績效管理(lǐ)包括績效計劃、績效輔導、績效考核與評估、績效改進四個(gè)階段。績效輔導階段在整個(gè)績效管理(lǐ)過程中處于中間環節，也(yě)是績效管理(lǐ)循環中耗時(shí)最長(cháng)、最關鍵的(de)一個(gè)環節，是體現管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工共同完成績效目标的(de)關鍵，這(zhè)個(gè)過程的(de)好壞直接影(yǐng)響著(zhe)績效管理(lǐ)的(de)成敗。

我們在對(duì)醫院進行績效輔導過程中，發現以下(xià)幾個(gè)比較突出的(de)問題：

第一，實施績效考核時(shí)，雖然一些科室主任對(duì)本科室職工某些表現不滿意，但是顧忌到職工的(de)面子，爲了(le)不影(yǐng)響科室内部工作的(de)開展，出現不敢批評職工，不敢給職工低分(fēn)的(de)情況，導緻在給考核的(de)分(fēn)數時(shí)出現“人(rén)情分(fēn)”、“面子分(fēn)”，不敢給實際分(fēn)數的(de)情況。

第二，從表面上看，績效考核分(fēn)數通(tōng)過發放工資數額表現出來(lái)，所以大(dà)多(duō)數科室主任都将績效考核的(de)成績直接與工資挂鈎，認爲績效考核的(de)結果就是發工資。

第三，科室主任認爲科室内部的(de)業務工作負擔已經很沉重，績效考核是額外的(de)負擔，在績效計劃的(de)實施過程中僅簡單地填寫幾張考核表，将填考核表等同于績效考核，将績效考核等同于績效管理(lǐ)，這(zhè)些都導緻績效管理(lǐ)無法真正落實到位。

具體來(lái)講，績效輔導階段主要的(de)工作就是持續不斷地績效溝通(tōng)、搜集數據形成考核依據。實施績效輔導主要是爲了(le)了(le)解員(yuán)工工作的(de)進展情況，以便于及時(shí)進行協調和(hé)調整，對(duì)員(yuán)工實施績效計劃的(de)過程進行有效地管理(lǐ)。

爲了(le)使績效考核能夠真正有效地實施，要求科室主任必須把握以下(xià)這(zhè)幾點：

Ø  首先要清楚科室所定的(de)工作目标進展如何，哪些方面進行的(de)好，哪些方面需要進一步改善和(hé)提高(gāo)；

Ø  職工是否在朝著(zhe)既定的(de)績效目标前進，爲使職工更好地完成績效目标，需要做(zuò)哪些改善，是否需要對(duì)職工的(de)績效目标進行調整，如果需要，怎樣調整；

Ø  與職工在哪些方面達成了(le)一緻，還(hái)有哪些方面需要與科室職工進行進一步的(de)溝通(tōng)探討(tǎo)。

從要求可(kě)以看出，簡單的(de)“填表格”、“打分(fēn)數、“發工資”都不是績效考核，而是以績效考核形式督促科室是否實現了(le)初期目标，即是否在按照(zhào)績效計劃開展工作。科室主任與職工共同确定了(le)工作計劃和(hé)評價标準之後，并不是說就不能改變了(le)，那麽如何改變就要适時(shí)地進行績效輔導。

職工在完成計劃的(de)過程中可(kě)能遇到外部障礙、能力缺陷或者其他(tā)意想不到的(de)情況，這(zhè)些情況都會影(yǐng)響計劃的(de)順利完成。遇到這(zhè)些情況的(de)時(shí)候，職工有義務就工作進展情況向科室主任彙報，科室主任有責任幫助下(xià)屬完成績效目标，對(duì)職工出現的(de)偏差進行及時(shí)的(de)糾正，科室主任需與職工共同分(fēn)析問題産生的(de)原因，盡早找到潛在的(de)問題以便在事情變的(de)複雜(zá)之前能實事求是地解決好。

溝通(tōng)，在績效輔導實施過程中，顯得(de)尤爲重要。适時(shí)的(de)溝通(tōng)可(kě)以達到兩個(gè)目的(de)：

首先是醫院職工彙報工作與進展情況，将工作中遇到的(de)障礙向科室主任求助，尋求幫助的(de)方法。如果屬于外部障礙，在可(kě)能的(de)情況下(xià)科室主任要盡量幫助職工排除外部障礙；如果屬于職工本身技能缺陷等問題，科室主任則應提供技能上的(de)幫助或輔導，輔導職工達成績效目标。

其次是科主任對(duì)職工的(de)工作目标與計劃之間出現的(de)偏差應及時(shí)糾正，同時(shí)，科室主任對(duì)于職工突出貢獻和(hé)績優行爲，給予适當的(de)贊揚，可(kě)以極大(dà)地調動員(yuán)工的(de)工作熱(rè)情，使好的(de)行爲得(de)以強化(huà)和(hé)繼續，有利于營造良好組織績效氛圍。

溝通(tōng)的(de)氛圍要求是友好的(de)，不是上級對(duì)下(xià)級進行訓斥，不是上級在下(xià)達命令，也(yě)不是下(xià)級對(duì)上級進行工作檢討(tǎo)。溝通(tōng)是發現問題、解決問題的(de)過程，溝通(tōng)可(kě)以使正式的(de)，也(yě)可(kě)以是非正式的(de)，可(kě)以是書(shū)面的(de)，也(yě)可(kě)以是口頭的(de)。書(shū)面報告比較正式，但是傳統的(de)書(shū)面報告很少涉及到人(rén)與人(rén)之間的(de)對(duì)話(huà)；口頭形式溝通(tōng)的(de)比較及時(shí)，但是不容易留下(xià)記錄，各有優缺點。

具體選擇何種溝通(tōng)方式，可(kě)以根據各個(gè)科室的(de)實際情況決定，最終目的(de)是達到在科室内部構建“溝通(tōng)文化(huà)”，使“心知肚明(míng)”的(de)問題公開化(huà)、透明(míng)化(huà)，而不是讓“問題”成爲職工抱怨的(de)發洩口，進而影(yǐng)響到科室主任和(hé)職工的(de)情緒，惡化(huà)工作關系。良好的(de)溝通(tōng)不僅有利于績效輔導的(de)實施，同時(shí)也(yě)促進績效管理(lǐ)有效地循環，提升醫院績效管理(lǐ)能力。