管理(lǐ)者本身的(de)專業能力也(yě)不無關系）。

經濟發達地區(qū)的(de)企業由于所面臨的(de)市場(chǎng)環境更加激烈，要求組織的(de)管理(lǐ)能力也(yě)更高(gāo)，我們可(kě)以看到企業的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平與區(qū)域經濟發展水(shuǐ)平形成了(le)正向關系。我在想面對(duì)這(zhè)樣的(de)情況，作爲西部區(qū)域的(de)咨詢公司，作爲一名咨詢顧問，當客戶管理(lǐ)意識不足，管理(lǐ)手段落後的(de)時(shí)，我們是有更多(duō)的(de)責任與義務去幫助客戶厘清問題，制定變革計劃，推動行動舉措。

二、實施人(rén)才戰略  

“如何幫助企業獲得(de)未來(lái)需要的(de)人(rén)才”這(zhè)是企業人(rén)力資源管理(lǐ)者的(de)一個(gè)重要命題。人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)一系列管理(lǐ)活動，應當圍繞著(zhe)這(zhè)一主題開展。

人(rén)力盤點是“獲得(de)未來(lái)人(rén)才”工作的(de)重中之重，企業不僅需要摸清目前的(de)“人(rén)才家底”，更要規劃好未來(lái)的(de)用(yòng)人(rén)需求。我認爲需要做(zuò)到以下(xià)三個(gè)方面：

1基礎功課： 人(rén)力報表統計	2實力進階： 業務需求預測	3高(gāo)手成就： 戰略組織能力預測
統計人(rén)員(yuán)的(de)基本情況，根據曆史數據計算(suàn)增減人(rén)數字。要做(zuò)到這(zhè)一點不難，隻要有曆史的(de)人(rén)力資源報表，人(rén)力資源部自己就可(kě)以完成。	根據未來(lái)業務需求，計算(suàn)人(rén)力資源增減數字。要做(zuò)到這(zhè)一點要求人(rén)力資源管理(lǐ)者對(duì)業務有一定的(de)了(le)解，并與各部門保持較好的(de)溝通(tōng)，使預測的(de)人(rén)數符合業務發展的(de)需要。	根據企業未來(lái)的(de)戰略目标與業務發展，預測人(rén)力資源的(de)增減。要做(zuò)到這(zhè)一點并不容易，首先人(rén)力資源管理(lǐ)者必須對(duì)組織的(de)未來(lái)發展有深刻的(de)理(lǐ)解，清楚地認識到在未來(lái)的(de)三、五年或是更長(cháng)的(de)時(shí)間，組織需要具備什(shén)麽樣的(de)能力。而組織需要擁有什(shén)麽樣的(de)人(rén)才（質與量）可(kě)以幫助組織擁有這(zhè)樣的(de)能力，最終達成組織目标的(de)實現。

做(zuò)好人(rén)才需求預測後，人(rén)力資源的(de)一系列活動才可(kě)能有的(de)放矢的(de)有序開展。

 

三、組織中的(de)領導力發展 

我們看到，80、90後的(de)員(yuán)工呈現這(zhè)樣的(de)一些特點：他(tā)們有較好的(de)知識體系、快(kuài)速的(de)學習(xí)能力，他(tā)們覺得(de)工作隻是生活的(de)一部分(fēn)，不喜歡别人(rén)說教而要自己選擇。面對(duì)新進入企業的(de)這(zhè)樣一代，組織需要給他(tā)們更多(duō)的(de)發展機會，更豐富化(huà)的(de)工作内容，更合理(lǐ)化(huà)的(de)工作時(shí)間安排等等。

我們的(de)企業同時(shí)有60後、70後、80（90）後員(yuán)工，他(tā)們各自的(de)特點都有不同，各自的(de)需求也(yě)有所不同，這(zhè)對(duì)我們組織的(de)領導力提出挑戰，要求我們組織的(de)運營系統，特别是人(rén)力資源管理(lǐ)系統能夠做(zuò)出适時(shí)的(de)反映與調整。

經理(lǐ)人(rén)領導力提升訓練。 “基層員(yuán)工靠中層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)帶領、中層員(yuán)工靠高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)帶領。”在這(zhè)從上向下(xià)的(de)管理(lǐ)過程中，如有環節做(zuò)不到位或是因管理(lǐ)者個(gè)人(rén)的(de)領導力欠缺，将使組織戰略無法達成、運營系統無法正常運轉。我們說組織的(de)管理(lǐ)由“事”與“人(rén)”兩個(gè)系統構成，很多(duō)的(de)企業往往會忽視經理(lǐ)人(rén)領導力的(de)提升，或沒有能力對(duì)經理(lǐ)人(rén)領導力作出提升，這(zhè)使組織效率低下(xià)，甚至影(yǐng)響到企業的(de)管理(lǐ)氛圍，讓員(yuán)工無法專心做(zuò)事、離開組織。所以人(rén)力資源部門應當針對(duì)經理(lǐ)人(rén)的(de)實際情況，有計劃的(de)實施領導力訓練。

員(yuán)工關系。我們需要構建通(tōng)暢的(de)組織内部溝通(tōng)渠道，讓員(yuán)工的(de)想法、需求有效地傳遞到人(rén)力資源部門，傳遞到經理(lǐ)人(rén)，傳遞到企業的(de)領導者，讓員(yuán)工有更多(duō)的(de)機會；許多(duō)員(yuán)工（特别是年輕的(de)員(yuán)工）會看重生活的(de)平衡，我們需要爲組織設計一些有意義的(de)活動，讓員(yuán)工之間、管理(lǐ)者之間、管理(lǐ)者與員(yuán)工之間有機會進行工作之外的(de)溝通(tōng)，促進他(tā)們相互了(le)解、彼此信任。

績效管理(lǐ)。人(rén)力資源部門需要不斷優化(huà)績效管理(lǐ)系統，在績效溝通(tōng)的(de)過程中，讓員(yuán)工更加主動、自願的(de)完成績效目标，當然這(zhè)需要我們對(duì)經理(lǐ)人(rén)的(de)績效溝通(tōng)技巧、績效管理(lǐ)技術加強訓練；加強績效結果的(de)應用(yòng)，讓績效考核的(de)結果不僅運用(yòng)于獎金分(fēn)配，更多(duō)地體現于員(yuán)工的(de)晉升/降職、訓練與輔導、職位輪換等，這(zhè)方面我們可(kě)以看到一些客戶做(zuò)了(le)很好的(de)嘗試，例如中國移動通(tōng)過績效結果與職位晉升的(de)聯系有效促進了(le)績效管理(lǐ)。

薪酬管理(lǐ)。不斷的(de)加薪已無法滿足員(yuán)工需求，我們可(kě)以看到一家企業如果隻在薪資方面想辦法的(de)結果往往是：用(yòng)人(rén)成本不斷上升的(de)同時(shí)，員(yuán)工依然士氣低迷、低績效産出、流失率并未下(xià)降。人(rén)力資源部門應該在非金錢性的(de)報酬方面多(duō)些方法和(hé)手段，例如：給到員(yuán)工更加豐富的(de)工作内容，讓一貫機械、重複的(de)工作增加樂(yuè)趣；制定輪崗計劃，給員(yuán)工更多(duō)的(de)嘗試不同工作内容的(de)機會，幫助員(yuán)工找到職業發展方向、豐富工作技能，同時(shí)也(yě)是進行組織的(de)人(rén)才培養。

當然，培訓管理(lǐ)、文化(huà)管理(lǐ)、招聘/選拔管理(lǐ)等人(rén)力資源管理(lǐ)系統也(yě)是可(kě)以做(zuò)出更多(duō)的(de)創新與調整，使我們的(de)組織、經理(lǐ)人(rén)更加适應管理(lǐ)不同員(yuán)工的(de)需求。因此，我們的(de)人(rén)力資源必須做(zuò)到權變管理(lǐ)，我們的(de)企業必須進行權變領導。

作者：麥肯咨詢顧問 朱亞亭女(nǚ)士