達芙妮和(hé)百麗輸掉了(le)戰略，富貴鳥輸在了(le)定位不清

編者按：寫在雙11來(lái)臨之前。

雙11即将來(lái)臨，電商的(de)世界就是套路的(de)世界，談到電商營銷沒有套路怎麽行，試想，電商玩家的(de)豪車和(hé)豪宅，平台的(de)流水(shuǐ)和(hé)流量都是從哪兒(ér)來(lái)的(de)？

别看邊上，對(duì)，說的(de)就是你。在這(zhè)個(gè)世界裏面最經典的(de)一句話(huà)就是：我就喜歡你這(zhè)種花了(le)錢還(hái)覺得(de)自己是賺了(le)的(de)人(rén)！

而就在幾年前，消費界還(hái)不是電商們說了(le)算(suàn)，曾幾何時(shí)的(de)實體零售業大(dà)佬們，現在都過得(de)如何呢(ne)？

1年之前，就是在2017年7月(yuè)27日下(xià)午四點，“一代鞋王”百麗國際控股有限公司正式宣布退出香港聯合交易所。

回想2007年5月(yuè)23日，百麗在香港聯交所正式挂牌上市，當時(shí)總市值超過500億港元。

2011年，百麗最爲巅峰，最爲瘋狂。這(zhè)一年，百麗公司平均不到兩天便會開設一家新店(diàn)。絕大(dà)部分(fēn)的(de)百貨商場(chǎng)，百麗擁有的(de)店(diàn)鋪達到了(le)三分(fēn)之一。一時(shí)間，百麗利潤暴漲，市值狂增。最巅峰的(de)時(shí)候，一度達到了(le)1500億！百麗公司以線下(xià)渠道爲王的(de)戰略徹底暴發。百麗憑借龐大(dà)的(de)門面、店(diàn)鋪占據量成爲了(le)當之無愧的(de)“鞋王”

然而，市場(chǎng)沒有永遠(yuǎn)的(de)王者。現實就是這(zhè)麽殘忍，僅僅十年之後，百麗已經走向了(le)衰亡。

就在百麗公司達到巅峰的(de)時(shí)候，2013年，電子商務徹底爆發，颠覆了(le)傳統商業的(de)線下(xià)單渠道模式。面對(duì)電子商務的(de)出現，百麗公司繼續以線下(xià)爲王，這(zhè)種頑固讓它付出了(le)慘重的(de)代價。

2014年開始，百麗公司首次出現店(diàn)鋪負增長(cháng)。瘋狂增長(cháng)，陷入瘋狂驟減——百麗從此前平均不到兩天就開一家新店(diàn)變成了(le)平均不足兩天就關一家門店(diàn)。

2016年6至8月(yuè)，集團在内地關閉了(le)276家門店(diàn)，平均每天關店(diàn)3家。

2014年、2015年、2016年短短時(shí)間裏，百麗淨利潤暴跌了(le)55%。

跟百麗同病相憐的(de)達芙妮市值一度暴跌90%。2017年，達芙妮在全球範圍内關閉的(de)銷售網點高(gāo)達1009家，幾乎是近三分(fēn)之一的(de)門店(diàn)網點。

這(zhè)些鞋企的(de)共同特征在于，在真正的(de)危機到來(lái)之際，仍不思改變，堅持其固有的(de)“得(de)渠道者得(de)天下(xià)”的(de)思維，這(zhè)在互聯網時(shí)代是要不得(de)的(de)。正如盛百椒所說，“在市場(chǎng)出現巨大(dà)變化(huà)情況下(xià)，沒有預判和(hé)找到轉型的(de)路徑。”

一定意義上，一部百麗和(hé)達芙妮的(de)衰落史，折射出的(de)是一部中國實體零售店(diàn)的(de)衰落史。
近幾年，一家又一家帶著(zhe)歲月(yuè)記憶的(de)實體店(diàn)或黯然離場(chǎng)，或不得(de)不閉店(diàn)改造，實體零售業整體進入了(le)整休期。在迅速發展壯大(dà)的(de)電商的(de)沖擊下(xià)，以百貨商場(chǎng)爲核心的(de)時(shí)代正式結束，更說明(míng)了(le)一個(gè)快(kuài)速颠覆的(de)時(shí)代到來(lái)。

代表連鎖賣場(chǎng)的(de)蘇甯，2014年主營業務首次出現虧損；

百盛商業集團2015年度業績報告顯示，2015年其銷售額180.998億元，同比下(xià)降6.9%

新世界百貨2015年下(xià)半年的(de)淨利潤僅爲5981萬港元，同比下(xià)滑高(gāo)達70.96%
2015年，主要零售企業(含百貨、超市)在國内共計關閉近200家。其中，萬達百貨，馬莎百貨，天虹商場(chǎng)，金鷹，遠(yuǎn)東百貨、陽光(guāng)百貨、百盛百貨、華堂商場(chǎng)、津樂(yuè)彙百貨，王府井百貨，尚泰百貨都有不同程度的(de)關店(diàn)風，而萬達2015年内關店(diàn)數量高(gāo)達56家，慘象叢生。

除了(le)百麗和(hé)達芙妮，其他(tā)的(de)服飾零售業也(yě)一樣經曆了(le)2015年的(de)寒冬：

代表消費品的(de)波司登：2015年關店(diàn)超5000家，

代表體育用(yòng)品及服飾品牌的(de)李甯，2014年關519家店(diàn)，2015上半年關1200店(diàn)。

繼達芙妮大(dà)規模關店(diàn)之後，又一家鞋業巨頭陷入危機。據媒體日前報道，曾經靠賣鞋年賺 4 億的(de)富貴鳥，因爲轉型失敗、搞互聯網金融與理(lǐ)财等原因，背上40多(duō)億巨債。

2014 年富貴鳥的(de)經營業績達到頂峰，當年營收 23.23 億元，淨利潤 4.51 億元。随後，富貴鳥借助當時(shí)最時(shí)興的(de)門店(diàn)銷售模式加速擴張。截至 2015 年 6 月(yuè) 30 日，富貴鳥的(de)零售網絡覆蓋全國 31 個(gè)省、自治區(qū)及直轄市，門店(diàn)數量 3127 家。其中，數量最多(duō)的(de)是加盟店(diàn)。據統計，一共 2879 家零售門店(diàn)由經銷商及第三方零售商擁有并經營，餘下(xià) 248 家門店(diàn)爲直營。

但富貴鳥 2013 年赴港上市以後，開始涉足火爆一時(shí)的(de)互聯網金融與理(lǐ)财。當時(shí)，雖然有機構發出預警，但是并不能阻止富貴鳥的(de)腳步。公開資料顯示，短短幾年富貴鳥旗下(xià)迅速發展出 10 家投資類企業，其中包括礦業公司、P2P 公司，甚至還(hái)有小額貸款公司。

兩年半以來(lái)，富貴鳥的(de)精力開始偏離主營業務，加大(dà)力度開發 P2P 業務。林(lín)國強生前曾因富貴鳥金融借款合同擔保，而身陷 2.9 億元債務糾紛。
與富貴鳥合作的(de)互聯網金融平台主要包括兩家——共赢社和(hé)叮咚錢包，但其背後是同一批管理(lǐ)團隊。共赢社自 2017 年 4 月(yuè) 24 日發布最後一次還(hái)款公告後再無更新，平台已經停止運營。

富貴鳥的(de)資金鏈已崩盤，富貴鳥的(de)案例已經形成血的(de)教訓：企業盲目選擇熱(rè)門但沒有契合公司整體戰略規劃的(de)領域轉型，很容易失敗。

那麽實體零售業出路在哪裏？可(kě)能是所謂新零售，也(yě)可(kě)能是O2O。我不是來(lái)談零售業的(de)，我是來(lái)談營銷的(de)，因爲我知道不管在哪裏，這(zhè)個(gè)時(shí)代唯一不變的(de)就是變化(huà)，營銷必須審時(shí)度勢，找到最合适自身業務的(de)發展之路，不要像達芙妮和(hé)百麗那樣固步自封，低頭拉車，輸了(le)戰略；也(yě)不能像富貴鳥那樣盲目跟風，看不清政策方向，定位不清。

 

原标題：

營銷繞不開的(de)2件事：戰略和(hé)定位

——達芙妮和(hé)百麗輸掉了(le)戰略，富貴鳥輸在了(le)定位不清

 

 

 

作者／吳斌Lorenzo

香港管理(lǐ)專業協會專家成員(yuán)，上海對(duì)外經貿大(dà)學工商管理(lǐ)學院特聘講師。
20年MNC制造業外企營銷高(gāo)管，長(cháng)期緻力于制造業B2B營銷實踐和(hé)理(lǐ)論培訓。

本文來(lái)源 / 世界經理(lǐ)人(rén)

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