引言

       近些年，國際上企業重組并購(gòu)風起雲湧，陶氏化(huà)學和(hé)杜邦公司合并，新的(de)陶氏杜邦年度銷售額達 770 億美(měi)元，将取代巴斯夫成爲第一大(dà)化(huà)工企業 ；中國化(huà)工集團收購(gòu)先正達，造就了(le)全球農服巨頭。據統計，2003 年國務院國資委管理(lǐ)的(de)央企個(gè)數爲 196 家，到 2020 年縮減到 96 家，消失的(de) 100 家央企大(dà)部分(fēn)都以合并重組的(de)方式進入到了(le)其他(tā)的(de)央企。特别是新冠肺炎疫情的(de)爆發，使全球的(de)産業鏈和(hé)供應鏈産生了(le)巨大(dà)的(de)變化(huà)，産業鏈供應鏈的(de)緊縮将成爲必然的(de)趨勢，這(zhè)樣就導緻企業重組的(de)浪潮會愈演愈烈。将不同區(qū)域、不同文化(huà)的(de)企業甚至集團重組到一起，如何形成合力，達到 1+1 ＞ 2 的(de)效果，已經成爲企業界必須面對(duì)的(de)問題。

 企業整合包含文化(huà)、戰略、組織、職能、業務等許多(duō)方面，需要進行大(dà)量的(de)管理(lǐ)和(hé)業務變革，是一個(gè)龐大(dà)的(de)系統工程，而重組過程中的(de)戰略構思、各種變革成果的(de)落地及持續推進，必須依靠信息化(huà)的(de)手段和(hé)工具。因此，信息化(huà)對(duì)大(dà)型集團的(de)支撐作用(yòng)是至關重要的(de)。

 爲避免走入“爲信息化(huà)而信息化(huà)”的(de)誤區(qū)，企業首先要明(míng)确實施信息化(huà)的(de)目的(de)，如加強管控、順暢溝通(tōng)、增進協同、提升效率、降低成本、提高(gāo)對(duì)市場(chǎng)的(de)反應速度、規範流程和(hé)管理(lǐ)等都是可(kě)選項。而作爲大(dà)型集團的(de)首選項應該是管控和(hé)協同，否則就失去了(le)組建集團的(de)意義。要通(tōng)過信息化(huà)促進大(dà)型集團的(de)管控和(hé)協同，應該遵循必要的(de)原則：第一個(gè)原則是“集中、統一、标準、共享”的(de)原則，集中就是要采用(yòng)信息系統集中部署的(de)方式，将所有的(de)系統放在集中的(de) 1 個(gè)或幾個(gè)數據中心，這(zhè)樣可(kě)以保證多(duō)層級數據的(de)直接穿透，保證數據的(de)真實可(kě)靠，而且集中建設可(kě)以極大(dà)地節約建設費用(yòng)及運營成本 ；統一就是成員(yuán)企業必須采用(yòng)一樣的(de)信息系統，避免過多(duō)的(de)接口和(hé)數據互通(tōng)的(de)障礙 ；标準是指業務流程和(hé)物(wù)料編号的(de)标準化(huà)，僅以物(wù)料标号的(de)标準化(huà)爲例，國際上很多(duō)知名的(de)跨國公司初期沒有建立标準的(de)物(wù)料編号體系，最後都花費了(le)上億的(de)資金及大(dà)量的(de)人(rén)力進行重整 ；共享就是要做(zuò)到資源和(hé)數據的(de)共享。第二個(gè)原則是要做(zuò)到信息化(huà)和(hé)業務有機融合，避免兩張皮。在信息化(huà)建設初期，可(kě)以優選當前急需解決的(de)财務集中、集中采購(gòu)、統一銷售等1~2 項重點業務，與信息系統的(de)實施同步進行變革，達到相互促進的(de)作用(yòng)。第三個(gè)原則是長(cháng)期目标和(hé)短期獲益相結合，信息化(huà)建設是一項長(cháng)期工作，短期内很難取得(de)顯像的(de)成果，爲避免領導對(duì)信息化(huà)失去信心，可(kě)以選擇對(duì)現場(chǎng)改善有巨大(dà)作用(yòng)的(de)精益生産或六西格瑪管理(lǐ)同步推進。下(xià)文将重點介紹大(dà)型集團協同辦公平台的(de)建設方法和(hé)步驟。

1 提升集團管控能力的(de)協同辦公平台建設背景

1.1   推進企業整合，實現一體化(huà)運作的(de)需要

       某集團是多(duō)家大(dà)型公司重組基礎上新設立的(de)集團公司，主要依靠國内外并購(gòu)重組的(de)方式實現規模的(de)擴張和(hé)行業内整合。自成立以來(lái)，先後并購(gòu)重組了(le) 40 家企業（含5 家海外企業）。擁有 6 家二級事業部公司、3 家在京直管單位，所屬生産經營企業 100 多(duō)家，多(duō)家科研、設計院所，分(fēn)布在全國 30 個(gè)省份 ；在 140 個(gè)國家和(hé)地區(qū)建立了(le)營銷網絡體系。持續不斷的(de)并購(gòu)活動，迅速地擴大(dà)了(le)業務範圍和(hé)經營規模，但同時(shí)也(yě)使得(de)管理(lǐ)半徑與縱深擴大(dà)，集團總部在管控方面出現了(le)很多(duō)無法避免的(de)現實問題，其中突出表現爲“集而不團、管而不控”、“收放兩難、集分(fēn)失衡”、“流程過長(cháng)、信息不暢”、“文化(huà)迥異、聯而不合”等。

1.2 促進内部協同，發揮整體優勢的(de)需要

       該集團所屬企業覆蓋了(le)石油化(huà)工産業鏈的(de)各個(gè)環節，組建之初共有 13 個(gè)業務闆塊，各闆塊之間、各企業之間存在内部需求，有些業務方面存在一定的(de)協同效應，但是由于不同企業之間的(de)業務和(hé)資源仍未實現有效整合，管理(lǐ)組織沒有橫向溝通(tōng)機制，很難發揮協同效應。例如，在原材料采購(gòu)領域，針對(duì)部分(fēn)大(dà)宗原材料沒有實現集中采購(gòu)、集合競價，規模效應未能顯現。僅煤炭采購(gòu)采購(gòu)總量就多(duō)達 900 多(duō)萬噸，費用(yòng)總額超過 74 億元，供應商分(fēn)散，煤炭采購(gòu)的(de)價格就差别很大(dà)。有的(de)企業在銷售渠道未能整合，還(hái)可(kě)能存在同業競争、相互壓價情況競相出現。該集團先後啓動了(le)采購(gòu)變革和(hé)銷售變革等管理(lǐ)變革項目，但是變革成果無法通(tōng)過信息系統固化(huà)，管理(lǐ)變革項目的(de)成果無法有效落地實施。

1.3 控制經營風險，促進企業規範發展的(de)需要

       由于成立時(shí)間短，擴張步伐較快(kuài)，該集團全面風險防範的(de)需求也(yě)日益迫切。該集團也(yě)加強了(le)風險防控體系的(de)頂層制度建設，包括完善規章(zhāng)制度、執行“三重一大(dà)”集體決策制度和(hé)開展全面風險管理(lǐ)等，但是由于企業數量多(duō)，地域分(fēn)布廣，缺乏統一的(de)信息平台和(hé)管理(lǐ)手段，使得(de)企業的(de)經營風險防範和(hé)控制仍然不夠完善。從集團監管層面來(lái)說，由于缺少流程規範和(hé)信息化(huà)工具，企業内部信息的(de)不透明(míng)、不對(duì)稱和(hé)不集成的(de)情況也(yě)時(shí)有出現。出于各自的(de)利益，各部門間不願意及時(shí)提供相關信息，形成“信息孤島”，企業各層面都在截留數據，即使虛假數據也(yě)無法糾錯，使彙總起來(lái)的(de)信息失真。集團總部無法及時(shí)、準确了(le)解企業生産經營過程中的(de)重要信息，給集團管控和(hé)風險防範帶來(lái)潛在隐患。

2 提升集團管控能力的(de)協同辦公平台建設内涵和(hé)做(zuò)法

2.1 協同辦公平台的(de)内涵

       集團型企業的(de)協同管理(lǐ)是指公司各職能部門和(hé)各級企業在公司治理(lǐ)的(de)基礎上，圍繞集團整體利益最大(dà)化(huà)的(de)共同目标，上下(xià)聯動、相互協作、良性互動，最終實現企業集團管理(lǐ)水(shuǐ)平提升、資源優化(huà)配置、以及效益增值。實施協同管理(lǐ)，需要有一個(gè)信息平台，能将所有的(de)“協同”信息及時(shí)提供給“協同”工作的(de)各主體，以讓各類活動達到協調互補，實現整體效益的(de)最大(dà)化(huà)。

       該集團協同辦公平台建設的(de)内涵就是按照(zhào)集團管控要求，借鑒國際最佳實踐，以集團總部價值創造和(hé)集團内部協同效應爲導向，明(míng)确集團管控模式，重組業務闆塊，優化(huà)資源配置 ；完善組織結構，強化(huà)總部職能 ；再造管理(lǐ)流程，發揮業務協同效應 ；并通(tōng)過信息技術，構建信息管理(lǐ)平台，固化(huà)管理(lǐ)變革成果，強化(huà)總部職能作用(yòng)，提升資源配置能力，發揮業務協同效應，控制生産經營風險，促進組織文化(huà)融合，最終實現集團的(de)一體化(huà)運作，達到集團整體利益最大(dà)化(huà)。

2.2 建立協同辦公平台建設目标和(hé)原則

       該集團協同辦公平台建設的(de)目标是 ：以集團總部價值創造和(hé)集團内部協同效應爲導向，協同辦公平台爲支撐，管理(lǐ)信息系統爲手段，最終實現全集團的(de)一體化(huà)運作和(hé)整體利益最大(dà)化(huà)。該集團确定了(le)“要整體最優、不要局部最大(dà)”、“标準化(huà)兼顧個(gè)性化(huà)”、“強勢推動與變革穩定”的(de)實施原則。

2.3 建立管控體系

      （1）确定集團管控的(de)基本方式。該集團實施的(de)是戰略管控，主要通(tōng)過宏觀調控、資源整合和(hé)管理(lǐ)變革等方式對(duì)集團的(de)發展進行統一管控，以實現各企業成員(yuán)的(de)協同發展。宏觀調控就是通(tōng)過戰略規劃、項目審批和(hé)信貸擔保等“看得(de)見的(de)手”對(duì)下(xià)屬企業的(de)發展進行調控，以保證其按照(zhào)集團既定的(de)戰略方向發展。資源整合是指通(tōng)過協同辦公平台搭建集團統一的(de)财務集中平台、人(rén)力資源管理(lǐ)平台、研發平台、IT 服務平台和(hé)供應鏈管理(lǐ)平台爲下(xià)屬企業服務。

      （2）合理(lǐ)界定集團總部的(de)職能定位。爲了(le)實現管控目标，該集團确定通(tōng)過職能管控和(hé)制度建設，加強集團總部的(de)戰略規劃、投資管理(lǐ)、兼并收購(gòu)、研發和(hé)運營優化(huà)等五大(dà)核心職能建設。而制度建設則通(tōng)過集團統一的(de)、标準化(huà)的(de)行爲規範來(lái)設計完善的(de)管理(lǐ)流程、規章(zhāng)制度和(hé)任務标準體系，規範各級單位的(de)行爲與集團的(de)戰略方向保持一緻。

      （3）調整集團總部機構。集團總部從 14 個(gè)職能部門調整爲 9 個(gè)職能部門、1 個(gè)服務部門，人(rén)員(yuán)由 156 人(rén)減至 93 人(rén)。從集團管控的(de)治理(lǐ)、管理(lǐ)和(hé)組織三個(gè)層面構建了(le)集團的(de)管控體系。

2.4 完善組織結構

       針對(duì)曆史原因形成的(de)業務交叉、布局不合理(lǐ)等問題，該集團按照(zhào)“要整體最優、不要局部最大(dà)”的(de)原則，開始重組各業務闆塊，優化(huà)組織結構，13 個(gè)闆塊縮減爲 6個(gè)業務闆塊，進一步完善了(le)業務布局，各業務闆塊特色明(míng)顯，實現了(le)集約化(huà)優勢。通(tōng)過三級以下(xià)企業清理(lǐ)，企業縱向層級從過去的(de) 6 級減成 3 級。先後清理(lǐ)三級以下(xià)企業 500 多(duō)家。

2.5 優化(huà)管理(lǐ)流程

 爲了(le)發揮協同效應，實現集團整體利益最大(dà)化(huà)，該集團對(duì)核心的(de)流程進行了(le)優化(huà)，消除部門界線，實現組織之間的(de)橫向連接。根據集團五大(dà)核心業務職能的(de)要求，重新設計了(le)集團總體流程框架體系，重點優化(huà)了(le)運營、投資、戰略和(hé)研發等核心管理(lǐ)流程。如針對(duì)運營管理(lǐ)中的(de)原材料采購(gòu)，重新設計了(le)煤炭集中采購(gòu)的(de)流程框架體系，包括采購(gòu)組織、采購(gòu)策略和(hé)采購(gòu)流程，将原來(lái)分(fēn)散的(de)、各自爲政的(de)煤炭采購(gòu)行爲進行集中管控，通(tōng)過協同辦公平台建立了(le)全系統統一的(de)煤炭集中采購(gòu)流程，以保證集中采購(gòu)目标的(de)實現。

2.6 構建協同辦公平台

 爲了(le)支撐集團管控需求，固化(huà)管理(lǐ)變革成果，該集團構建了(le)符合自身需求的(de)“門戶導向、流程驅動”的(de)協同辦公平台信息系統。門戶導向就是通(tōng)過軟件，搭建協同辦公平台系統的(de)統一入口，實現各業務系統的(de)統一應用(yòng)入口、人(rén)員(yuán)賬戶的(de)統一管理(lǐ)和(hé)單點登錄。千多(duō)個(gè)流程。開創了(le)國内先河(hé)。在系統建設的(de)過程中，該集團按照(zhào)“以點帶面”的(de)實施模式，逐步推進項目建設。在系統的(de)實施過程中先試點 1 家（集團總部）— 10 家（二級單位）—1 家（企業），實施成功的(de)基礎上再快(kuài)速推廣到所有三級企業，最終在國内率先實現了(le)自主設計的(de)多(duō)層級鏈狀組織集中管理(lǐ)信息系統的(de)建設。整個(gè)協同辦公平台信息系統建設曆時(shí) 3年，共計實施全國 28 個(gè)省份，118 家單位，26 大(dà)類，1萬 3千多(duō)個(gè)流程。開創了(le)國内先河(hé)。

2.7 促進協同辦公平台的(de)深入應用(yòng)

       流程及業務變革會改變企業的(de)傳統習(xí)慣乃至利益格局，從而會産生一些抵觸情緒，所以系統上線後的(de)持續應用(yòng)就變得(de)尤爲重要。該集團領導率先使用(yòng)系統處理(lǐ)日常審批事務，發送商務郵件，不再接受線下(xià)報告、線外郵件，主動成爲系統的(de)實踐者，從而有效地推動了(le)系統在領導層的(de)使用(yòng)。集團管理(lǐ)部門在系統上線後，進行上線企業“回頭看”的(de)考核評比活動，定期發布系統使用(yòng)數據，在全系統的(de)工作大(dà)會上發布系統使用(yòng)情況進行評比和(hé)排序，有效推動了(le)系統在全集團的(de)使用(yòng)。

3 提升集團管控能力的(de)協同辦公平台建設效果

3.1 建立了(le)集團一體化(huà)協同運作平台

 通(tōng)過協同辦公平台建設，該集團調整了(le)業務結構，形成了(le)化(huà)工新材料及特種化(huà)學品、基礎化(huà)學品、石油加工及煉化(huà)産品、農藥及中間體、輪胎及橡膠制品、化(huà)工裝備等六大(dà)業務闆塊。各業務闆塊得(de)到加強，優勢更加集中，主業更加突出，充分(fēn)體現了(le)集團的(de)規模化(huà)優勢和(hé)産業協同效應，促進了(le)集團的(de)一體化(huà)運作，保證了(le)集團總體利益最優。

 通(tōng)過加強集團總部的(de)戰略規劃、投資管理(lǐ)、兼并收購(gòu)、業務尋發和(hé)運營優化(huà)等五大(dà)核心職能的(de)建設，完善了(le)集團總部的(de)組織結構，搭建了(le)集團總部在戰略、财務、人(rén)力、研發、IT 和(hé)供應鏈方面的(de)運作平台。實現了(le)全集團的(de)煤炭集中采購(gòu)，年節省煤炭采購(gòu)費用(yòng) 5600 多(duō)萬元 ；天然膠的(de)集中采購(gòu)，有效降低了(le)采購(gòu)成本，年節省資金 7 千多(duō)萬元。通(tōng)過組建财務公司，實行資金集中管理(lǐ)，提高(gāo)了(le)資金使用(yòng)效率，防範了(le)經營風險，年節省财務費用(yòng) 1 億多(duō)元。組建唯一的(de)數據中心，爲全集團的(de)信息系統提供了(le)共享服務，提高(gāo)了(le) IT 運維能力，減少了(le)重複投資，完善了(le) IT 組織建設。保障了(le)全集團的(de)一體化(huà)運作，發揮了(le)業務協同效應，實現了(le)集團整體利益最大(dà)化(huà)。

3.2 提升了(le)集團管控能力和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平

      通(tōng)過實施協同辦公平台，推動了(le)管理(lǐ)變革，固化(huà)了(le)管理(lǐ)變革成果，加強了(le)集中管控能力。一是固化(huà)了(le)組織結構優化(huà)的(de)結果，保障了(le)變革成果的(de)落地實施。二是建立了(le)集團統一的(de)流程标準體系，實現了(le)對(duì)各級企業和(hé)各業務、崗位、流程的(de)全面覆蓋，充分(fēn)發揮了(le)流程标準化(huà)在集團管控中的(de)基礎性作用(yòng)。三是提升了(le)企業精細化(huà)管理(lǐ)。例如通(tōng)過标準的(de)流程效益分(fēn)析，能夠統計分(fēn)析集團1 萬 3 千個(gè)業務流程每月(yuè)的(de)發起量和(hé)結束量，并能進一步分(fēn)析各業務在每年中的(de)變化(huà)和(hé)波動情況，發現問題、督辦積壓，提高(gāo)了(le)各業務部門工作的(de)計劃性，進一步提高(gāo)了(le)工作效率。四是提高(gāo)了(le)信息化(huà)管理(lǐ)水(shuǐ)平。解決了(le)集團總部之間由于流程不順暢導緻縱向信息溝通(tōng)和(hé)交互困難，規範的(de)業務流程、标準的(de)數據格式、集中的(de)部署方式，消除了(le)企業之間的(de)信息孤島。

3.3 有效防範了(le)企業經營風險

      通(tōng)過協同辦公平台構建了(le)以流程控制爲主的(de)投資決策體系，建立了(le)科學系統的(de)投資決策流程，規範了(le)投資行爲，控制了(le)投資風險，進一步加強了(le)投資管理(lǐ)，有效地杜絕了(le)“先建後批”等各種違規行爲的(de)出現。通(tōng)過協同辦公平台規範的(de)流程支持和(hé)标準化(huà)的(de)數據格式及表單樣式，規範了(le)财務管理(lǐ)，控制了(le)經營風險。通(tōng)過協同辦公平台的(de)集中招标功能，保障所有重點項目均通(tōng)過協同辦公平台進行招标，提高(gāo)了(le)招标工作的(de)透明(míng)性，降低了(le)采購(gòu)風險。

4 結語

      綜上所述，大(dà)型集團由于其組建曆史、組建的(de)形式、管控方式以及業務特點的(de)不同，對(duì)信息化(huà)的(de)需求也(yě)不同。但毋庸置疑的(de)是，管控和(hé)協同是多(duō)數大(dà)型集團都要認真考慮的(de)問題。企業應用(yòng)的(de)信息系統衆多(duō)，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，對(duì)管控和(hé)協同都有不同的(de)支撐作用(yòng)，全部實施肯定效果最佳。但是，如果大(dà)型集團處于組建初期，需要在最短的(de)時(shí)間實現管控協同，統一的(de)協同辦公系統（OA）無疑是最佳選擇。另外，“集中、統一、标準、共享”的(de)原則對(duì)所有大(dà)型集團都有很好的(de)借鑒作用(yòng)。