越來(lái)越多(duō)的(de)企業啓動績效管理(lǐ)變革，通(tōng)過績效管理(lǐ)，樹立卓越标準，明(míng)确價值導向，激發員(yuán)工工作熱(rè)情，促成公司目标到部門、崗位目标的(de)順利傳遞，确保崗位、部門對(duì)公司目标的(de)有效支撐，從而持續提升公司業績，實現企業戰略目标。但許多(duō)企業在實施績效管理(lǐ)過程中存在諸多(duō)誤區(qū)，如“将績效考核等同于績效管理(lǐ)”，“認爲績效管理(lǐ)是人(rén)力資源部的(de)事，與其他(tā)部門關系不大(dà)”，“績效管理(lǐ)隻會制造内部矛盾，意義不大(dà)”等錯誤認識。出現這(zhè)個(gè)現象主要有兩個(gè)原因，一是沒有正确理(lǐ)解績效管理(lǐ)及其重要性，二是由于忽略績效變革實施關鍵要素，導緻績效管理(lǐ)産生的(de)作用(yòng)不明(míng)顯。要成功實現績效管理(lǐ)變革，必須關注績效管理(lǐ)實施的(de)關鍵成功要素，制定績效管理(lǐ)實施策略，有步驟、穩健地推進績效管理(lǐ)，促使績效管理(lǐ)成爲實現公司戰略目标的(de)有機組成部分(fēn)。那麽績效管理(lǐ)實施關鍵要素到底有哪些内容呢(ne)？

 

一、正确理(lǐ)解績效管理(lǐ)的(de)目的(de)和(hé)意義，結合企業實際情況實施績效管理(lǐ)

 

很多(duō)人(rén)将企業發展過程中遇到的(de)問題完全寄希望于績效管理(lǐ)得(de)以解決，于是就随波逐流，不顧企業實際情況與績效實施基礎，也(yě)未考慮績效變革項目帶來(lái)的(de)風險和(hé)障礙，在績效變革項目實施過程中一旦遇到阻力和(hé)挑戰，極易放棄變革，由此帶來(lái)的(de)負面影(yǐng)響更爲明(míng)顯。因此，在進行績效變革前必須明(míng)确三點，一是清晰地界定績效變革項目的(de)目标與方向，客觀地評估績效變革創造的(de)價值，同時(shí)明(míng)确績效管理(lǐ)不是萬能的(de)，明(míng)晰在計劃時(shí)間裏通(tōng)過績效變革解決的(de)主要問題和(hé)緊急問題；二是充分(fēn)考慮公司實際情況和(hé)企業文化(huà)，評估績效變革的(de)實施基礎是否具備，企業文化(huà)是否符合，變革前的(de)員(yuán)工動員(yuán)工作是否做(zuò)到位；三是對(duì)績效變革實施會面臨的(de)挑戰和(hé)障礙是否有充足的(de)準備和(hé)解決方案，任何變革都會遇到阻力，在遇到阻力的(de)時(shí)候是否有足夠的(de)支持，是決定績效變革能否順利推進的(de)保障。以上三點是決定能否實施績效管理(lǐ)變革的(de)第一要素。

二、制定切實可(kě)行、簡單易操作的(de)績效管理(lǐ)方案

績效管理(lǐ)變革的(de)成功離不開務實且容易操作的(de)績效管理(lǐ)方案。許多(duō)企業在進行績效變革時(shí)，不顧實際，盲目引進社會流行的(de)諸如平衡計分(fēn)卡、目标管理(lǐ)等等績效管理(lǐ)工具，這(zhè)些工具本身是沒有問題的(de)，運用(yòng)得(de)當會爲企業帶來(lái)極大(dà)價值，但一旦脫離企業實際情況，不但沒有積極作用(yòng)，反而帶來(lái)諸多(duō)負面影(yǐng)響。還(hái)有的(de)企業一味追求績效變革一步到位，導緻績效方案複雜(zá)且難操作，員(yuán)工無法理(lǐ)解方案的(de)内容，甚至造成員(yuán)工思想的(de)混亂，最終導緻方案無法實施。因此在制定績效管理(lǐ)方案時(shí)必須實現兩點目标，一是切實可(kě)行，二是簡單易操作。如何實現這(zhè)兩點目标呢(ne)？

在制定績效管理(lǐ)方案之前，需要對(duì)公司管理(lǐ)進行全面診斷，績效管理(lǐ)往往涉及公司的(de)戰略、運營、流程等各方面，挖掘企業管理(lǐ)目前存在的(de)問題和(hé)原因，剖析績效管理(lǐ)目前存在的(de)問題，明(míng)确待解決問題的(de)輕重緩急，從而确保績效變革方案的(de)針對(duì)性和(hé)可(kě)行性。

三、廣泛發動公司高(gāo)管與各級業務經理(lǐ)參與績效管理(lǐ)變革

在績效管理(lǐ)變革過程中，充分(fēn)聽(tīng)取公司高(gāo)管、各業務經理(lǐ)的(de)意見也(yě)至關重要。這(zhè)些人(rén)最爲了(le)解公司的(de)運營情況，也(yě)是績效管理(lǐ)方案最終執行的(de)關鍵人(rén)員(yuán)。可(kě)以通(tōng)過訪談、集體討(tǎo)論等多(duō)種方式與公司高(gāo)管、業務經理(lǐ)進行互動和(hé)溝通(tōng)，引導他(tā)們積極獻言獻策，直入問題本質和(hé)核心，抓住關鍵問題，制定明(míng)确的(de)解決方法。同時(shí)，通(tōng)過這(zhè)些溝通(tōng)工作，促使公司上下(xià)達成共識，也(yě)爲将來(lái)績效管理(lǐ)方案的(de)順利推進打下(xià)堅實的(de)基礎。

四、明(míng)确績效管理(lǐ)組織責任體系，确保職責清晰，分(fēn)工明(míng)确

清晰的(de)績效管理(lǐ)組織責任體系是成功實現績效管理(lǐ)變革的(de)關鍵之一。績效管理(lǐ)是“一把手”工程，需要公司一把手明(míng)确公司的(de)績效變革方向，同時(shí)下(xià)定決心，積極處理(lǐ)績效變革中遇到的(de)阻力和(hé)挑戰，給予績效變革包括人(rén)力、物(wù)力、财力等充足的(de)資源支持。作爲人(rén)力資源部門，必須明(míng)确自己是企業的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)專家角色，同時(shí)要使自己成爲公司和(hé)各業務部門的(de)“業務合作夥伴”，通(tōng)過與其他(tā)部門的(de)通(tōng)力合作，實現公司的(de)共同目标，實現自身管理(lǐ)價值，從而得(de)到公司和(hé)其他(tā)部門的(de)認可(kě)。各業務經理(lǐ)需要真正履行業績管理(lǐ)職責，圍繞公司目标，提升部門和(hé)員(yuán)工績效。

績效管理(lǐ)變革是個(gè)循序漸進和(hé)持續優化(huà)的(de)過程，正确理(lǐ)解績效變革的(de)目的(de)與意義、注重績效方案的(de)切實可(kě)行、廣泛發動員(yuán)工參與績效變革、明(míng)晰績效組織責任體系都是績效管理(lǐ)變革成功的(de)關鍵要素，同時(shí)需要公司上下(xià)堅定變革決心，鼓足變革勇氣，取得(de)變革成果階段性裏程碑，不斷激勵員(yuán)工再接再厲，才能鞏固績效變革成果，持續提升公司業績與員(yuán)工績效！

作者：麥肯咨詢助理(lǐ)顧問賀耀東