1 引言

國有控股企業是指，在企業的(de)全部資本中國家資本股本占較高(gāo)比例，并且由國家實際控制的(de)企業。傳統國有企業存在體制單一、創新不足、效率偏低等問題。引入不同性質的(de)股東，能爲企業帶來(lái)靈活性、創新性、高(gāo)效性。因此，混合所有制改革成爲國有企業可(kě)持續發展、做(zuò)大(dà)做(zuò)強的(de)重要途徑，國有企業與外資企業、民營企業等的(de)合作不斷推向深入和(hé)多(duō)元。應運而生的(de)各類國有控股企業在生産經營管理(lǐ)過程中會因爲體制碰撞産生諸多(duō)問題。因此，如何切實解決國有控股企業法人(rén)治理(lǐ)結構中存在的(de)實際問題，加快(kuài)構建國有控股企業新發展格局，促進國有控股企業持續高(gāo)質量發展具有現實意義。

2 公司法人(rén)治理(lǐ)結構概念

從效率最大(dà)化(huà)及效益最優化(huà)的(de)角度出發，财産的(de)擁有者通(tōng)常會将部分(fēn)個(gè)人(rén)财産轉交給擁有較強專業水(shuǐ)平的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)來(lái)進行經營運作，從而解決因個(gè)人(rén)能力及眼界的(de)不足導緻的(de)資産運營風險，提升資源的(de)利用(yòng)效率。因此在公司實際運營中，經營權及所有權往往存在分(fēn)離情況，從而導緻股東的(de)合法權益無法得(de)到有效保障。資産所有者如果不能針對(duì)資産經營者制定出完善的(de)管理(lǐ)機制，所有權及經營權如果不能科學有效劃分(fēn)，則必然會對(duì)公司正常有序運營造成諸多(duō)限制及不便。從法律的(de)角度上說，公司法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)核心作用(yòng)就是針對(duì)公司法人(rén)進行切實的(de)約束管理(lǐ)，對(duì)公司所有主體的(de)活動加以有效調控。公司的(de)擁有者、管理(lǐ)者、運營者以及監督者都是公司的(de)主體，隻有公司内所有主體分(fēn)工明(míng)确、相互制約、通(tōng)力合作，才能推動公司實現持續高(gāo)質量發展。

3 國有控股企業法人(rén)治理(lǐ)結構

完善國有企業法人(rén)治理(lǐ)結構是全面推進依法治企、推進國家治理(lǐ)體系和(hé)治理(lǐ)能力現代化(huà)的(de)内在要求，是新一輪國有企業改革的(de)重要任務。國有控股企業由于股權的(de)分(fēn)散及股東的(de)多(duō)元性，爲保護各方股東的(de)既定合法權益。公司法人(rén)治理(lǐ)結構通(tōng)常涉及四個(gè)層面: 首先，股東會作爲公司最高(gāo)決策機構，應對(duì)股東及公司的(de)所有者的(de)職權及義務加以明(míng)确的(de)界定。其次，設立董事會或執行董事并明(míng)确決策範圍、董事的(de)權利義務及履職要求。再次，設立公司監事或監事會代表出資人(rén)執行對(duì)公司董事會、經營層的(de)監督機制，同時(shí)對(duì)公司财務的(de)準确性以及真實性加以監控。最後，要對(duì)經營者即管理(lǐ)層的(de)運營機制、權利和(hé)職責進行明(míng)确的(de)劃分(fēn)。公司的(de)擁有者、管理(lǐ)者、監督者以及運營者各自獨立運作、相互制衡、相互促進，才能保證企業獲得(de)最佳的(de)經濟收益。

4 國有控股企業法人(rén)治理(lǐ)結構存在的(de)問題

4. 1 股東疏于管理(lǐ)

首先，公司成立伊始各位股東對(duì)于如何界定股東會及董事會的(de)權限仍未形成清晰的(de)概念，習(xí)慣直接使用(yòng) 《公司法》中的(de)相關規定，導緻首份 《公司章(zhāng)程》可(kě)能存在水(shuǐ)土不服、無法滿足特定行業或特定股權結構的(de)要求。其次， 《公司章(zhāng)程》一旦制定很少修改，導緻股東會對(duì)董事會的(de)授權長(cháng)期不變。同時(shí)股東派任到公司的(de)董事長(cháng)期不更換，董事必須具備很強的(de)履職能力和(hé)職業操守，才不會形成 “内部控制”。最後，公司股東除了(le)在參加股東會時(shí)獲取公司生産經營信息、履行股東職權外，平時(shí)很少直接過問公司情況。尤其是對(duì)外投資較多(duō)的(de)股東，如派出董事、監事沒有執行定期報告機制，很少會主動了(le)解公司情況或董事會、監事會、經營層的(de)履職情況。股東對(duì)于股東會決策事項的(de)執行情況不了(le)解、不重視，也(yě)未持續跟蹤。董事會對(duì)于股東會授權的(de)決策事項及其執行情況未能及時(shí)彙報股東知悉。雖然每年董事會都向股東會做(zuò)年度工作報告，但其内容通(tōng)常流于表面，也(yě)可(kě)能出現董事會總體履職良好，但個(gè)别董事不稱職、不給力的(de)情況。

4. 2 董事會越俎代庖

我國 《公司法》對(duì)有限責任公司的(de)股東會、董事會的(de)權利義務進行了(le)詳細的(de)規定，隻要 《公司章(zhāng)程》沒有變更和(hé)調整，公司應當嚴格遵守 《公司法》中的(de)相關規定。但在生産經營過程中，一些公司往往會遇到董事會越權履職的(de)情況。一是股東在 《公司章(zhāng)程》中給予董事會過多(duō)權限，或者各方股東對(duì)于部分(fēn)重大(dà)權限未作出明(míng)确規定，在實際運營時(shí)董事會很可(kě)能不考慮事項的(de)重大(dà)程度，也(yě)未征求股東意見，自行替代股東會對(duì)這(zhè)些重大(dà)事項作出決定。二是部分(fēn)公司爲求效率、避免麻煩而罔顧制度，以董事會會議(yì)的(de)形式來(lái)替代股東會會議(yì)做(zuò)決策。另外，部分(fēn)股東過于信任和(hé)依賴其派出的(de)董事，董事說什(shén)麽就是什(shén)麽，導緻個(gè)别董事濫用(yòng)職權、無視制度。

4. 3 監事會監督失效

國内公司的(de)監事會因爲各種曆史原因，長(cháng)期未能充分(fēn)發揮對(duì)董事會及經營班子的(de)有效監督。一方面，監事會獲取公司信息的(de)渠道比較窄，往往隻能通(tōng)過參加董事會會議(yì)的(de)形式獲取公司信息，并且獲取的(de)信息也(yě)是董事會 “限量供應”甚至是 “美(měi)化(huà)過的(de)”; 另一方面，監事會除了(le)每年向股東會報告年度工作情況，沒有形成常規彙報反饋機制。股東無法實時(shí)掌握董事會、經營層運作情況。部分(fēn)監事尤其是職工監事作爲公司職工，需要在經營層管理(lǐ)下(xià) “討(tǎo)生活”，不太可(kě)能對(duì)董事會、經營層形成實質監督。

5 完善國有控股企業法人(rén)治理(lǐ)結構的(de)策略

5. 1 改善股權結構，優化(huà)國有出資人(rén)制度

從衆多(duō)的(de)曆史教訓中可(kě)知，對(duì)一個(gè)國有控股企業而言，并非國有比例越高(gāo)越安全。國有股一股獨大(dà)，往往會打擊中小股東的(de)積極性，從而失去混合所有制改革的(de)初衷。從國資監管角度而言，固然對(duì)國有企業對(duì)外投資有原則上控股的(de)要求，但進行投資決策時(shí)還(hái)是應該科學、合理(lǐ)、審慎地決定出資比例。對(duì)于不熟悉、不精通(tōng)的(de)領域可(kě)以在國有企業控股的(de)基礎上适當調低國有持股比例，更多(duō)地引入具備技術、信息優勢的(de)參股股東，甚至放棄控股改爲參股，才是促進合作發展、确保資産安全的(de)明(míng)智選擇。在簽訂股東協議(yì)、制定《公司章(zhāng)程》時(shí)科學界定各方股東的(de)責權利，不過于獨斷也(yě)不輕易退讓，既要确保國有資産保值增值，同時(shí)不損害中小股東的(de)合法權益。必要時(shí)，及時(shí)簽訂補充協議(yì)或修改 《公司章(zhāng)程》，在互惠互利的(de)基礎上合作共赢。

5. 2 促進公司法人(rén)治理(lǐ)結構多(duō)元化(huà)

國有企業一股獨大(dà)的(de)傳統不利于國有控股企業法人(rén)治理(lǐ)水(shuǐ)平的(de)提升。混合所有制改革就是要引入體制機制靈活、技術信息快(kuài)捷的(de)外資企業、民營企業乃至個(gè)人(rén)股東，創新靈活機制、提高(gāo)市場(chǎng)變化(huà)應對(duì)能力、有效防範化(huà)解風險。國有股一股獨大(dà)通(tōng)常表現爲國有股東要求在董事會、監事會、經營層占絕大(dà)多(duō)數。想要在保持國有董監高(gāo)占多(duō)數的(de)同時(shí)實現科學管理(lǐ)、有效制衡，一方面可(kě)以增加董事會、監事會、經營層職數，允許中小股東增派董事、監事、高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán); 另一方面可(kě)以參考上市公司設立獨立董事、國有企業設立外部董事的(de)機制，在國有控股企業中引入外部董事。渠道既可(kě)以是國有控股企業自己聘請外部董事，也(yě)可(kě)以是股東自己聘任外部董事後派駐到國有控股企業任職。充分(fēn)利用(yòng)外部董事專業優勢及經驗優勢，尤其是在法律、财務、金融等方面的(de)優勢爲國有控股企業把脈問診、防控風險，真正實現公司多(duō)元化(huà)治理(lǐ)。

5. 3 充分(fēn)發揮監事會監督作用(yòng)

股東是公司運營産生效益的(de)獲得(de)者，不管是董事會做(zuò)出的(de)決策還(hái)是經營層各項工作的(de)實施，其核心目的(de)都是确保股東的(de)合法權益。要想實現上述目标，必須促使監事會參與到公司的(de)實際運營之中，促使監事會的(de)監督落到實處，達到實效。一是監事會要認真履職、爲股東實施實質性監督。二是除了(le)列席董事會會議(yì)，監事會還(hái)應列席經營班子會議(yì)、公司其他(tā)重大(dà)會議(yì)及活動，随時(shí)調閱公司财務報表等重要資料，充分(fēn)暢通(tōng)檢查監督渠道。三是大(dà)膽引入外部監事，切實加強監事會的(de)獨立性和(hé)監督力。

5. 4 規範董事會運作

針對(duì)董事會的(de)各項工作加以規範可(kě)以從以下(xià)四個(gè)方面入手: 一是完善公司管理(lǐ)制度，明(míng)确股東會、董事會職責權限，尤其是對(duì)投融資、關聯交易、資産處置等重大(dà)事項要分(fēn)清金額、劃分(fēn)界限。在執行過程中一旦發現問題，及時(shí)進行調整。二是建立完善董事會專門委員(yuán)會制度，如果董事會中國有股東派出董事占大(dà)多(duō)數，可(kě)以允許中小股東派出的(de)董事在專門委員(yuán)會擔任負責人(rén)或人(rén)數過半。三是換屆換董事，避免一家公司的(de)董事會長(cháng)期被少數幾個(gè)人(rén)把控。四是除了(le)董事會年度工作報告，可(kě)以要求個(gè)别董事定期述職，及時(shí)了(le)解董事及董事會運作情況。

5. 5 不斷完善經營層的(de)激勵機制

研究表明(míng)，股票(piào)期權激勵在優化(huà)經理(lǐ)層級激勵機制方面具有重要的(de)影(yǐng)響，不斷擴展激勵覆蓋範圍、增加經理(lǐ)人(rén)的(de)持股比例，能夠有效提升經營層級人(rén)員(yuán)工作的(de)積極性。對(duì)于國有控股企業而言，可(kě)以在既定目标條件下(xià)及合理(lǐ)範圍内給予經營層乃至技術骨幹一定的(de)股權激勵，有效提升整個(gè)團隊的(de)工作積極性，促使整個(gè)團隊積極參與企業決策，與企業共同成長(cháng)、共同進步。另外，可(kě)以适時(shí)從外部引入職業經理(lǐ)人(rén)，全面提升公司經營管理(lǐ)水(shuǐ)平。

6 結論

綜上所述，想要構建完善的(de)國有控股企業法人(rén)治理(lǐ)結構，就必須要明(míng)确股東會、董事會、監事會以及經營層的(de)職責權限及相互關系，以促進公司健康持續高(gāo)質量發展。