黨的(de)十八屆三中全會爲國企混合所有制發展與變革提供了(le)全新的(de)方向，也(yě)給高(gāo)層管理(lǐ)激勵機制的(de)研究與發展提出了(le)新的(de)要求。基于此，怎樣對(duì)國企高(gāo)管實施合理(lǐ)高(gāo)效的(de)管理(lǐ)激勵機制，從而有效規避和(hé)破解混合所有制改革帶來(lái)的(de)困境和(hé)問題，對(duì)于推動國企的(de)混合所有制經濟模式變革以及優化(huà)高(gāo)層管理(lǐ)的(de)激勵機制具有重要意義。同時(shí)，對(duì)于高(gāo)管激勵機制中相關管理(lǐ)機制的(de)建立和(hé)完善以及目前存在争議(yì)的(de)股權激勵機制問題的(de)解決具有很好的(de)促進作用(yòng)。此外，在實踐中也(yě)有助于促進高(gāo)管降薪問題的(de)定論和(hé)解決，是現實中混合所有制改革的(de)參考和(hé)典範。

一、國企在混合所有制改造中的(de)高(gāo)管激勵現狀及原因分(fēn)析

       按照(zhào)《公司法》《企業國有資産法》等法律法規規定，國企高(gāo)管包括了(le)企業董事長(cháng)、總經理(lǐ)、副總經理(lǐ)、财務負責人(rén)、總會計師、總法律顧問等以及上市公司董事會秘書(shū)等高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。但國企高(gāo)管并非一個(gè)完全的(de)法律概念，在國有經營體制政策中，高(gāo)管還(hái)包含了(le)企業黨委（副）書(shū)記、紀委書(shū)記以及工會主席等具有國有企業特色的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。上述人(rén)員(yuán)的(de)薪酬激勵政策在一定程度上有不同的(de)側重點，本文主要就國企高(gāo)管激勵的(de)共性問題進行研究，不再做(zuò)具體崗位的(de)區(qū)分(fēn)。

1.國企高(gāo)管薪酬激勵現狀

       高(gāo)層管理(lǐ)者激勵機制的(de)劃分(fēn)标準有所不同，其相應的(de)特點也(yě)不一樣。本文研究的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者激勵機制是按照(zhào)激勵方法加以劃分(fēn)，重點闡述國企體制改革中薪酬激勵與股權激勵的(de)特點。鑒于國有企業的(de)特性以及傳統計劃經濟體制對(duì)公司運營體制的(de)影(yǐng)響，當前國有企業高(gāo)管薪酬激勵機制存在如下(xià)特點：

      （1）較強的(de)法律約束性。由于我國的(de)政策特殊性，目前國企高(gāo)管的(de)工資機制基本上仍由國有資産監督管理(lǐ)機關和(hé)上級經濟主管部門制定，而國企則隻有在國家政策框内才有相應的(de)自主權。

      （2）主體身份的(de)雙重性。絕大(dà)多(duō)數的(de)國企高(gāo)層管理(lǐ)者，既是國企高(gāo)管，同時(shí)也(yě)是爲國家利益服務的(de)國家高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。在國企高(gāo)管的(de)選擇和(hé)晉升上，國企高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)并沒有采用(yòng)市場(chǎng)化(huà)的(de)晉升機制，而是以公務員(yuán)的(de)身份進行選拔和(hé)管理(lǐ)。在實際運行過程中，國企混合所有制改革中的(de)國企高(gāo)管薪酬激勵機制仍處于初級探索階段。當前國有上市企業高(gāo)管的(de)激勵機制在運行過程中也(yě)出現了(le)一系列的(de)問題和(hé)矛盾，主要體現爲高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)報酬水(shuǐ)平過高(gāo)、高(gāo)管激勵構成比例失衡（股權激勵比重過低，甚至存在高(gāo)管零持股）等現象。

      （3）責權利的(de)對(duì)等性。國企高(gāo)層管理(lǐ)者激勵機制既要遵循短期目标與長(cháng)遠(yuǎn)發展相結合的(de)基本原則，實行年度考核與任期考核相結合的(de)考核體系；又要堅持激勵與約束相結合的(de)基本路徑，将激勵與企業負責人(rén)選任方式、與企業功能性質、與經營業績相匹配挂靠。因此，國企高(gāo)管激勵在短期與長(cháng)遠(yuǎn)、在資源禀賦與結果目标須充分(fēn)體現責權利對(duì)等的(de)特點。

      （4）政策環境的(de)多(duō)變性和(hé)激勵的(de)差異化(huà)。自2015年以後，從中央到各省市均出台了(le)一系列深化(huà)國企負責人(rén)薪酬制度改革的(de)相應規定，在依法依規的(de)基礎上，國企高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)薪酬改革更加趨向市場(chǎng)化(huà)原則，進一步強化(huà)正向激勵。同時(shí)，根據國有資本的(de)戰略定位和(hé)發展目标，國企高(gāo)管的(de)薪酬激勵機制摒棄“一刀(dāo)切”的(de)做(zuò)法，須結合企業功能定位、行業特點和(hé)發展階段，突出不同考核重點，實施差異化(huà)分(fēn)類考核。

2.國企高(gāo)管激勵機制中存在的(de)問題

      在國有企業混合所有制改革不斷深入的(de)進程中，很多(duō)國企雖然在高(gāo)管激勵機制方面進行了(le)深入的(de)探索，但依然面臨著(zhe)許多(duō)問題。

     （1）高(gāo)管激勵制度不健全。目前，我國國有上市公司在高(gāo)層管理(lǐ)激勵機制方面存在的(de)問題體現爲“制度老舊(jiù)、表現形式簡單和(hé)激勵欠缺”。企業高(gāo)管的(de)工資主體爲基本工資和(hé)獎勵，工資沒有長(cháng)期有效的(de)激勵而且類型簡單，不利于企業的(de)長(cháng)期發展。

     （2）高(gāo)管激勵結構不合理(lǐ)。目前，按照(zhào)國家相關法規，我國國有上市公司的(de)高(gāo)管工資主要由三個(gè)部分(fēn)構成，即基本工資、業績工資和(hé)獎金。其中，底薪與業績薪酬相對(duì)穩定，但在激勵機制方面仍存在一定的(de)問題，尚未尋找到好的(de)辦法。

     （3）考核評價和(hé)監督約束不嚴格。強調激勵機制的(de)同時(shí)，必須配套健全有效的(de)考核機制和(hé)約束機制，最終實現國有資産的(de)保值增值。按照(zhào)目前政策，國有企業高(gāo)管薪酬情況既要接受國資監管部門、派駐企業監事會、紀檢監察、審計的(de)監督，同時(shí)還(hái)須納入廠務（司務）公開範圍，接受職工民主監督和(hé)社會公衆監督。但實際效果上，職工民主監督和(hé)社會公衆監督存在缺位，導緻激勵機制失去了(le)合法合規運行的(de)約束和(hé)保障。

二、國有企業混合所有制改革中完善高(gāo)管激勵機制的(de)有效途徑

1.規範高(gāo)管激勵制度

       在深化(huà)國有企業混合所有制改革中，國企要不斷創新模式，加快(kuài)建立職業經理(lǐ)人(rén)制度，逐步完善可(kě)持續高(gāo)效的(de)高(gāo)管選拔激勵機制。而一些條件已經成熟，經過改制能夠進行國内外市場(chǎng)競争的(de)國企，應當全面運用(yòng)和(hé)合理(lǐ)配置市場(chǎng)資源來(lái)進行高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)選擇，并對(duì)國企的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者進行客觀評估。

2.改善國企高(gāo)管的(de)激勵結構

       針對(duì)當前的(de)國企高(gāo)管激勵結構，需要增設股票(piào)期權等長(cháng)期激勵項目，同時(shí)還(hái)需要符合企業實際情況。因此，應設計股票(piào)期權的(de)長(cháng)期發展方案和(hé)實施方案、立法依據以及監管細則等，同時(shí)充分(fēn)考慮到企業激勵的(de)時(shí)機、價值等因素。

3.完善薪酬委員(yuán)會的(de)職責

       高(gāo)管激勵管理(lǐ)的(de)核心機構之一便是薪酬委員(yuán)會，因此必須充分(fēn)發揮其職權，同時(shí)也(yě)必須保證薪酬委員(yuán)會人(rén)員(yuán)不受管理(lǐ)層的(de)制約與束縛，即對(duì)高(gāo)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)報酬與持股政策的(de)制訂、實施和(hé)監管具有充分(fēn)的(de)管理(lǐ)權與執行權。同時(shí)，國企也(yě)要發揮監事會的(de)監管功能，以強化(huà)對(duì)高(gāo)管激勵機制的(de)監督與管理(lǐ)。

4.健全混合所有制改革後的(de)法治治理(lǐ)結構

       鑒于國有混合所有制改革後的(de)高(gāo)管身份的(de)雙重性（既是國企的(de)經營者又是國企的(de)股東），須按照(zhào)《公司法》和(hé)現代企業制度要求，規範企業股東（大(dà)）會、董事會、經營層之間的(de)權責關系，确保按章(zhāng)行權、依規行事，形成定位清晰、權責對(duì)等、運轉協調、有效制衡的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構。

5.國有控股上市公司應進一步強化(huà)股權激勵

       該路徑的(de)重點激勵工具是股票(piào)期權、股票(piào)增值權和(hé)限制性股票(piào)。激勵對(duì)象原則上限制于“二高(gāo)一核心”，即側重于企業董事、公司經營中層高(gāo)管理(lǐ)者，包括對(duì)公司整體運營績效有重要影(yǐng)響并掌握關鍵技術的(de)核心人(rén)員(yuán)。其基本上是依據由國務院國資委、國家發改委或證監會等出台的(de)相關規定和(hé)引導建議(yì)而實行。而在這(zhè)個(gè)體制内，對(duì)核心人(rén)員(yuán)的(de)定義也(yě)必須是流動性的(de)，要避免因爲内部之間利潤分(fēn)配不均而造成企業内部出現人(rén)力管理(lǐ)工作上的(de)遺漏。另外，也(yě)要充分(fēn)體現對(duì)“二高(gāo)一核心”的(de)激勵，而如何理(lǐ)順這(zhè)層人(rén)際關系将是今後企業在對(duì)内管理(lǐ)工作中的(de)重點難點之一。

6.國有重點科技型公司應加大(dà)核心員(yuán)工的(de)持股比例和(hé)分(fēn)紅激勵力度

       該途徑的(de)主要政策依據包括了(le)國家财政部門、國務院國資委等相關文件精神，如《關于在部分(fēn)中央企業開展分(fēn)紅股權激勵試點工作的(de)通(tōng)知》《中央技術型企業實行分(fēn)紅激勵工作指導》等。主要的(de)激勵工具爲三種：一是分(fēn)股權，以股權或者股票(piào)的(de)方式，再加上相應的(de)鎖定期，作爲激勵企業高(gāo)管的(de)主要手段；二是合理(lǐ)分(fēn)紅，企業要以相應的(de)高(gāo)新技術産品等作爲依據，以一定比例拿出部分(fēn)利潤，對(duì)相關人(rén)員(yuán)進行合理(lǐ)分(fēn)配，這(zhè)樣會大(dà)大(dà)提高(gāo)相關人(rén)員(yuán)的(de)工作積極性；三是按固定崗位分(fēn)紅，針對(duì)利潤良好的(de)高(gāo)新技術類企業，要進一步強化(huà)了(le)對(duì)持股市值的(de)控制，對(duì)其中的(de)收益按照(zhào)一定的(de)比例對(duì)崗位加以合理(lǐ)分(fēn)配，從而提高(gāo)崗位的(de)穩定分(fēn)紅，并有效提高(gāo)其中員(yuán)工的(de)薪酬水(shuǐ)準。進而更多(duō)地調動“兩高(gāo)一核心”的(de)積極性，并應當在個(gè)人(rén)所得(de)稅政策方面予以優惠。

7.應對(duì)高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)入股加強研究和(hé)試點

     （1）員(yuán)工股東的(de)範圍。除了(le)對(duì)“兩高(gāo)一核心”進行激勵，還(hái)需要将一些具有國家戰略意義的(de)關鍵人(rén)才納入激勵對(duì)象中，涵蓋當前對(duì)風險管控等核心職責，以實現對(duì)關鍵員(yuán)工的(de)有效激勵。

     （2）員(yuán)工參與的(de)主要方式及其定價方案。目前大(dà)多(duō)數員(yuán)工持股都是貨币出資，但一旦公司股票(piào)已經可(kě)以在二級市場(chǎng)購(gòu)買，員(yuán)工持股限制就沒有意義了(le)。因此，國有企業需要系統研究股票(piào)價格，可(kě)根據投資基金或股票(piào)鎖定系統爲員(yuán)工個(gè)人(rén)制定合理(lǐ)價格，要比目前二級市場(chǎng)價值更低，從而切實提高(gāo)企業員(yuán)工的(de)忠誠度。從公司角度出發，在職工入股以前，就必須依法對(duì)試點公司實施财務審核或者資産評估。職工入股價值不得(de)少于公司經審批和(hé)備案後的(de)每股淨資産評估值。

      （3）确定持股比例和(hé)股權結構。根據有關法規，員(yuán)工在企業中的(de)總持股原則上不超過企業總股本的(de)３０％，員(yuán)工個(gè)人(rén)持股原則上不超過企業總股本的(de)１％。然而，未來(lái)的(de)國有企業改革可(kě)能進行一些小型試點改革，在某些具有競争力的(de)企業進行小股操盤，以有效調動大(dà)量民營資金，進一步加強國有資産的(de)主導作用(yòng)。

8.平衡顯性與隐性激勵的(de)關系

      （1）國企在推動混合所有制改革時(shí)，要有效激發高(gāo)管人(rén)員(yuán)工作積極性與主觀能動性，就必須對(duì)高(gāo)管顯性激勵保持高(gāo)度重視。一方面，國有企業在相關制度建設上，應當減少行政上對(duì)企業高(gāo)管的(de)薪酬幹預，由董事會掌握企業高(gāo)管薪酬決定權，并且結合公司實際情況以及市場(chǎng)行情給予企業高(gāo)管充足的(de)貨币薪酬，這(zhè)樣才可(kě)以有效激發高(gāo)管人(rén)員(yuán)不斷努力，爲公司發展作出貢獻。另一方面，在國有企業改革工作日漸深入的(de)背景下(xià)，應當盡量減少政策幹預以及制度約束，加快(kuài)混合所有制公司的(de)實施效果，提升國企單位高(gāo)管人(rén)員(yuán)的(de)實際持股比例，從而有效發揮激勵效果，使高(gāo)管人(rén)員(yuán)在公司創新發展環節起到積極作用(yòng)。

      （2）嚴格規範職務消費行爲，加強職務消費的(de)管控，更好地發揮激勵作用(yòng)。合法、合理(lǐ)、适度的(de)職務消費，可(kě)以對(duì)高(gāo)管人(rén)員(yuán)起到良好的(de)激勵作用(yòng)。因此在國企混合所有制改革期間，需要管控過度職務消費現象，避免在公司治理(lǐ)環節在職消費行爲肆意發展，确保在職消費處于監管可(kě)控範圍之内，同時(shí)嚴格規範、嚴格處理(lǐ)職務消費的(de)不良問題，杜絕國企單位内部人(rén)員(yuán)侵蝕國有資産，既要嚴格管控力度，也(yě)要制定适度的(de)激勵政策，更好的(de)發揮激勵作用(yòng)。

      （3）科學設計高(gāo)管薪酬激勵契約。當前，高(gāo)管的(de)貨币薪酬與适度職務消費行爲共存，這(zhè)也(yě)表明(míng)國企單位高(gāo)管在職消費水(shuǐ)平尚處于合理(lǐ)狀态。在推動混合所有制改革背景下(xià)，既要創新激勵方式确保激勵效果最大(dà)化(huà)，也(yě)要統籌貨币薪酬激勵與職務消費激勵，發揮二者的(de)協同效應。但需要注意的(de)是，當高(gāo)管的(de)職務消費控制效果不佳，此時(shí)應當适當提升高(gāo)管人(rén)員(yuán)持股比例，發揮股權激勵作用(yòng)，進而有效遏制高(gāo)管過度職務消費對(duì)公司整體績效所帶來(lái)的(de)負面影(yǐng)響。

      （4）爲确保能夠有效在國企混合所有制改造的(de)過程中進行高(gāo)管的(de)激勵，應平衡顯性激勵和(hé)隐性激勵措施之間的(de)關系，按照(zhào)高(gāo)管的(de)工作特點、性質和(hé)情況等，制定顯性激勵和(hé)隐性激勵之間相互平衡的(de)激勵機制方案，以增強高(gāo)管工作積極性、負責性、創新性爲目标導向，通(tōng)過有效的(de)激勵措施增強高(gāo)管工作的(de)效果、專業素養、道德素質，達到預期的(de)激勵目的(de)。

三、結語

       綜上所述，在探索激勵機制的(de)路徑中，首先要規範和(hé)完善高(gāo)管激勵制度和(hé)激勵結構，完善監事會和(hé)薪委會的(de)職能，爲激勵機制的(de)健全提供合理(lǐ)的(de)外部環境。其次在國企改革内部，要對(duì)“二高(gāo)一核心”的(de)激勵對(duì)象合理(lǐ)選擇激勵方式，針對(duì)國企上市公司可(kě)以選擇股權激勵的(de)方式，避免因爲内部之間利潤分(fēn)配不均而造成企業内部出現管理(lǐ)工作上的(de)遺漏；針對(duì)國有重點科技型企業，可(kě)以實行股權激勵和(hé)分(fēn)紅激勵并舉的(de)方式，從而調動“兩高(gāo)一核心”的(de)積極性，推進國有企業混合所有制的(de)改革進程。