淡馬錫控股集團是新加坡财政部 100% 控股的(de)專業化(huà)國有投資機構，1974 年成立，從新加坡财政部接管總值 3.54 億新元的(de)初始投資組合，并進行商業化(huà)管理(lǐ)。目前，淡馬錫投資組合總值約 1 萬多(duō)億人(rén)民币，根據《淡馬錫年度報告 2019》顯示，從成立之後，到目前爲止已經發展 45 年，在此期間，複合年化(huà)股東總回報率保持在 15%-18%，實現了(le)國企效率的(de)高(gāo)水(shuǐ)平，因此“淡馬錫模式”值得(de)我們借鑒，本文将對(duì)淡馬錫的(de)人(rén)力資源機制進行解析。

一、明(míng)晰政企的(de)職責定位

淡馬錫的(de)股東是财政部，财政部長(cháng)爲法人(rén)團體，授權行使出資人(rén)職責。在淡馬錫控股公司，隔離行政幹預，而純粹以市場(chǎng)原則進行運營，從而實現利用(yòng)市場(chǎng)機制對(duì)國有資本的(de)高(gāo)效配置。将政府和(hé)市場(chǎng)雙方的(de)優勢都發揮，前者能夠促進資源整合，後者可(kě)以進行資源的(de)高(gāo)效配置，從而增強企業競争力。

根據淡馬錫職責定位來(lái)看，它主要是針對(duì)政府提出的(de)戰略發展方向來(lái)進行投資，高(gāo)度重視投資項目回報率。它代表政府作爲淡聯企業的(de)股東，行使出資人(rén)職權，按照(zhào)商業原則持有和(hé)管理(lǐ)資産，緻力于爲股東創造長(cháng)期穩定回報，保護新加坡的(de)長(cháng)遠(yuǎn)利益。

二、“合力”與“活力”的(de)有機統一

淡馬錫作爲政府的(de)投資機構，擁有資本優勢，堅持“國家意志力”和(hé)“市場(chǎng)原動力”這(zhè)兩者緊密結合的(de)原則，把雙方的(de)優勢都發揮出來(lái)，促進資源的(de)整合配置。

在面向新加坡國内，遵循以投資支持政府經濟政策的(de)原則。在投資方向上，注重向基礎性和(hé)關鍵性行業投資，推動新加坡的(de)産業經濟轉型。在關乎國家利益的(de)公司中保持控制權，在需要國有資本投入的(de)重點産業主動積極投入，在成熟的(de)市場(chǎng)競争性領域适時(shí)退出，讓民營資本在競争中發展。淡馬錫在發展中，逐步減少在傳統行業中的(de)比重，加快(kuài)進入新興行業，促進了(le)資本增值的(de)轉型。

面對(duì)國際競争，政府對(duì)淡馬錫提出的(de)使命是，要建設成爲全球一流的(de)投資機構，提升新加坡的(de)競争力。淡馬錫通(tōng)過多(duō)元化(huà)的(de)方式形成淡聯企業的(de)股權關系，來(lái)實現投資回報率最大(dà)化(huà)。堅持市場(chǎng)化(huà)原則對(duì)其投資的(de)企業行使股東權利、履行股東職責。在投資策略方面積極主動，在資本退出機制方面靈活多(duō)樣，通(tōng)過增持或減持股權等多(duō)種方式，改善國有資本的(de)布局結構，達到優化(huà)提高(gāo)國有企業經營管理(lǐ)層結構和(hé)質量的(de)目的(de)。它除了(le)正常行使股東權益外，對(duì)那些達不到績效考核要求的(de)經營者，及時(shí)予以淘汰。

三、從“管資産”向“管資本”的(de)機制轉換

淡馬錫作爲政府和(hé)國企之間的(de)投資公司，運用(yòng)市場(chǎng)化(huà)的(de)機制，改善國有資本管理(lǐ)方式，成功實現了(le)國家從管資産向管資本的(de)機制轉換。

淡馬錫控股的(de)市場(chǎng)主體地位，得(de)到新加坡法律的(de)保護。政府作爲股東，主要職責是：任免淡馬錫董事會成員(yuán)和(hé)總經理(lǐ)，構建一個(gè)有能力的(de)董事會，使淡馬錫在經濟活動中更好承擔政府賦予它的(de)使命。一旦董事在履職中出現不符合國家意志、經營效益不佳和(hé)不能對(duì)下(xià)屬企業進行有效管理(lǐ)的(de)情況，政府可(kě)以向總統申請，對(duì)董事會成員(yuán)進行撤換。政府把國有資本委托給淡馬錫，讓其利用(yòng)市場(chǎng)機制向企業進行投資，把政府與國企之間的(de)政企關系轉化(huà)爲淡馬錫控股公司的(de)政資關系。同時(shí)，淡馬錫成爲政府與淡聯企業的(de)中間層，也(yě)進一步劃清了(le)政府行爲與企業行爲的(de)邊界，隔斷政府對(duì)淡聯企業的(de)直接幹預。

四、獨立董事會的(de)中樞作用(yòng)

就董事會成員(yuán)和(hé)總裁選拔方式而言，主要流程是：由“董事會的(de)領導力發展和(hé)薪酬委員(yuán)會”進行提名，由董事會進行批準，财務部提出其建議(yì)和(hé)觀點，總統批準之後，便可(kě)任命。任命之後，董事會以及總裁就可(kě)以以市場(chǎng)原則爲前提條件，對(duì)公司進行市場(chǎng)化(huà)經營。

董事會必須堅持新加坡的(de)國家長(cháng)遠(yuǎn)利益來(lái)管理(lǐ)投資，必須确保每次投資的(de)交易按照(zhào)市場(chǎng)價值的(de)原則。淡馬錫在預算(suàn)或投資項目上要動用(yòng)過去的(de)儲備金，必須經總統批準。每半年，淡馬錫董事長(cháng)和(hé)總裁要向總統報告儲備金報表的(de)情況。這(zhè)樣的(de)制度設計，就将股東權利分(fēn)置于總統和(hé)政府的(de)監控。作爲長(cháng)期股東，新加坡财政部把政府公共目标和(hé)企業經營目标相區(qū)别。政府如果對(duì)淡馬錫下(xià)達非商業化(huà)任務，将會給予補償。作爲董事會，要将每年度的(de)業績表定期提交給财政部。假如業績較差，财政部就會提出董事會換屆建議(yì)。

就董事會内外制衡結構來(lái)說，淡馬錫嚴格遵循《公司法》，将公司所有權和(hé)經營權分(fēn)離。淡馬錫董事會成員(yuán) 10 名，首席執行官爲執行董事，其餘大(dà)部分(fēn)都是非執行董事，甚至是獨立董事。董事多(duō)來(lái)自于獨立私營企業的(de)商界領袖，官方董事不在淡馬錫領取薪酬。這(zhè)些措施在董事會形成了(le)内外制衡的(de)結構，增強了(le)董事會決策的(de)獨立性，也(yě)爲董事會的(de)高(gāo)水(shuǐ)準決策提供專業化(huà)的(de)保障。就董事會與管理(lǐ)層之間的(de)制衡機制來(lái)說，淡馬錫董事會中，總裁是唯一的(de)執行董事，不擔任董事長(cháng)，也(yě)不介入其自身的(de)業績評估和(hé)薪酬決定。董事會和(hé)管理(lǐ)層有明(míng)确的(de)職責，各司其職，從而實現管理(lǐ)權和(hé)監督權相分(fēn)離。

五、市場(chǎng)化(huà)選聘職業經理(lǐ)人(rén)

市場(chǎng)化(huà)選聘精英職業經理(lǐ)人(rén)，是淡馬錫取得(de)優良業績的(de)重要措施。在淡馬錫及其旗下(xià)企業，遵循“一流團隊才能創造一流業績”的(de)理(lǐ)念，完全按照(zhào)市場(chǎng)化(huà)的(de)模式來(lái)選拔經營者。淡馬錫注重選聘管理(lǐ)層人(rén)員(yuán)的(de)專業背景和(hé)創造價值的(de)能力，企業管理(lǐ)層成員(yuán)的(de)選擇，都是由董事會面向國際經理(lǐ)人(rén)市場(chǎng)公開招聘。對(duì)經營管理(lǐ)層進行年度考核和(hé)經濟增加值考核，經理(lǐ)人(rén)的(de)薪酬水(shuǐ)平與國際接軌，在總薪酬中，績效獎占比較高(gāo)，是 50%-70%。運用(yòng)這(zhè)些市場(chǎng)化(huà)的(de)措施，吸引一流人(rén)才，充實企業的(de)管理(lǐ)層，激發經營管理(lǐ)者争取優良業績的(de)内在動力。

六、啓示與借鑒

通(tōng)過明(míng)晰政企職責，優勢互補，實現“政府優勢”和(hé)“市場(chǎng)優勢”的(de)有機結合。國有企業的(de)行爲必須以國家的(de)經濟利益最大(dà)化(huà)爲原則，當市場(chǎng)失靈時(shí)，國有企業要毫不含糊地進入私人(rén)企業難進入的(de)市場(chǎng)；當市場(chǎng)完善時(shí)，以市場(chǎng)爲導向，以盈利爲經營目标和(hé)績效指标。淡馬錫正是以國家利益最大(dà)化(huà)爲原則，堅持價值導向，實現國有資産的(de)增值。這(zhè)些實踐中取得(de)的(de)經驗，對(duì)于我們在國企改革中重新厘定國企主責主業，嚴控非主業投資比例和(hé)投向，推動各類資源要素向主責、主業集中，推進企業戰略性重組和(hé)專業化(huà)整合等都有啓發。

理(lǐ)清出資人(rén)、董事會、經理(lǐ)層等各治理(lǐ)主體的(de)權責邊界職責，建立有效制衡的(de)公司治理(lǐ)機制。通(tōng)過建立科學完善的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構，将所有權與經營權分(fēn)離，使出資人(rén)與經營者之間的(de)委托關系簡單有效。 政府不斷完善以管理(lǐ)國有資本爲主的(de)監管體制，加大(dà)授權放權力度，出台責任清單，推動從“管資産”到“管資本”的(de)轉變。在監管定位和(hé)理(lǐ)念上，要從國有企業的(de)直接管理(lǐ)者轉向基于出資關系的(de)監管者；在監管途徑和(hé)方式上，要從主要采取行政化(huà)管理(lǐ)手段轉向更多(duō)運用(yòng)市場(chǎng)化(huà)、法治化(huà)方式；在監管導向和(hé)效果上，要從關注規模速度轉向更加注重不斷提升國有經濟發展質量和(hé)效益。

推進董事會的(de)規範建設，落實董事會職權，發揮董事會決策作用(yòng)。參照(zhào)淡馬錫的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構，在董事會和(hé)經營層的(de)運行中，将決策權與經營權、監督權與管理(lǐ)權分(fēn)離。公司董事會把重點放在企業的(de)戰略發展、投資方向、争取持久盈利增長(cháng)等重大(dà)決策上。公司的(de)業務日常運轉執行權在經理(lǐ)層。

建立有效的(de)監督約束機制。外部監督主要是堅持市場(chǎng)法制公平競争；内部監督主要是産權代表對(duì)經理(lǐ)人(rén)的(de)監督；所有權監督是通(tōng)過國資控股的(de)方式，擁有财産所有權和(hé)控制權；風險管控監督，建立系統的(de)風險管控機制，對(duì)公司的(de)運營風險進行動态監控。

推行市場(chǎng)化(huà)選聘職業經理(lǐ)人(rén)制度。企業的(de)競争就是人(rén)才的(de)競争，要用(yòng)市場(chǎng)化(huà)運作模式，提供具有競争力的(de)薪酬，面向國内外招聘一流的(de)專業人(rén)才。用(yòng)市場(chǎng)化(huà)的(de)績效考核制度，建立高(gāo)度市場(chǎng)化(huà)的(de)選人(rén)用(yòng)人(rén)機制，激勵高(gāo)管人(rén)員(yuán)努力工作，創造業績，實現人(rén)盡其才。

雖然，淡馬錫創造了(le)很多(duō)有益的(de)經驗值得(de)借鑒，但同時(shí)我們也(yě)要注意到不同的(de)國情，不斷探索建立具有中國特色社會主義特色的(de)國資管理(lǐ)新路徑。