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摘要:價值管理(lǐ)(Value Management)的(de)觀念,在企業中廣泛地被引入管理(lǐ)行爲,定義爲,依據組織的(de)遠(yuǎn)景,公司設定符合遠(yuǎn)景與企業文化(huà)的(de)若幹價值信念,并具體落實到員(yuán)工的(de)日常工作上,一般的(de)工作性質或問題,隻要與公司的(de)價值信念一緻,員(yuán)工即不必層層請示,直接執行工作或解決問題。
1.價值管理(lǐ)的(de)定義
美(měi)國管理(lǐ)學者肯·布蘭佳(Ken Blanchard)在「價值管理(lǐ)」(Managing by Values)一書(shū)中,認爲唯有公司的(de)大(dà)多(duō)數股票(piào)、員(yuán)工和(hé)消費者都能成功,公司才有成功的(de)前提;爲達到此「共好」(Gung Ho)的(de)組織目标,組織必須逐步建立能爲成員(yuán)廣泛接受的(de)「核心信念」(Core Beliefs),并且在內部工作與外部服務上,付諸實施,成爲組織的(de)标準行爲典範,始能獲得(de)真實的(de)與全面的(de)顧客滿意。
價值管理(lǐ)對(duì)企業的(de)好處,在于不僅能夠傳承落實公司的(de)遠(yuǎn)景,更能設定企業員(yuán)工守則、工作信條等方法,在組織内部進行各種層面的(de)溝通(tōng),凝聚組織、團體、團隊與個(gè)人(rén)的(de)目标成爲共同信念,以增加組織成員(yuán)的(de)生活品質滿意度,最終做(zuò)好顧客服務,持續組織的(de)競争力和(hé)獲得(de)可(kě)長(cháng)可(kě)久的(de)事業成功。
企業運營的(de)最終目标是實現股東投資價值最大(dà)化(huà),這(zhè)就要求衡量公司業績的(de)指标應該能夠準确反映公司爲股東創造的(de)價值。在财務管理(lǐ)上,公司每年爲股東創造的(de)價值等于收入減去全部成本和(hé)費用(yòng)後的(de)剩餘,即:價值=收入-(成本+費用(yòng))。
以價值爲核心的(de)管理(lǐ)體系:正确地衡量公司的(de)價值創造,有效進行價值創造的(de)管理(lǐ)和(hé)監控,合理(lǐ)并富有激勵作用(yòng)地分(fēn)享所創造的(de)價值。
2.價值管理(lǐ)的(de)本質
價值=收入-(成本+費用(yòng))
價值的(de)最大(dà)化(huà)就是價值管理(lǐ)的(de)最終目的(de)。
3.價值管理(lǐ)的(de)作用(yòng)
價值管理(lǐ)(VBM, Value Based Management),對(duì)企業的(de)作用(yòng)主要體現在三個(gè)方面:優化(huà)企業的(de)投資組合、增強企業的(de)營運管理(lǐ)、以及建立價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系。其中建立價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系尤爲重要,因爲對(duì)一個(gè)沒有清晰強調股東價值的(de)公司而言,以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制體系能夠幫助他(tā)們重新明(míng)确目标,找到關鍵的(de)控制點,實施有效的(de)戰略方案,從而提高(gāo)公司的(de)股市表現,爲公司的(de)股東創造更多(duō)的(de)價值。
企業運營的(de)最終目标是實現股東投資價值最大(dà)化(huà),這(zhè)就要求衡量公司業績的(de)指标應該能夠準确反映公司爲股東創造的(de)價值。在财務管理(lǐ)上,公司每年爲股東創造的(de)價值等于收入減去全部成本和(hé)費用(yòng)後的(de)剩餘,即:價值=收入-(成本+費用(yòng))。但是,企業中長(cháng)期沿用(yòng)的(de)傳統業績衡量指标,例如稅後淨利潤、每股收益和(hé)淨資産收益率等等,均無法準确反映公司爲股東創造的(de)價值。這(zhè)主要是因爲傳統的(de)業績衡量指标忽視了(le)公司股本資本的(de)成本,也(yě)就是說,成本中并不包括股東投入的(de)股本資本的(de)成本。
從整體上看,公司運作所需要的(de)資本主要由兩部分(fēn)組成:債務資本和(hé)股本資本,兩者的(de)使用(yòng)都不是免費的(de)。債務資本的(de)所有者即債權人(rén)要求公司定期支付利息,這(zhè)是一種顯性的(de)資本成本;股本資本的(de)所有者即股東則要求公司提供一定的(de)資本回報,這(zhè)是隐性的(de)資本成本,但卻是客觀存在的(de)。因爲投入公司的(de)股本資本也(yě)可(kě)以投向其他(tā)盈利項目,其他(tā)項目所帶來(lái)的(de)收益就是股東資本的(de)機會成本,股東要求公司給他(tā)們的(de)資本回報必須大(dà)于或等于其機會成本,否則就會将資本投向其他(tā)項目。由此可(kě)見,股本資本的(de)成本就是投資在風險程度相近的(de)其他(tā)項目所能獲得(de)的(de)收益。因此在考慮股本資本成本的(de)情況下(xià),公司每年爲股東創造的(de)價值等于收入減去傳統意義上的(de)成本,股本資本成本和(hé)費用(yòng),即價值=收入-(成本+費用(yòng)+股本資本成本),比較上述兩個(gè)價值的(de)表達式,我們就可(kě)以看出差别主要在于是否考慮股本資本的(de)機會成本。隻有考慮了(le)股本資本的(de)機會成本,才能真正反映出是否爲股東創造了(le)價值。例如某公司今年收入爲1000萬,股本資本爲5000萬,成本和(hé)費用(yòng)爲850萬。同期市場(chǎng)上的(de)資本成本爲10%,按傳統的(de)計算(suàn)方法計算(suàn)所得(de)的(de)價值爲:1000-850=150,而考慮股本資本的(de)成本,則計算(suàn)的(de)價值爲1000-850-5000*10%=-3503。由此可(kě)見在傳統方法下(xià)爲股東創造的(de)價值在新的(de)方法下(xià)就可(kě)能是在破壞股東的(de)價值。
4.價值管理(lǐ)的(de)操作
采用(yòng)價值管理(lǐ),能将管理(lǐ)者的(de)決策重點放在價值的(de)驅動因素上,将遠(yuǎn)景總體目标、分(fēn)析技巧及管理(lǐ)程序協調起來(lái)。基于價值的(de)管理(lǐ)強調在各個(gè)層面上都能作出有利于增加價值的(de)決策,從而要求上至總經理(lǐ)下(xià)至一線員(yuán)工都能樹立創造價值的(de)概念,并能深刻理(lǐ)解影(yǐng)響企業價值的(de)關鍵性變量,将價值最大(dà)化(huà)戰略轉化(huà)爲具體的(de)長(cháng)期和(hé)短期目标,以期在組織内部傳達管理(lǐ)部門的(de)期待目标。
主要的(de)工作包括幫助我們的(de)客戶通(tōng)過價值分(fēn)析,開發企業的(de)關鍵價值驅動因素(Value Driver),定義企業内部投資組合中的(de)價值創造者和(hé)價值破壞者,從而建立可(kě)供管理(lǐ)層控制的(de)關鍵業績指标體系,以及整合了(le)關鍵業績指标體系的(de)報告、計劃和(hé)控制系統及企業的(de)薪酬激勵體系。
拿一個(gè)旅遊集團公司作例,其業務組合涵蓋了(le)旅遊價值鏈上的(de)所有環節:旅行社、旅遊營運、客運、目的(de)地旅遊和(hé)酒店(diàn)。面臨的(de)危機:集團内部各營運部門經常爲了(le)利益的(de)分(fēn)配吵得(de)不可(kě)開交,例如:酒店(diàn)部門認爲自己向旅遊營運部門提供的(de)報價太低,利潤都被旅遊營運部門"偷走"了(le),自己卻面臨不公平的(de)虧損;而旅遊營運部門堅持認爲自己爲酒店(diàn)帶來(lái)了(le)額外的(de)生意,享受價格優惠合情合理(lǐ)。類似的(de)糾紛還(hái)有很多(duō),公司高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)像消防員(yuán)一樣,疲于救火。與此同時(shí),公司的(de)利潤增長(cháng)緩慢(màn),股票(piào)表現差強人(rén)意,股東對(duì)公司經營管理(lǐ)狀況的(de)不滿與日俱增。
當務之急是幫助企業建立一個(gè)以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制系統,引導各業務部門将企業的(de)價值創造作爲部門的(de)目标,從而支持企業在未來(lái)成爲"業内一流價值創造者"。
任務是通(tōng)過三個(gè)步驟來(lái)實現的(de)。第一步是在具體商業計劃的(de)基礎上畫(huà)出整個(gè)公司的(de)價值創造樹,并基于價值創造樹定義每個(gè)業務單元的(de)關鍵價值驅動因素(value driver)和(hé)關鍵業績指标;第二步是找出集團内部的(de)價值創造者(value creator)和(hé)價值破壞者(value destroyer),制定整個(gè)集團層面上的(de)關鍵業績指标體系;第三步則是确定企業的(de)價值創造差距和(hé)彌補差距的(de)戰略方案,以及就這(zhè)些方案和(hé)資本市場(chǎng)進行有效溝通(tōng)。
價值驅動因素
細分(fēn)公司的(de)業務。僅僅細分(fēn)到旅行社、旅遊營運這(zhè)樣的(de)業務部門是不夠的(de),還(hái)需要沿著(zhe)客戶、産品、市場(chǎng)等維度将業務部門進一步細分(fēn)。
● 定義細分(fēn)部門的(de)協同關系。接下(xià)來(lái)要定義公司的(de)細分(fēn)部門之間,以及細分(fēn)部門和(hé)公司的(de)服務性部門(例如:客戶關系管理(lǐ)部門)之間的(de)聯系。這(zhè)種聯系需要量化(huà),因爲這(zhè)是确定公司在旅遊行業價值鏈上縱向整合的(de)關鍵。通(tōng)過量化(huà)分(fēn)析行動小組發現,旅行運營業務是整個(gè)價值鏈的(de)中心環節,因爲其他(tā)細分(fēn)單位的(de)大(dà)部分(fēn)業務都取決于這(zhè)項業務。
● 評估集團的(de)權益。價值行動小組開始著(zhe)手建立集團的(de)财務模型,即一張能夠揭示集團所有業務的(de)收入、成本、資産構成的(de)圖表。
接下(xià)來(lái)要評估集團的(de)整體權益資本價值,以及各細分(fēn)部分(fēn)對(duì)整體價值創造的(de)貢獻。未來(lái)創造的(de)股東價值将被層層細分(fēn),由具體的(de)業務單元來(lái)承擔。
● 形成可(kě)控的(de)管理(lǐ)要素。具體業務單元承擔的(de)股東價值創造,可(kě)以被追溯到一系列可(kě)控的(de)管理(lǐ)因素上,小組成員(yuán)将這(zhè)些因素稱爲價值驅動因素(value driver)。
● 評估管理(lǐ)要素。小組成員(yuán)還(hái)對(duì)管理(lǐ)要素的(de)重要性進行評估,因爲并非所有的(de)指标對(duì)公司而言都同等重要,管理(lǐ)者精力有限,他(tā)隻能優先關注重要問題。
● 繪制價值樹。各細分(fēn)單元的(de)EVA加總即爲集團的(de)價值創造。未來(lái)創造的(de)EVA流折現值,加上公司目前的(de)賬面權益價值,即集團整體的(de)權益價值。
在完成第一步驟的(de)工作後,著(zhe)手分(fēn)析集團内部的(de)價值創造者(value creator)和(hé)價值破壞者(value destroyer),并制定整個(gè)集團層面上的(de)關鍵業績指标。
接下(xià)來(lái)的(de)工作是制定整個(gè)集團的(de)關鍵業績指标。小組成員(yuán)對(duì)所有細分(fēn)部門的(de)價值驅動因素進行靈敏度分(fēn)析,根據各價值驅動因素對(duì)于整個(gè)集團EVA變化(huà)1%的(de)影(yǐng)響進行排序,從而确定整個(gè)集團最重要的(de)價值驅動因素,即關鍵業績指标。
● 定義戰略差距。
● 制定可(kě)執行的(de)戰略方案。接下(xià)來(lái)是制定可(kě)執行的(de)戰略方案以彌補價值差距。通(tōng)過與競争對(duì)手在各項關鍵業績指标上的(de)比較,行動小組了(le)解到集團和(hé)細分(fēn)部門在哪些關鍵業績指标上表現不佳(underperformance)。
● 溝通(tōng)。爲了(le)獲得(de)良好的(de)股票(piào)表現,集團除了(le)有一個(gè)可(kě)執行的(de)戰略方案,還(hái)需要持續不斷與資本市場(chǎng)溝通(tōng),說故事(equity story)。溝通(tōng)是爲了(le)讓市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)價值創造能力有良好的(de)預期。公司如果能讓股東和(hé)投資者相信,公司未來(lái)有巨大(dà)的(de)價值增長(cháng)潛力,公司的(de)股價表現就會在業内上市公司中保持優勢,樹立良好的(de)聲譽。
推薦價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系,因爲這(zhè)能夠幫助企業明(míng)确其經營目标--創造經濟價值實現股東利益。在應用(yòng)這(zhè)一分(fēn)析工具的(de)過程中,管理(lǐ)者将對(duì)公司内部不同業務單元的(de)真實貢獻有新的(de)認識和(hé)了(le)解,他(tā)會發現,很多(duō)以前公認有價值的(de)部門非但沒有爲企業創造價值,反而在破壞企業的(de)價值;而另外一些看上去業績不佳的(de)業務則有可(kě)能成爲價值創造的(de)"明(míng)星"。