陝西投資集團有限公司（簡稱陝投集團）緊扣國有企業改革發展主線，堅持穩中求進工作總基調，以被确定爲陝西省第一批國有資本投資運營公司改革試點企業爲契機，強化(huà)頂層設計，注重改革的(de)系統性、整體性和(hé)協同性，探索出富有新時(shí)代國企改革發展特色的(de)“陝投模式”。
     陝投集團是陝西省首家國有資本投資運營公司，注冊資本100億元，總資産1700億元，擁有全資、控股子公司29家，全系統員(yuán)工2.2萬人(rén)，投資領域涵蓋實業和(hé)金融，涉及國民經濟多(duō)個(gè)行業。其中，實業包括地勘、煤炭、電力、航空、物(wù)流、房(fáng)地産、化(huà)工、新能源及新興産業等闆塊，金融包括證券、信托、基金、期貨、保險、融資租賃、财務公司等業務，逐步打造形成了(le)能源産業陣地穩固、金融産業優勢突出、新興産業蓬勃發展的(de)産業體系，爲陝西經濟發展發揮著(zhe)“引導投資、調整結構、推動發展”的(de)重要功能。目前，陝投集團是陝西省電力總裝機規模最大(dà)的(de)企業、陝西省金融牌照(zhào)最全的(de)企業、陝西省投資經營國民經濟領域最廣的(de)企業，位列“2019中國企業500強”第453名、“2019中國服務業企業500強”第157名。
     陝投集團前身是1991年成立的(de)陝西省電力建設投資開發公司，依靠國家集資辦電政策起步，管理(lǐ)和(hé)使用(yòng)電建電權基金，在陝北(běi)、關中和(hé)陝南(nán)投資火電廠、水(shuǐ)電廠和(hé)電網建設，爲緩解當時(shí)全省用(yòng)電緊張局面做(zuò)出了(le)重要貢獻，爲陝西經濟社會發展奠定了(le)“電力先行”的(de)堅實基礎；1998年，公司改制爲陝西省投資集團（有限）公司，作爲省政府的(de)投資平台，開始由單一的(de)電力建設專業化(huà)公司向以電力建設爲主導、多(duō)元發展的(de)綜合性投資公司轉型；2011年，陝西省投資集團（有限）公司與陝西省煤田地質（局）集團合并重組爲陝西能源集團；2018年，按照(zhào)國有資本投資運營公司的(de)功能定位和(hé)發展要求，公司正式更名爲陝西投資集團有限公司。
     黨的(de)十八大(dà)以來(lái)，陝投集團以習(xí)近平新時(shí)代中國特色社會主義思想爲指導，按照(zhào)中央和(hé)省委、省政府的(de)決策部署，根據深化(huà)國有企業改革的(de)新形勢、新任務、新要求，堅持黨建引領，以促進陝西省經濟社會發展爲己任，以“追尋價值、引領發展”爲使命擔當，将促進發展、服務發展作爲改革的(de)出發點和(hé)落腳點，改革的(de)深度、廣度和(hé)力度均走在陝西省國有企業的(de)前列。

一、勇于擔當，國企改革頂層設計系統推進
     2015年8月(yuè)24日，中共中央、國務院印發《關于深化(huà)國有企業改革的(de)指導意見》，對(duì)深化(huà)國有企業改革作出重大(dà)部署，提出了(le)新時(shí)期國有企業改革的(de)目标任務，明(míng)确了(le)國企改革的(de)方向，新一輪國企改革由此拉開序幕。
     陝投集團在系統總結20多(duō)年發展經驗的(de)基礎上，從戰略高(gāo)度認識國企改革的(de)中心地位，充分(fēn)認識增強微觀市場(chǎng)主體活力的(de)重要性，在陝西省率先提出了(le)改組爲國有資本投資運營公司的(de)戰略構想，并于2016年6月(yuè)被确定爲陝西省第一批國有資本投資運營公司改革試點企業。2017年4月(yuè)底，陝西省國資委批複同意陝投集團的(de)改革試點方案，并将24項權利授予或歸位于集團董事會，陝投集團成爲陝西省第一家國有資本投資運營公司。

肩負陝西省國有資本投資運營公司改革試點的(de)職責使命，陝投集團運用(yòng)系統化(huà)思維，堅持前瞻性、創新性原則，主動開展改革探索：明(míng)确“一個(gè)中心”（改組爲投資和(hé)運營并重的(de)綜合性國有資本投資運營公司）“兩個(gè)确保”（确保國有資本保值增值，确保提升國有經濟活力、控制力、影(yǐng)響力和(hé)抗風險能力）“三個(gè)重點”（重點實施規範董事會建設改革、董事會選聘經理(lǐ)層改革和(hé)薪酬分(fēn)配差異化(huà)改革）和(hé)“四項探索”（強黨建、試定位、試機制、試管理(lǐ)）的(de)“1234”改革思路，對(duì)企業的(de)功能定位、總部職能、運營模式、管控方式、授權體系、制度體系、流程體系、核心業務八個(gè)方面進行系統重塑，構建“資本控制、戰略管理(lǐ)、産融結合、專業經營”的(de)運營模式和(hé)以戰略管控爲主、财務管控爲輔的(de)管控模式；同時(shí)，進一步強化(huà)資本運作、戰略性新興産業培育、企業重組整合、産業投資與融資、資本運營戰略研究等核心業務能力，搭建國有資本投資運營公司的(de)管理(lǐ)框架和(hé)運營體制，完成了(le)公司的(de)改組轉型。依據戰略定位與發展要求，陝投集團著(zhe)力打造适合國有資本投資運營的(de)産融結合體系、管控模式體系以及科學有效的(de)監督體系，順利完成了(le)改革試點“主體工程”的(de)搭建，充分(fēn)發揮了(le)國企改革先行軍、排頭兵(bīng)作用(yòng)，爲企業高(gāo)質量發展增添了(le)動力，展現了(le)新時(shí)代國企的(de)新形象、新作爲。

二、敢于作爲，各項改革措施落地生根
     企業是經濟發展的(de)微觀主體，國有企業在我國經濟社會發展中起著(zhe)“頂梁柱”“壓艙石”的(de)作用(yòng)。黨的(de)十九大(dà)報告提出，我國經濟已由高(gāo)速增長(cháng)階段轉向高(gāo)質量發展階段，正處在轉變發展方式、優化(huà)經濟結構、轉換增長(cháng)動力的(de)攻關期。陝投集團緊抓新一輪國企改革有利時(shí)機，準确把握國企改革的(de)精神要義，先行先試，擔當作爲，勇于推進自我改革，先後出台并落地實施了(le)一系列改革措施。
以完善法人(rén)治理(lǐ)體系爲基礎，構建現代國企管理(lǐ)制度。堅持“黨要管黨、全面從嚴治黨”方針，積極探索“雙向進入、交叉任職”的(de)領導體制，确保黨組織把方向、管大(dà)局、保落實；完善黨委會議(yì)事規則，前置黨委會決策程序，保證了(le)黨組織在決策層、執行層、監督層的(de)領導作用(yòng)；健全董事會決策運行機制，将省國資委授予的(de)24項權利納入集團公司《章(zhāng)程》，落實到董事會的(de)職權範圍，同時(shí)建立外部董事制度，做(zuò)實董事會；制定董事長(cháng)、總經理(lǐ)及各級管理(lǐ)主體的(de)行權履責清單，明(míng)确經理(lǐ)層執行中的(de)具體管理(lǐ)權，強化(huà)經理(lǐ)層對(duì)董事會決定事項的(de)執行；加強委派董事、監事專業化(huà)管理(lǐ)，提高(gāo)董事、監事履職能力，發揮董事、監事在公司法人(rén)治理(lǐ)結構中的(de)作用(yòng)。
以市場(chǎng)化(huà)爲導向，推進“三項制度”改革。率先在所屬金融企業實施職業經理(lǐ)人(rén)改革試點，并逐步擴大(dà)到市場(chǎng)化(huà)程度高(gāo)的(de)企業，形成“市場(chǎng)化(huà)聘任、契約化(huà)管理(lǐ)、任期化(huà)考核、市場(chǎng)化(huà)退出”的(de)職業經理(lǐ)人(rén)模式。改革考核與薪酬制度，将子公司劃分(fēn)爲子集團、大(dà)型、中型、小型四類企業，形成全集團一體化(huà)的(de)以崗位價值爲基礎的(de)職級管理(lǐ)體系；以市場(chǎng)化(huà)對(duì)标爲原則、以經營業績爲核心的(de)薪酬管理(lǐ)模式，打破國企習(xí)慣于強調行政職級的(de)管理(lǐ)難題，實現考核機制、薪酬機制的(de)市場(chǎng)化(huà)。改革内部用(yòng)人(rén)制度，建立起以合同契約化(huà)管理(lǐ)爲核心、崗位管理(lǐ)爲基礎的(de)“幹部能上能下(xià)、員(yuán)工能進能出、工資能增能減”的(de)市場(chǎng)化(huà)用(yòng)人(rén)機制。
以放大(dà)國有資本爲原則，大(dà)力推進混合所有制改革。充分(fēn)發揮國企的(de)資源、資本、管理(lǐ)、人(rén)才優勢和(hé)民企的(de)市場(chǎng)、機制優勢，通(tōng)過混改實現各取所長(cháng)、共同發展的(de)協同效應。集團所屬陝西航空産業集團與美(měi)國貝爾直升機公司合作，成立陝西直升機股份有限公司，建設貝爾直升機組裝和(hé)運維基地項目，被國家發展改革委列爲混合所有制改革試點企業；與北(běi)京華聯合作，投資運營西安SKP商業中心，推動房(fáng)地産闆塊向城(chéng)市運營服務商轉型；收購(gòu)大(dà)商道商品交易市場(chǎng)股份公司股權，發揮集團金融與物(wù)流協同優勢，做(zuò)大(dà)供應鏈金融，打造全國性大(dà)宗商品現貨電子交易平台。目前，混合所有制企業已涵蓋集團主要産業領域，混改企業的(de)資産、收入、利潤分(fēn)别占集團相應指标的(de)51%、85%、51%。集團現階段正全力推進總資産500多(duō)億元的(de)煤電闆塊整合重組上市工作，以進一步提升國有資本證券化(huà)率。
以管理(lǐ)提升爲依托，構建國有資本投資運營管理(lǐ)體系。圍繞集團管控“管什(shén)麽、誰來(lái)管、管多(duō)深、如何管”的(de)問題，陝投集團積極推進管理(lǐ)創新，建立與“管資本”相匹配的(de)組織機構、決策體系和(hé)管理(lǐ)機制；持續推進集團内部資源與子公司同質化(huà)業務重組整合，壓縮管理(lǐ)層級，優化(huà)管理(lǐ)職責，構建“集團總部—闆塊公司—專業公司”三級架構；完成了(le)國有資本投資運營“2+N”制度體系中最爲核心的(de)兩個(gè)基礎制度建設，在管理(lǐ)上形成了(le)“陝投基本法”；将全面預算(suàn)管理(lǐ)、全面風險管理(lǐ)和(hé)精細化(huà)管理(lǐ)有機融合，形成合力，打造富有陝投特色的(de)管理(lǐ)“鐵三角”模式，樹立一批在全省乃至全行業的(de)管理(lǐ)标杆企業；完成15大(dà)信息系統建設，積極探索“互聯網+”新業态、新模式，打造現代化(huà)的(de)運營管理(lǐ)體系。

三、成效凸顯，國企改革助推高(gāo)質量發展
     陝投集團在企業改革過程中，緊密圍繞黨中央關于推動經濟高(gāo)質量發展的(de)決策部署，以提高(gāo)質量和(hé)效益爲中心，深入貫徹落實新發展理(lǐ)念，加快(kuài)從要素驅動向創新驅動轉變，以改革激發體制機制活力和(hé)發展動力，呈現出高(gāo)質量發展的(de)良好态勢。
規模效益大(dà)幅提升。2018年，集團實現營業收入372億元、利潤總額31億元，年末總資産1600億元，分(fēn)别是2015年相應指标的(de)2.8倍、1.9倍、2.2倍，等于用(yòng)3年多(duō)時(shí)間再造了(le)一個(gè)“新陝投”。“十三五”以來(lái)，集團累計完成各類投資808億元，實現利潤總額147.3億元，繳納稅費134.8億元，上繳國有資本收益5.9億元，營業收入年均增幅達20%以上，速動比、流動比、現金流、成本費用(yòng)利潤率等效益指标不斷優化(huà)，呈現出規模與效益同步增長(cháng)的(de)良好态勢。
産業結構不斷優化(huà)。當前，陝投集團能源陣地穩固、金融優勢明(míng)顯，“雙輪驅動、産融結合”的(de)發展格局更加成熟穩固，企業硬實力顯著增強。集團先後投資建成一批技術領先的(de)優質煤電一體化(huà)項目，電力總裝機由75萬千瓦激增到目前的(de)1225萬千瓦，位居全省第一；新能源實現由“零”起步到百萬千瓦裝機的(de)跨越發展，同樣位居全省第一；生産及在建煤礦産能3200萬噸/年，穩居全省第二；所屬金融企業在行業内排名穩步提升，新的(de)金融平台相繼成立運行，形成了(le)以證券、信托爲核心，基金、融資租賃、财務公司、期貨等爲補充的(de)金融闆塊。同時(shí)，集團圍繞省政府發展戰略和(hé)民生需求，發揮戰略投資功能，布局“陝電外送”、航空、現代物(wù)流、城(chéng)市運營、養老、商業衛星測控、半導體激光(guāng)器芯片等戰略性新興産業，轉型升級步伐不斷加快(kuài)。
發展态勢持續向好。2019年，陝投集團營業收入邁上700億元台階，利潤将超過33億元，總資産近2000億元，在“中國企業500強”的(de)排名有望大(dà)幅提升；以國有資本投資運營公司改革試點爲契機，進一步強化(huà)“能投會賣”的(de)投資理(lǐ)念、“階段性持股”的(de)經營理(lǐ)念和(hé)“資源資産化(huà)、資産資本化(huà)、資本證券化(huà)”的(de)“三化(huà)”經營路徑，構建了(le)産融結合的(de)發展格局，形成了(le)“鐵三角”管理(lǐ)模式，打造了(le)适合國有資本投資運營公司的(de)産業體系、管理(lǐ)框架和(hé)運營機制，深化(huà)、拓展、提升了(le)國有資本投資運營公司的(de)功能與作用(yòng)；集團已連續13年保持A類排名，連續28年盈利，主要經營業績指标持續向好，進入了(le)國家優質主體企業行列，有望提前一年實現集團“十三五”規劃提出的(de)“11525”奮鬥目标中的(de)主要指标。

四、守初心、擔使命，國企改革行穩緻遠(yuǎn)
     堅持黨的(de)領導、加強黨的(de)建設，是國有企業的(de)“根”和(hé)“魂”，對(duì)企業改革發展起著(zhe)引領和(hé)保障作用(yòng)。陝投集團認真學習(xí)貫徹全國國有企業黨建工作會議(yì)精神，始終把黨的(de)領導和(hé)黨的(de)建設貫穿于改革發展全過程，爲國有資産保值增值、提高(gāo)國有經濟競争力、放大(dà)國有資本功能提供了(le)有力保障。
     黨建專章(zhāng)寫進公司《章(zhāng)程》，黨組織在法人(rén)治理(lǐ)結構中地位得(de)到明(míng)确和(hé)落實；夯實黨的(de)組織建設基礎，形成黨組織對(duì)集團所屬各級企業、機構的(de)全覆蓋及對(duì)權屬企業紀檢監督全覆蓋；實施“四個(gè)工程”（黨建示範工程、文明(míng)單位創建工程、“君子文化(huà)”倡導工程、“幸福陝投”打造工程），爲集團各項事業發展提供了(le)保障和(hé)支撐；突出黨管幹部、黨管人(rén)才，積極發揮“三項機制”作用(yòng)，打造了(le)一支幹事創業、風清氣正的(de)幹部隊伍，爲集團改革發展凝聚人(rén)心、彙聚力量；以建設優秀企業文化(huà)爲目标，将“尊禮守善、崇實尚新”爲要義的(de)“君子文化(huà)”貫穿于集團的(de)組織體系、管理(lǐ)體系、制度體系中，用(yòng)以規範員(yuán)工行爲習(xí)慣、塑造企業品牌形象，确立了(le)集團價值取向的(de)基本準則，爲企業改革發展注入了(le)強大(dà)的(de)精神動力。
     根據《關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的(de)實施意見》要求，結合“1234”改革總體思路，陝投集團将進一步加快(kuài)推進國有資本投資運營公司改革：按照(zhào)兩個(gè)“兩權分(fēn)離”（所有權與經營權分(fēn)離、經營權與管理(lǐ)權分(fēn)離）原則，以管資本爲主，建立并不斷完善從集團總部到子公司内部的(de)授權體系和(hé)監督方式，制定管理(lǐ)清單和(hé)授權清單，強化(huà)多(duō)元協同監督，穩步推進放權授權；以市場(chǎng)化(huà)爲導向，深化(huà)“三項制度”改革；以做(zuò)強做(zuò)優做(zuò)大(dà)國有資本爲原則，大(dà)力推動混合所有制改革；全力推進并購(gòu)重組和(hé)改制上市，持續提升國有資本投資運營能力、經濟結構戰略性調整能力、專業化(huà)經營與管理(lǐ)能力和(hé)全面風險管理(lǐ)能力。
     站在新的(de)曆史起點，陝投集團将繼續堅持穩中求進工作總基調，貫徹落實陝西省關于“五新”戰略、發展“三個(gè)經濟”、形成全面開放新格局的(de)部署，以供給側結構性改革爲主線，深入推進企業轉型升級；以國有資本投資運營公司改革爲抓手，不斷激發體制機制活力和(hé)發展動力；建立健全推動國企改革的(de)現代化(huà)制度體系和(hé)能力體系，促進國有資本布局和(hé)結構優化(huà)；通(tōng)過國有資本撬動、引導社會各界資本支持陝西經濟建設，努力打造一流的(de)國有資本投資運營公司，爲陝西省乃至全國國有企業改革提供更多(duō)先行先試的(de)經驗。