在當前經營環境日趨複雜(zá)多(duō)變的(de)時(shí)代背景下(xià)，企業如何做(zuò)強做(zuò)優做(zuò)大(dà)成爲一個(gè)非常關鍵的(de)問題。什(shén)麽樣的(de)做(zuò)法值得(de)國内乃至國際上的(de)企業學習(xí)？中經傳媒智庫、《商學院》雜(zá)志聯合機械工業出版社邀請中國上市公司協會會長(cháng)、中國企業改革與發展研究會會長(cháng)宋志平，萬科集團創始人(rén)和(hé)董事會名譽主席王石進行了(le)一場(chǎng)深度對(duì)話(huà)。

什(shén)麽是“三精管理(lǐ)”？

       當前，中國經濟從高(gāo)速增長(cháng)進入到高(gāo)質量發展階段，從過去重視規模、速度到現在重視質量和(hé)效益。從大(dà)環境來(lái)看，全球經濟面對(duì)新冠肺炎疫情影(yǐng)響，企業轉型面臨挑戰。宋志平認爲，中國企業應該在經營管理(lǐ)方面下(xià)功夫，學習(xí)日本和(hé)德國“技術 + 管理(lǐ)”的(de)發展方式，他(tā)爲此總結出了(le)“三精管理(lǐ)”方法，即組織精健化(huà)、管理(lǐ)精細化(huà)和(hé)經營精益化(huà)。

       組織精健化(huà)包括治理(lǐ)規範化(huà)、職能層級化(huà)、平台專業化(huà)、機構精幹化(huà)。企業的(de)每個(gè)層級有不同的(de)職能，集團總部是投資中心，業務平台是利潤中心，執行單位（工廠）是成本中心。企業在集團層面要有決策高(gāo)手，業務平台要有市場(chǎng)能手，執行單位要有成本“殺手”。

每個(gè)平台業務都需要做(zuò)到專業化(huà)，堅持長(cháng)期主義、專業主義和(hé)務實主義，才能助力企業成爲細分(fēn)領域中的(de)頭部企業。成爲“多(duō)面手”很難，但可(kě)以力争做(zuò)到“單項冠軍”。

值得(de)注意的(de)是，很多(duō)企業盲目地成長(cháng)，層級也(yě)變得(de)越來(lái)越多(duō)，甚至發展至十幾個(gè)層級。一個(gè)企業在成長(cháng)過程中如果不進行幹預便會瘋狂擴張，效率降低，直至最後轟然倒下(xià)。所以企業發展中需要不停地“剪枝”，要控制層級、機構和(hé)人(rén)員(yuán)數量。

 宋志平以“傳話(huà)遊戲”爲例，如果十幾個(gè)人(rén)參與傳話(huà)，傳到最後的(de)信息大(dà)概率會失真。同樣，企業層級越多(duō)，效率便會降低，所以企業層級應控制在4~5 級；同時(shí)，企業應減少機構數量，過去 5 年間國資委在央企裏推動“瘦身健體”、提質增效，減掉了(le)19000 多(duō)家企業，占整個(gè)央企數量的(de) 38%。

 在組織“修枝剪葉”的(de)同時(shí)，也(yě)要做(zuò)到管理(lǐ)精細化(huà)，精者質量，細者成本。管理(lǐ)精細化(huà)包含管理(lǐ)工法化(huà)、成本對(duì)标化(huà)、質量貫标化(huà)、财務穩健化(huà)。

 爲促進生存與發展，企業應不斷學習(xí)管理(lǐ)方法，比如看闆管理(lǐ)、定置管理(lǐ)等以降低企業成本。此外，成本對(duì)标化(huà)是降低成本的(de)一種簡便方法，可(kě)以與行業頭部進行對(duì)标，慢(màn)慢(màn)降低成本。

       關于質量貫标化(huà)，指産品的(de)質量問題在通(tōng)過檢驗員(yuán)檢驗出來(lái)時(shí)已經造成了(le)資源的(de)浪費，所以需要對(duì)質量進行全過程的(de)控制。比如 TQC（Total QualityControl）全面質量管理(lǐ)是一種綜合的(de)、全面的(de)經營管理(lǐ)方式和(hé)理(lǐ)念，以産品質量爲核心，以全員(yuán)參與爲基礎，其根本目的(de)是通(tōng)過顧客滿意來(lái)實現組織的(de)長(cháng)期成功，增進組織全體成員(yuán)及全社會的(de)利益。

       在财務穩健化(huà)方面，财務三張表包括資産負債表、利潤表和(hé)現金流量表，其中最重要的(de)是現金流量表，此表中最重要的(de)是經營活動現金流淨額。财務的(de)利潤可(kě)以因折舊(jiù)等方面進行調整，但現金流是死數，也(yě)就是一年以來(lái)在經營活動裏的(de)支出和(hé)收入多(duō)少，這(zhè)是企業是否盈利的(de)關鍵。企業每個(gè)月(yuè)都需要關注現金流，如果資金鏈斷裂，企業容易走向衰落。

       企業如果做(zuò)到了(le)組織精健、管理(lǐ)精細是否就意味著(zhe)成功呢(ne)？答(dá)案顯而易見，未必會成功。國外将管理(lǐ)歸爲一個(gè)大(dà)概念，中國則将管理(lǐ)和(hé)經營分(fēn)開，管理(lǐ)好是指質量好、成本低、現金流充沛、管理(lǐ)有序；經營好是指企業賺錢、效益好。當前環境存在諸多(duō)不确定性，企業要學會管理(lǐ)，也(yě)要學會經營，要在經營上做(zuò)出正确的(de)選擇。

企業還(hái)要做(zuò)到經營精益化(huà)，經營精益化(huà)包括業務歸核化(huà)、創新有效化(huà)、市場(chǎng)細分(fēn)化(huà)、價值最優化(huà)。

業務歸核化(huà)是指企業必須構造自己的(de)核心業務，不賺錢非核心業務應該減掉；創新是企業經營的(de)一個(gè)核心，可(kě)以增強企業的(de)競争力和(hé)活力，但是，創新又極具風險，所以，要有效、有目的(de)、有質量地創新；市場(chǎng)細分(fēn)化(huà)方面，在經濟下(xià)行和(hé)行業産能過剩的(de)情況下(xià)，企業想要獲得(de)效益就應對(duì)市場(chǎng)和(hé)産品進行細分(fēn)；價值最優化(huà)方面，企業應該主動掌握産品的(de)定價權，其有量本利和(hé)價本利兩種方式。量本利是通(tōng)過大(dà)規模生産降低每個(gè)産品的(de)單位固定費用(yòng)，從而降低成本。如果大(dà)量産品無法賣出，堆在庫裏，不但沒降低成本，還(hái)占用(yòng)了(le)大(dà)量的(de)流動資金，此時(shí)量本利就會失效，所以要進行價本利，穩定價格，降低成本，取得(de)利潤。

發現企業規律

       宋志平曾肩挑中國建材、國藥集團兩家央企董事長(cháng)重任，并帶領這(zhè)兩家企業進入“世界 500 強”榜單，他(tā)從自己的(de)工作經曆中提煉出了(le)“三精管理(lǐ)”的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念與方法。

王石認爲，雖然宋志平管理(lǐ)的(de)是中央企業，但他(tā)的(de)方法也(yě)适合于民營企業。企業發展到一定的(de)規模以後，民企和(hé)國企在管理(lǐ)上的(de)區(qū)别并不是很大(dà)。民營企業也(yě)會開展多(duō)種業務，最後往往向多(duō)元化(huà)方向走去，變得(de)機會主義或者急于求成。

宋志平表示，上市公司裏有 4782 家 A 股公司，其中 2/3 是民企，1/3 是國企。不管是民企還(hái)是國企，都有著(zhe)企業管理(lǐ)的(de)規律。國企是一層一層的(de)，越往下(xià)越接近市場(chǎng)，和(hé)民營企業在經營管理(lǐ)、市場(chǎng)競争、企業創新上沒有太大(dà)區(qū)别。

企業管理(lǐ)過程中要重視對(duì)人(rén)員(yuán)素質的(de)培養，宋志平提出“四精五有”，“四精”就是精心做(zuò)人(rén)、精心做(zuò)事、精心用(yòng)權、精心交友，“五有”就是要求幹部有學習(xí)能力、有市場(chǎng)意識、有敬業精神、有專業水(shuǐ)準、有思想境界。

       最後，宋志平表示，工商管理(lǐ)是實踐學科，學習(xí)理(lǐ)論的(de)同時(shí)要進行實踐，但是一個(gè)人(rén)孤軍作戰，僅靠經驗做(zuò)不好企業，所以，必須不斷學習(xí)。