經典問題一：多(duō)元化(huà)戰略的(de)對(duì)與錯

       對(duì)于中國企業從多(duō)元化(huà)發展，成功轉型專業化(huà)發展這(zhè)樣的(de)案例，我個(gè)人(rén)的(de)經驗确實沒有看到很多(duō)。但是，從集團化(huà)、多(duō)元化(huà)轉型專業化(huà)，有些背景需要了(le)解。

 首先多(duō)元化(huà)戰略的(de)成敗與中國市場(chǎng)的(de)發展階段密切相關。其實，多(duō)元化(huà)戰略在中國也(yě)曾有過普遍成功的(de)階段，比如在改革開放的(de)四十年裏，尤其是中後段。因爲那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)整體呈現高(gāo)增長(cháng)，所以對(duì)于企業來(lái)說，面對(duì)高(gāo)增長(cháng)的(de)市場(chǎng)，自身的(de)業務越多(duō)，體系内就容易有越強的(de)協同性，比如在品牌、渠道、客戶和(hé)運營這(zhè)些方面，所以那時(shí)候企業普遍有做(zuò)大(dà)做(zuò)強的(de)夢想。

 在1960-1980年間，也(yě)就是美(měi)國第三次和(hé)第四次并購(gòu)潮爆發的(de)時(shí)候，也(yě)是美(měi)國多(duō)元化(huà)企業大(dà)興起的(de)階段，多(duō)元化(huà)集團在美(měi)國一般叫Conglomerate（壟斷集團）。在這(zhè)個(gè)時(shí)期，多(duō)元化(huà)戰略或者說多(duō)元化(huà)發展模式，應該是最爲成功的(de)模式，這(zhè)其中最具代表性的(de)應該就是GE（通(tōng)用(yòng)電氣）。雖然現在GE出了(le)一些問題，但是當時(shí)GE的(de)收并購(gòu)體系和(hé)能力之完善已經達到了(le)相當高(gāo)的(de)水(shuǐ)平。他(tā)們能夠很精準的(de)選擇标的(de)、估值和(hé)完成并購(gòu)，并且有效的(de)推動并購(gòu)後整合，實現最終的(de)協同性。美(měi)國這(zhè)類企業還(hái)有很多(duō)，比較知名的(de)還(hái)包括ITT和(hé)Tyco等等，現在仍然很知名還(hái)有丹納赫，尤其是他(tā)們的(de)DBS。

 所以，如果簡單地說多(duō)元化(huà)戰略不好，其實并不客觀，隻能說它有它适應的(de)時(shí)代，而那個(gè)時(shí)代就是高(gāo)增長(cháng)時(shí)代，對(duì)于美(měi)國和(hé)中國來(lái)講都是這(zhè)種情況，隻不過所經曆的(de)高(gāo)增長(cháng)時(shí)代在時(shí)間段上有所差異而已。

發展趨勢：邁向專業化(huà)戰略

 那麽，現在爲什(shén)麽開始從多(duō)元化(huà)戰略轉向專業化(huà)戰略？歸根結底是因爲增長(cháng)空間受限，競争壓力增大(dà)，使得(de)多(duō)元化(huà)集團體系内的(de)協同性價值開始降低。通(tōng)俗點說，以前做(zuò)大(dà)做(zuò)強，比盤子、比實力、比規模，壓人(rén)一頭的(de)企業就有更好的(de)發展空間。但是，現在如果說在相應領域做(zuò)的(de)不是很好，或者說沒有做(zuò)明(míng)白，那很有可(kě)能就做(zuò)不下(xià)去，因爲現在所強調的(de)是專精特新，而不再強調規模效應，局部做(zuò)深做(zuò)透，才有更強的(de)競争力。

 我們之前有過一次討(tǎo)論戰略管理(lǐ)的(de)線下(xià)活動，我對(duì)其中一位戰略人(rén)嘉賓的(de)發言印象很深。他(tā)說好多(duō)企業比較善于做(zuò)加法，因爲這(zhè)樣比較容易，新上一個(gè)業務、買一個(gè)公司，這(zhè)個(gè)大(dà)家都能做(zuò)，反複疊加就能做(zuò)大(dà)規模，但是如前所述在市場(chǎng)比較好的(de)時(shí)候可(kě)以這(zhè)麽操作。但是市場(chǎng)不好，企業做(zuò)減法就很難，或者說很少有人(rén)有這(zhè)個(gè)膽量和(hé)能力來(lái)做(zuò)減法。因爲做(zuò)減法的(de)時(shí)候，減了(le)一塊東西要确保整棟樓不塌，甚至于能夠獲得(de)更好的(de)效率和(hé)效益，這(zhè)需要對(duì)整個(gè)系統有更深刻的(de)認識和(hé)更大(dà)的(de)變革勇氣，這(zhè)個(gè)時(shí)候就需要真正有水(shuǐ)平的(de)領導者才能做(zuò)得(de)到。

       其實企業本身就是很多(duō)部分(fēn)零散連接起來(lái)的(de)一個(gè)體系，很多(duō)時(shí)候或者說很多(duō)情況下(xià)，大(dà)家并不是鐵闆一塊，有著(zhe)各自不同的(de)利益訴求，這(zhè)就使得(de)推動企業的(de)專業化(huà)轉型會更爲困難，所以才需要研究其他(tā)企業轉型成功的(de)案例或者方法，來(lái)給自己的(de)轉型提供經驗。

       因爲簡單來(lái)說，變化(huà)加劇引發市場(chǎng)動蕩，企業在這(zhè)種動蕩之下(xià)，希望能夠生存和(hé)發展，自身是必須要有更強的(de)内在連接和(hé)競争力，那麽唯一的(de)方式隻有聚焦，聚焦到特定行業或者領域，從而實現專業化(huà)發展，構建專業壁壘。而過往的(de)多(duō)元化(huà)集團，尤其是非相關多(duō)元化(huà)集團，其内部各個(gè)業務的(de)連接比較松散和(hé)脆弱，更多(duō)是在借助市場(chǎng)大(dà)勢和(hé)公司的(de)規模與品牌背書(shū)在發展，但是一旦到了(le)專業競争時(shí)代，市場(chǎng)走弱，客戶不再關注規模和(hé)品牌，而開始關注專業優勢的(de)時(shí)候，這(zhè)種模式自然也(yě)就慢(màn)慢(màn)失效了(le)。其實中國的(de)咨詢行業也(yě)在面臨這(zhè)種轉變。而且在中國這(zhè)種過度多(duō)元化(huà)失敗的(de)案例會越來(lái)越多(duō)，之前的(de)海航、方正等等都是如此。所以毫無疑問的(de)時(shí)候，時(shí)代變了(le)成功的(de)模式必然也(yě)需要跟著(zhe)變化(huà)。

      在中國，最近的(de)多(duō)元化(huà)趨勢還(hái)是在互聯網行業，在這(zhè)個(gè)行業基本的(de)邏輯是赢家通(tōng)吃(chī)，所以由于網絡效應的(de)特點，成功的(de)互聯網企業都會形成一定的(de)壟斷，并以此爲基礎借助強大(dà)的(de)流量和(hé)資本優勢，加速收并購(gòu)從而構建自己的(de)多(duō)元化(huà)業務，現在叫做(zuò)生态，所以可(kě)以說這(zhè)也(yě)是多(duō)元化(huà)戰略的(de)一個(gè)現代演進版。但是，這(zhè)樣形成了(le)壟斷、或者說影(yǐng)響了(le)傳統從業者、或者更進一步說是否真的(de)增加了(le)資源配置效率還(hái)是問号，所以這(zhè)也(yě)是市場(chǎng)甚至政府層面不願意看到的(de)，因此才開始祭出反壟斷大(dà)旗和(hé)建立反壟斷機構來(lái)遏制這(zhè)種趨勢。

       但是現在多(duō)元化(huà)戰略的(de)成功還(hái)有兩種可(kě)能性，一種就是國有企業，通(tōng)過國家信用(yòng)和(hé)強管控能力來(lái)實現多(duō)元化(huà)發展，這(zhè)個(gè)首先是實現了(le)強勢的(de)内核，與一般市場(chǎng)化(huà)發展的(de)多(duō)元化(huà)企業不太一樣。比如華潤、中信、招商、光(guāng)大(dà)等等這(zhè)些也(yě)都是比較成功的(de)。再一種可(kě)能性，就是家族企業，比較典型的(de)就是韓國的(de)大(dà)型集團，比如三星、LG、現代等等。他(tā)們更多(duō)是通(tōng)過家族血緣關系或者類似的(de)文化(huà)延伸才能夠做(zuò)好這(zhè)樣的(de)多(duō)元化(huà)企業。所以現在看來(lái)多(duō)元化(huà)集團能夠成功，關鍵還(hái)是在于能夠有一個(gè)強大(dà)的(de)文化(huà)和(hé)管理(lǐ)内核，如果隻是借助市場(chǎng)趨勢簡單疊加的(de)集團化(huà)企業，其實是很難在高(gāo)競争、低增長(cháng)的(de)環境下(xià)保持完整，這(zhè)時(shí)候如何壯士斷腕，保留核心業務，裁撤關聯性低、競争力差的(de)業務成爲了(le)關鍵，如果這(zhè)一步能夠做(zuò)成功，這(zhè)個(gè)多(duō)元化(huà)集團自然而然，也(yě)就從多(duō)元化(huà)發展變成了(le)專業化(huà)發展了(le)。

     “當前這(zhè)個(gè)變局頻(pín)出的(de)時(shí)代決定了(le)，無論是中國還(hái)是國外，專業化(huà)肯定是一個(gè)大(dà)的(de)走向或者趨勢。”

經典問題二：名企案例對(duì)标的(de)困境

 從我們對(duì)很多(duō)中國企業的(de)研究來(lái)看，發現一個(gè)很有意思的(de)現象，就是很多(duō)的(de)企業管理(lǐ)者不願意學方法，而更願意學知名企業的(de)案例。爲什(shén)麽？因爲案例很直接、很鮮活，再加上是知名企業的(de)成功，所以很有說服力，在公司裏面也(yě)容易推動。而且對(duì)于那些真正在華爲、阿裏操盤過具體業務的(de)人(rén)，他(tā)們确實也(yě)可(kě)以講出更多(duō)具體的(de)事情、關鍵的(de)判斷和(hé)更多(duō)操作的(de)細節與經驗，從而讓大(dà)家覺得(de)收獲滿滿，甚至于馬上就可(kě)以在自己的(de)企業實踐，很快(kuài)拿到效果，這(zhè)個(gè)收獲應該是相當的(de)直接。

 企業所處的(de)階段不同也(yě)會有不同的(de)學習(xí)方式。對(duì)于外資企業，實踐很重要，但是更爲重要的(de)是方法論，講方法論他(tā)們是有接受度的(de)。而中國企業的(de)管理(lǐ)者在理(lǐ)論上往往基礎不紮實，在戰略這(zhè)個(gè)領域尤其如此。因爲缺乏理(lǐ)解一些戰略方法和(hé)理(lǐ)論的(de)基礎，所以就聽(tīng)不懂(dǒng)這(zhè)個(gè)理(lǐ)論和(hé)方法到底能怎麽用(yòng)，自然而然就覺得(de)講方法虛無缥缈，沒有什(shén)麽實際的(de)價值。

名企案例對(duì)标的(de)邏輯

       在戰略領域知名企業案例的(de)使用(yòng)應該是這(zhè)樣一個(gè)過程。

       首先要把這(zhè)些知名企業的(de)案例整理(lǐ)歸納成一些一般性的(de)原理(lǐ)或者規則，然後再把這(zhè)些一般性的(de)原理(lǐ)或規則，針對(duì)性地用(yòng)到你的(de)企業所在的(de)行業和(hé)領域的(de)特殊環境中去。

 然而，很多(duō)企業并不知道有這(zhè)樣的(de)曲折過程，而是秉持拿來(lái)主義，學了(le)什(shén)麽直接拿回來(lái)就用(yòng)，這(zhè)樣的(de)話(huà)運氣好了(le)能用(yòng)出來(lái)一些效果，運氣一般的(de)話(huà)可(kě)能就沒有什(shén)麽效果，如果運氣差了(le)，可(kě)能還(hái)會造成邯鄲學步的(de)問題，把企業原來(lái)的(de)一些很好的(de)體系給打亂了(le)。

 要用(yòng)知名企業的(de)案例、對(duì)标，包括他(tā)們的(de)方法和(hé)理(lǐ)論，企業本身得(de)有消化(huà)吸收這(zhè)些知識的(de)水(shuǐ)平和(hé)能承載這(zhè)些東西的(de)基礎。但是，大(dà)家往往不這(zhè)麽看，因爲覺得(de)名企的(de)案例很直接，你看他(tā)弄的(de)都這(zhè)麽好了(le)，我直接拿過來(lái)用(yòng)就不行了(le)嘛。

 如果我們回到戰略最初的(de)定義，就是你和(hé)它是不是一樣？這(zhè)是一個(gè)問題。第二、你的(de)基礎和(hé)它的(de)基礎是不是一樣？第三、你所處的(de)環境和(hé)它所處的(de)環境是不是一樣？所以，這(zhè)個(gè)案例的(de)使用(yòng)需要看很多(duō)條件，并不是複制過來(lái)就可(kě)以用(yòng)。如果真是簡單複制會帶來(lái)什(shén)麽問題呢(ne)？

 雖然可(kě)能學得(de)挺認真，但是沒有領悟到精髓，隻是抄了(le)表面，結果就是導緻關鍵因素沒有把握住，賠了(le)夫人(rén)又折兵(bīng)。

發揮名企案例對(duì)标的(de)價值

       知名企業的(de)案例和(hé)方法不是不能學，而是要想清楚以什(shén)麽心态和(hé)什(shén)麽目的(de)來(lái)學，肯定得(de)有一個(gè)解剖、解構、分(fēn)析、對(duì)應這(zhè)樣一系列的(de)過程。最終可(kě)能是說你學的(de)案例裏面某一塊融合到你自己的(de)既有體系上發揮了(le)價值。所以，如果以華爲爲例，有人(rén)問華爲是不是學習(xí)了(le)某一個(gè)領先的(de)理(lǐ)論從而獲得(de)了(le)今天的(de)成功，我覺得(de)不是。如果你仔細研究華爲的(de)發展過程，尤其是它的(de)管理(lǐ)體系和(hé)機制不斷完善的(de)過程，就能發現他(tā)是一個(gè)不斷學習(xí)和(hé)消化(huà)的(de)過程。他(tā)可(kě)能跟這(zhè)個(gè)公司學習(xí)一些，消化(huà)了(le)，再跟那個(gè)公司學習(xí)一些，再消化(huà)。而不是将自己的(de)未來(lái)寄托在某個(gè)知名公司或者某個(gè)學術大(dà)咖的(de)單一成功理(lǐ)論上面，希望自己一次性搞定所有東西。所以，華爲最強的(de)能力應該是學習(xí)能力，他(tā)們也(yě)叫萃取。很多(duō)企業不應該僅僅是學習(xí)華爲的(de)現有的(de)一些方法和(hé)體系，而是要學習(xí)華爲怎麽學習(xí)别人(rén)的(de)方法，那個(gè)才是構建自身競争力的(de)關鍵。

       所以總結來(lái)看，案例當然是戰略很主要的(de)一個(gè)部分(fēn)，但是理(lǐ)論也(yě)是非常關鍵的(de)部分(fēn)，而且這(zhè)兩個(gè)東西必須組合到一起才能有用(yòng)。很多(duō)人(rén)現在覺得(de)案例直接，理(lǐ)論複雜(zá)，所以不研究理(lǐ)論而隻抄襲案例，這(zhè)樣充其量也(yě)隻能拿到行業的(de)第二名，而且更大(dà)的(de)問題是，如果大(dà)家都學習(xí)某個(gè)知名企業，真的(de)獲得(de)了(le)成功，那很可(kě)能是又出來(lái)一堆很類似的(de)企業，這(zhè)樣其實會導緻更激烈的(de)競争。

 這(zhè)樣無論對(duì)行業和(hé)企業的(de)發展和(hé)創新都沒有什(shén)麽好處，所以還(hái)是要批判地、理(lǐ)性地、腳踏實地地學習(xí)，才能真正學到精華，然後逐步完善自身的(de)體系，從而獲得(de)在相應領域的(de)獨特優勢，這(zhè)個(gè)才是上一篇文章(zhāng)提到的(de)适應專業化(huà)趨勢的(de)正确路徑。

“複制案例還(hái)有一個(gè)根本性的(de)問題，在于可(kě)能學得(de)越認真，離你自己原來(lái)的(de)特色就越遠(yuǎn)。”

經典問題三：如何對(duì)戰略實現量化(huà)

       討(tǎo)論這(zhè)個(gè)問題，需要稍微深入解釋一下(xià)價值導向型管理(lǐ)理(lǐ)論，其實這(zhè)是在歐美(měi)發達國家1980年前後發展出來(lái)的(de)一套理(lǐ)論，應該說有相當的(de)曆史，但是在中國還(hái)處在比較前沿的(de)階段。

 這(zhè)套理(lǐ)論的(de)基礎是股東價值理(lǐ)論，包括更爲基礎的(de)MM定理(lǐ)，其最大(dà)的(de)價值就是能夠将定性的(de)戰略和(hé)舉措，最終通(tōng)過一整套方法把結果量化(huà)出來(lái)，直到産生對(duì)TSR也(yě)就是股東總價值的(de)提升。這(zhè)套理(lǐ)論中比較重要的(de)兩個(gè)概念是經濟價值Economic Value和(hé)經濟利潤 EconomicProfit，這(zhè)裏需要稍微解釋一下(xià)EP也(yě)就是經濟利潤。經濟利潤與我們常規意義上的(de)利潤，也(yě)就是會計利潤，有著(zhe)不小的(de)差别。會計利潤比較好理(lǐ)解，就是收入減去成本得(de)到的(de)就是利潤，但是經濟利潤還(hái)要考慮把會計利潤再減去隐性成本，這(zhè)裏面所謂的(de)隐形成本，最主要的(de)就是投資資本的(de)成本，以及其他(tā)本來(lái)可(kě)以作爲他(tā)用(yòng)獲得(de)收入，而不得(de)不放棄所帶來(lái)的(de)成本，總而言之經濟利潤從更全面的(de)角度考慮了(le)成本，因此也(yě)與企業的(de)實際價值有著(zhe)更直接的(de)關聯。

       簡單說，就是一般理(lǐ)解一個(gè)企業賺的(de)錢就是利潤。但實際上它爲了(le)賺錢也(yě)投了(le)錢，而這(zhè)部分(fēn)投入也(yě)有成本。所以企業真正賺的(de)錢應該是利潤（會計利潤），減去資本成本，才能得(de)到經濟利潤。也(yě)就是說企業本身的(de)模式或者說效率的(de)優越性，應該能夠讓企業在更少投入的(de)情況下(xià)，可(kě)以獲得(de)更多(duō)收益，這(zhè)樣的(de)企業才是更好的(de)，更有價值的(de)企業。

資本投入一定能使企業價值提升嗎？

      從這(zhè)個(gè)角度來(lái)看，很多(duō)互聯網公司或者創業公司，燒了(le)很多(duō)錢才拉到有限的(de)客戶，形成了(le)一定規模的(de)現金流，雖然表面上看起來(lái)增長(cháng)很迅猛，但是整體仍然虧損，或者即便會計利潤是正數，經濟利潤也(yě)是負值，那麽這(zhè)個(gè)企業的(de)價值就會受到影(yǐng)響。

 當然，很多(duō)投資機構因爲企業尚在初期，還(hái)不太會關注這(zhè)一部分(fēn)，而可(kě)能更關注于客戶和(hé)運營數據，但是到了(le)後期，這(zhè)是企業估值的(de)基礎。一般我們會用(yòng)未來(lái)現金流折現的(de)方法也(yě)叫DCF的(de)方法對(duì)企業的(de)價值進行評估，這(zhè)些就比較偏财務的(de)部分(fēn)了(le)。

 比較典型的(de)例子是小黃(huáng)車，現在已經銷聲匿迹，曾幾何時(shí)還(hái)如火如荼，被資本助推起來(lái)。一開始它的(de)模式沒有問題，但是到了(le)後來(lái)與摩拜單車的(de)競争到了(le)白熱(rè)化(huà)階段，兩方的(de)燒錢節奏就變得(de)不可(kě)控了(le)。但是實際上在共享單車這(zhè)個(gè)事業，本質上還(hái)是個(gè)低效益、大(dà)規模的(de)體力活，因爲雖然總部的(de)人(rén)坐(zuò)在辦公室裏很舒服，但是實際上用(yòng)戶要是能騎到好騎的(de)車，還(hái)是需要大(dà)量的(de)物(wù)流和(hé)線下(xià)人(rén)員(yuán)，去買車、送車、修車、布點等等工作，所以一單的(de)利潤很低。所以這(zhè)個(gè)業務的(de)關鍵在于效率，或者說精細化(huà)運營，一旦到了(le)燒錢補貼的(de)階段，大(dà)家不重視精細化(huà)運營，這(zhè)個(gè)業務就會徹底變形，也(yě)就是說企業的(de)模式或者效率出了(le)問題，這(zhè)會導緻同樣的(de)資本投入，隻能産生更低的(de)經濟利潤，那麽企業本身的(de)價值或者說估值自然也(yě)就降低了(le)。而與此相比，偏安一隅的(de)哈羅單車就比較有策略，布點有控制，運營做(zuò)的(de)也(yě)比較精細，比小黃(huáng)在單車單日運營上有更低的(de)成本，所以自然也(yě)就在後來(lái)日子能更好過一些。

 所以總結來(lái)看資本投入也(yě)并不是越多(duō)越好，反而投入多(duō)了(le)會形成一種依賴。  

戰略實現量化(huà)的(de)演化(huà)路徑

       因此，所謂的(de)價值導向型管理(lǐ)，實際上就是把戰略這(zhè)個(gè)本來(lái)比較宏觀的(de)定性的(de)東西，做(zuò)到了(le)量化(huà)層面。而這(zhè)一領域其實在整個(gè)中國的(de)商業教育裏面關注的(de)比較有限，或者說即便有也(yě)很少真的(de)能夠把戰略的(de)宏觀和(hé)微觀聯系起來(lái)。更多(duō)的(de)情況是做(zuò)戰略隻是把這(zhè)個(gè)定性的(de)邏輯和(hé)結論提出來(lái)，然後往下(xià)并沒有進一步量化(huà)的(de)能力，那這(zhè)樣的(de)戰略也(yě)就很難真正檢驗其實際的(de)結果了(le)。在這(zhè)個(gè)主題上就不得(de)不提一下(xià)我們之前研究過的(de)，也(yě)比較神秘的(de)精品咨詢公司Marakon（馬拉康），他(tā)們是這(zhè)套理(lǐ)論的(de)創立者之一，他(tā)們那時(shí)候提出來(lái)的(de)方法叫做(zuò)MfV，也(yě)就是爲了(le)價值而管理(lǐ)。他(tā)們可(kě)以從行業整體的(de)經濟利潤開始測算(suàn)，一直能夠算(suàn)到一個(gè)公司，一個(gè)業務，一個(gè)地區(qū)甚至一個(gè)産品的(de)經濟利潤和(hé)經濟價值。這(zhè)樣就可(kě)以很明(míng)确的(de)得(de)出結論說，一個(gè)企業的(de)哪些業務，産品創造了(le)經濟價值，對(duì)股價是有正面影(yǐng)響的(de)，哪些沒有。那樣，隻要把這(zhè)些不創造經濟價值的(de)業務或者産品賣掉或者關閉，就會提升企業的(de)價值，進而提升公司的(de)股價。這(zhè)套理(lǐ)論和(hé)方法可(kě)以說在1980-1990年代風靡一時(shí)，馬拉康的(de)客戶幾乎都是世界500強裏面最大(dà)的(de)那些企業，包括可(kě)口可(kě)樂(yuè)這(zhè)樣的(de)公司。當時(shí)可(kě)口可(kě)樂(yuè)的(de)CEO是個(gè)巴西人(rén)，據說因爲用(yòng)了(le)這(zhè)套方法，可(kě)樂(yuè)的(de)市值提升了(le)幾十倍，這(zhè)位CEO也(yě)因爲跟馬拉康合作而身價倍增。

       所以，這(zhè)個(gè)時(shí)候大(dà)家如果還(hái)說理(lǐ)論和(hé)方法沒有用(yòng)，就确實不講道理(lǐ)了(le)，客觀的(de)說大(dà)家應該承認，理(lǐ)論沒有價值，與沒有搞懂(dǒng)理(lǐ)論而沒能創造價值，并不是一回事兒(ér)，而後者完全是能力問題。當然那個(gè)時(shí)代關注于價值管理(lǐ)的(de)也(yě)不隻是馬拉康一家，還(hái)有包括思騰思特等幾家公司。

後來(lái)的(de)故事是，随著(zhe)1999年前後的(de).Com泡沫破滅，歐美(měi)的(de)企業又開始懷疑一個(gè)企業隻關注股東價值是不是對(duì)的(de)，他(tā)們對(duì)其他(tā)方面是不是也(yě)有責任，這(zhè)也(yě)就是後來(lái)利益相關者理(lǐ)論，以及ESG這(zhè)個(gè)主題興起的(de)基礎了(le)。

“認爲隻有砸錢企業才會成長(cháng)，而不關注于企業本身的(de)模式改進和(hé)效益提升的(de)問題，最終會導緻企業價值不斷走低。”