文 | 趙向陽

編輯 | Jenny

演講提綱

1，爲什(shén)麽由我來(lái)講這(zhè)個(gè)主題？

2，我們從英美(měi)所學到的(de)經驗和(hé)教訓，及其轉型的(de)必要性

3，德國和(hé)日本的(de)曆史相似性

4，中國與德日之間的(de)相似性使得(de)學習(xí)和(hé)借鑒成爲可(kě)能

5，德日的(de)哪些經驗值得(de)我們學習(xí)？重點談價值觀和(hé)人(rén)才觀等十個(gè)方面

6，針對(duì)中國管理(lǐ)學者而言，應當提倡管理(lǐ)學研究的(de)三個(gè)轉向

7，結束語

5，德日的(de)哪些經驗值得(de)我們學習(xí)？

可(kě)學的(de)經驗（和(hé)教訓）實在太多(duō)，無法一一列舉。最重要的(de)是價值觀和(hé)人(rén)才觀。“價值觀指導企業和(hé)利益相關者關系（包括企業與金融系統、大(dà)企業與中小企業、企業與員(yuán)工等），人(rén)才觀指導教育體系和(hé)财富分(fēn)配。德日相較美(měi)國最大(dà)的(de)區(qū)别在于國民教育平等，普遍素質高(gāo)，還(hái)有教育爲企業服務”（程穎，個(gè)人(rén)微信交流，2019,8,30）。

我簡明(míng)扼要地提出十條值得(de)學習(xí)的(de)經驗。尤其是,作爲一個(gè)管理(lǐ)學者，我不斷地提醒自己，不要過于跨界到經濟學家的(de)傳統領域去，所以，我關注的(de)焦點是企業管理(lǐ)中可(kě)以借鑒的(de)經驗。同時(shí)，我也(yě)深刻地意識到，每一個(gè)國家的(de)成功經驗，都是一個(gè)相互耦合和(hé)交織在一起的(de)體系，它們相互作用(yòng)，有系統内的(de)自恰性。因爲德國和(hé)日本在幅員(yuán)、體量、近乎單一民族等方面與中國仍然存在很大(dà)差異，所以，我們無法簡單地複制其中任何一條，而放棄其他(tā)支撐性的(de)、關聯性的(de)制度和(hé)文化(huà)。全盤複制絕無可(kě)能，也(yě)沒有必要，但是，“他(tā)山之石，可(kě)以攻玉”。

第一：商業倫理(lǐ)。上溯到1840年鴉片戰争，中國過去170年來(lái)，最大(dà)的(de)問題是沒有生長(cháng)出一套紮根在自己的(de)傳統文化(huà)，同時(shí)又融合了(le)現代性的(de)文化(huà)。我們現在的(de)文化(huà)就是一個(gè)大(dà)雜(zá)燴，一個(gè)大(dà)拼盤，沒有社會共識，隻有投機取巧和(hé)各取所需。改革開放四十年來(lái)，最大(dà)的(de)問題是價值觀的(de)混亂和(hé)道德淪喪。而在商業領域，最突出的(de)表現是高(gāo)水(shuǐ)準的(de)商業倫理(lǐ)的(de)嚴重缺位。相反，德國和(hé)日本這(zhè)兩個(gè)後發國家，在極力追趕英美(měi)發達國家的(de)時(shí)候，仍然在很大(dà)程度上保有了(le)自己的(de)傳統性，這(zhè)兩個(gè)國家是在傳統性和(hé)現代性得(de)分(fēn)都很高(gāo)的(de)國家（請參考World Value Survey），這(zhè)是最值得(de)學習(xí)的(de)地方。

以日本爲例。從鈴木(mù)正三（1579年，世俗的(de)生活=佛道修行）、西川如見（1685年，商人(rén)經營理(lǐ)念的(de)體系化(huà)）、石田梅岩（1744年，鼓勵正當的(de)商業活動和(hé)利潤），再到二宮尊德（1787-1856，利用(yòng)報德思想指導了(le)農村(cūn)複興政策的(de)農政家和(hé)思想家），澀澤榮一（1840年-1931年，“道德經濟合一論”，參與了(le)約500家公司的(de)創立和(hé)經營）、再到今天被當作聖人(rén)一樣崇拜的(de)稻盛和(hé)夫（工作禅、“敬天愛(ài)人(rén)”等）。爲什(shén)麽在日本，算(suàn)盤和(hé)《論語》可(kě)以結合在一起？爲什(shén)麽道德和(hé)經濟可(kě)以合一，義利可(kě)以合一？而這(zhè)個(gè)問題，仍然嚴重地困擾著(zhe)今天的(de)中國公司。

第二：在公司治理(lǐ)上，不同于英美(měi)企業，過度強調Shareholder，股東利益至上，德國和(hé)日本的(de)企業從100多(duō)年以前，就特别強調Stakeholder，強調企業社會責任。兩百多(duō)年前的(de)日本近川商人(rén)很早就提出了(le)“三相好”（同時(shí)滿足客戶、企業和(hé)社區(qū)的(de)利益），并持之以恒地堅持到底，其商業倫理(lǐ)影(yǐng)響了(le)當今的(de)日本企業。曾經有人(rén)研究了(le)日本永續經營的(de)一些優秀中小企業，發現這(zhè)些公司強調經營就是爲了(le)“對(duì)五個(gè)人(rén)的(de)使命與責任”，其中的(de)優先順序是，1）要使員(yuán)工和(hé)員(yuán)工的(de)家人(rén)幸福（還(hái)有員(yuán)工的(de)家人(rén)！）；2）要使外包、下(xià)遊廠商的(de)員(yuán)工幸福（不以大(dà)欺小！）；3）要使顧客幸福；4）要使地方社會幸福、繁榮；5）自然造就股東幸福（這(zhè)是結果，而非目的(de)）（《日本最了(le)不起的(de)公司：永續經營的(de)閃光(guāng)之魂》，坂本光(guāng)司，2010）。請特别注意這(zhè)五個(gè)利益相關者的(de)優先順序。Priority really matters!

第三：基于以上的(de)價值觀，在具體的(de)公司内部的(de)治理(lǐ)上，德日兩國基本上采用(yòng)了(le)勞資共制（共治）的(de)方式。日本經濟鼎盛時(shí)期的(de)一個(gè)研究表明(míng)，日本企業具有非常典型的(de)“勞動者管理(lǐ)型的(de)企業”（《日本現代企業制度》，今井賢一，小宮隆太郎，1995）。日本工會緊密地參與公司的(de)運營，爲改進業績獻計獻策，很少作爲完全的(de)對(duì)立面出現。德國工會在1978年前後，曾經對(duì)工資增長(cháng)提出過過高(gāo)的(de)要求，導緻勞資關系緊張，資方盡量采用(yòng)機器代替人(rén)力，所以，後來(lái)他(tā)們變聰明(míng)了(le)，采取了(le)與企業股東和(hé)經理(lǐ)層協商的(de)方式，既保證了(le)工人(rén)工資的(de)持續溫和(hé)增長(cháng)，也(yě)保證了(le)企業的(de)正常運營（《德國模式爲什(shén)麽看起來(lái)更成功》，杜瓦爾，2016）。在德國，罷工是嚴格受到法律限制的(de)。最近大(dà)家看到紀錄片《美(měi)國工廠》裏的(de)美(měi)國汽車工會聯合會UAW與福耀玻璃美(měi)國公司之間的(de)對(duì)抗，在德國和(hé)日本基本上不存在的(de)。其次，德國和(hé)日本的(de)銀行經常持有本國公司的(de)相當的(de)股份，也(yě)就是所謂的(de)主銀行制。長(cháng)期以來(lái)，銀行一直作爲獨立的(de)力量，活躍在公司的(de)監事會。學術研究通(tōng)常形容德國是一個(gè)“對(duì)投資者保護不力……股票(piào)市場(chǎng)極其有限，幾乎沒有收購(gòu)、接管，銀行部門對(duì)于上市和(hé)非上市公司均具有壓倒性影(yǐng)響力”的(de)國家（Alexander Dyck,2005,P.278）

第四：選擇高(gāo)端制造業作爲戰略性産業，不輕易爲潮流所動（例如，服務業和(hé)金融資産泡沫化(huà)）。

1990年前後，當柏林(lín)牆倒塌，東歐劇變，蘇聯解體，兩德統一的(de)時(shí)候，佛朗西斯·福山發出了(le)“曆史的(de)終結”的(de)斷言。事實上，這(zhè)不是曆史的(de)終結，這(zhè)恰恰是美(měi)國走下(xià)神壇的(de)開始。英美(měi)兩國，被科技巨頭和(hé)金融寡頭所綁架，爲了(le)獲得(de)更高(gāo)壟斷利潤，根本不考慮本國工人(rén)階層的(de)利益，把制造業外包到發展中國家，造成了(le)本國産業的(de)空心化(huà)、過度依賴服務業和(hé)金融業，導緻失業率高(gāo)企、中産階級收入下(xià)降，也(yě)就造成了(le)今天中美(měi)貿易戰的(de)根源。

不同于英美(měi)，德國和(hé)日本充分(fēn)地利用(yòng)了(le)全球化(huà)帶來(lái)的(de)優勢，把部分(fēn)低端産業外包到中國和(hé)印度等，果斷地放棄了(le)大(dà)衆市場(chǎng)，例如，甩賣了(le)NEC電腦(nǎo)給LENOVO，把SHARP液晶工廠賣給富士康等，進軍高(gāo)端制造業。他(tā)們與産業級的(de)B2B客戶近距離親密接觸，深入了(le)解他(tā)們的(de)需求，充分(fēn)發揮小規模定制化(huà)生産的(de)靈活優勢，成爲産業鏈中不可(kě)缺少的(de)一環。2019年8月(yuè)開始的(de)日韓貿易戰就是一個(gè)鮮活的(de)案例，可(kě)以讓我們窺見日本企業所掌握的(de)技術訣竅對(duì)整個(gè)産業鏈的(de)影(yǐng)響。相反，中國制造絕大(dà)部分(fēn)仍然處于工業2.0階段，亟需轉型升級，提升品牌和(hé)質量，讓自己變成無法替代的(de)一環。

第五：德日兩國企業的(de)企業戰略和(hé)經營目标顯著地不同于英美(měi)企業和(hé)中國企業。

相比美(měi)國和(hé)中國，近些年來(lái)，曾經名滿天下(xià)的(de)德國和(hé)日本大(dà)公司的(de)數量在縮水(shuǐ)，不占任何優勢。2019年7月(yuè)發布的(de)《财富》500強中，美(měi)國上榜企業121家，中國129家（其中包括中國香港10家），日本52家，德國29家。那麽，德國和(hé)日本強盛到底秘密何在呢(ne)？答(dá)案是，更多(duō)的(de)是在與衆不同的(de)中小企業。

赫爾曼·西蒙，二十年前最早提出了(le)隐形冠軍的(de)概念（《隐形冠軍》，西蒙，2000年）。根據他(tā)的(de)統計（2017年），全世界有隐形冠軍企業2300多(duō)家，其中德國有1307家，美(měi)國有366家，日本有220家，中國隻有78家左右。隐形冠軍，不求做(zuò)大(dà)做(zuò)強，更專注于做(zuò)深，成爲每個(gè)細分(fēn)市場(chǎng)領域的(de)第一。這(zhè)些企業大(dà)多(duō)數持續經營超過兩三代人(rén)。他(tā)們擁有宏大(dà)的(de)目标、保持專注、采用(yòng)全球化(huà)的(de)策略、勇于創新、親近客戶、通(tōng)過創造價值，而非價格戰，長(cháng)期保持競争優勢、擁有高(gāo)效的(de)員(yuán)工和(hé)強有力的(de)領導、進入要求非常苛刻的(de)細分(fēn)市場(chǎng)等。

而日本更是長(cháng)壽企業的(de)大(dà)國，是永續經營的(de)典範。據統計，持續經營超過100年的(de)企業數量，日本有25321家，美(měi)國有11735家，德國有7632家。而持續經營超過200年的(de)企業數量，日本有3937家，德國有1850家；超過300年的(de)日本企業數量有1937家，超過500年的(de)日本企業數量有147家，超過1000年的(de)日本企業數量有21家（《工匠(jiàng)精神：日本家族企業的(de)長(cháng)壽基因》，後藤俊夫，2016）。中國的(de)百年老店(diàn)有多(duō)少家呢(ne)？國家認定的(de)老字号大(dà)約1500家左右。200年以上的(de)企業呢(ne)？嚴格意義上持續經營的(de)企業幾乎沒有，更多(duō)的(de)是故事。日本經營學者後藤俊夫研究發現，日本長(cháng)壽企業的(de)基因主要包括：立足于長(cháng)期視野的(de)企業經營理(lǐ)念；重視持續的(de)成長(cháng)；不斷構築和(hé)強化(huà)自身優勢；長(cháng)期重視與利益相關者的(de)關系；确保安全，量力經營；讓下(xià)一代傳承下(xià)去的(de)強烈意願；大(dà)多(duō)數處于一些特殊的(de)行業（例如，釀酒、食品、旅館、酒店(diàn)、傳統手工業等）。特别是，這(zhè)些長(cháng)壽企業站在“企業乃社會公器”的(de)立場(chǎng)上，對(duì)于自己有恩的(de)利益相關者及社會進行持續報恩，不好高(gāo)骛遠(yuǎn)，踏實地從事與企業能力相符的(de)經營活動，也(yě)就是日本人(rén)所謂的(de)“愚直精神”。

反觀中國企業，初創企業的(de)平均壽命不超過3年，美(měi)國大(dà)概是7年，日本則超過12年。浮躁的(de)心态，缺乏工匠(jiàng)精神和(hé)聚焦主業的(de)戰略，是中國企業短命的(de)重要原因。

第六：獨具特色的(de)大(dà)企業和(hé)中小企業之間的(de)關系，日本财團和(hé)德國商會在企業國際化(huà)方面扮演聯合艦隊的(de)作用(yòng)。

英美(měi)國家強調企業間的(de)自由競争，鼓勵機會平等，尤其是市場(chǎng)準入的(de)機會均等，而日本政府和(hé)社會更鼓勵企業之間的(de)合作與聯盟，他(tā)們很少實際實施《反壟斷法》。因此，日本大(dà)公司之間，大(dà)公司與中小企業之間，經常相互交叉持股，互派董事，再加上主銀行制，所以形成了(le)所謂的(de)“系列”（Keiretsu）集團。這(zhè)種無形的(de)制度設計保證了(le)相關産業鏈中的(de)企業經營的(de)穩定性和(hé)可(kě)預期性，有利于保持長(cháng)期交易，降低了(le)交易成本，結果當然是一榮俱榮，一損俱損（《日本中小企業與大(dà)企業關系研究》，孫川，2006）。美(měi)國學者勞倫茲（Robert Lawrence）曾經在1991年發表了(le)一篇題爲“是效率還(hái)是排他(tā)，日本企業集團的(de)輸入行爲”，認爲這(zhè)種“系列集團”對(duì)于外國企業進入日本，形成某種強大(dà)的(de)競争壁壘，應該予以取締。這(zhè)篇文章(zhāng)曾經在當時(shí)引起了(le)非常多(duō)的(de)争論。事實上，這(zhè)完全是基于不同文化(huà)和(hé)制度的(de)國際商務規則設計，公說公有理(lǐ)婆說婆有理(lǐ)。陳春花老師最近兩年特别強調“共生”這(zhè)個(gè)概念，而真正的(de)企業間的(de)共生在德國和(hé)日本最容易看到。

與歐美(měi)發達國家相比，中國企業國際化(huà)的(de)程度還(hái)是很低。如果采用(yòng)嚴格的(de)标準，也(yě)就是一個(gè)公司在任何大(dà)陸的(de)銷售額不能超過總銷售額的(de)25%來(lái)劃分(fēn)，隻有華爲稱得(de)上中國唯一的(de)國際化(huà)公司，業務遍及全球170多(duō)個(gè)國家和(hé)地區(qū)。上個(gè)世紀六十年代，當日本和(hé)德國企業開始國際化(huà)的(de)時(shí)候，他(tā)們借助日本财團和(hé)商社，以及德國商會遍布全世界的(de)網絡，采用(yòng)聯合艦隊的(de)形式，開拓國際市場(chǎng)，這(zhè)種經驗值得(de)中國企業學習(xí)。日本最大(dà)的(de)六大(dà)财團（例如、三菱、三井、野村(cūn)等）下(xià)屬的(de)商社，遍布全世界各地，是日本企業國際化(huà)的(de)排頭兵(bīng)，他(tā)們一般領先其他(tā)企業一步，通(tōng)過貿易的(de)形式接觸海外市場(chǎng)，長(cháng)期紮根當地，收集當地的(de)社會政經信息等，分(fēn)享給接踵而至的(de)其他(tā)企業，同時(shí)代表日本企業向當地政府反映自己的(de)訴求。這(zhè)些财團和(hé)商社的(de)領導人(rén)，每個(gè)月(yuè)都會聚餐開會，溝通(tōng)情報。德國商會雖然不如日本商社那麽無孔不入，但是，也(yě)扮演著(zhe)類似的(de)角色。而中國企業走出的(de)過程中，不僅僅單打獨鬥，而且經常相互拆台，争奪項目，給了(le)他(tā)人(rén)各個(gè)擊破的(de)可(kě)能（《靜說日本》，徐靜波，2019，07）。

第七：就金融體系而言，德日非常不同于英美(měi)，這(zhè)對(duì)于企業的(de)經營影(yǐng)響很大(dà)。

相對(duì)于德國的(de)經濟實力而言，他(tā)們的(de)金融體系要保守和(hé)小很多(duō)。雖然在泡沫經濟時(shí)期，東京證券交易所一部的(de)市值完全可(kě)以買下(xià)整個(gè)美(měi)國，但是，金融證券市場(chǎng)在德國和(hé)日本，總體上遠(yuǎn)不如英美(měi)發達，而且也(yě)不是他(tā)們發展的(de)重點。

經濟學者許濤（2018）在《超越：技術、市場(chǎng)與經濟增長(cháng)的(de)曆程》一書(shū)中區(qū)分(fēn)了(le)兩種金融形态，他(tā)發現市場(chǎng)導向的(de)金融（典型代表是風險投資、投資銀行、股票(piào)市場(chǎng)等，美(měi)國是典型代表）明(míng)顯有助于颠覆式創新，而銀行導向的(de)金融（以各種信貸銀行等爲主體，以德國和(hé)日本爲代表）更有助于持續性創新。這(zhè)就是爲什(shén)麽德國和(hé)日本在第二次工業革命，以及各種追趕型的(de)發展中表現優良，而在第三次工業革命力所不逮的(de)金融原因。

令我最困惑的(de)問題是：在這(zhè)個(gè)世界上，是否存在一種完美(měi)的(de)模式，能把市場(chǎng)導向型金融和(hé)銀行導向型金融結合在同一個(gè)經濟體内，而且運轉自如？悖論整合說起來(lái)容易，做(zuò)起來(lái)難。看看過去二十年裏中國的(de)發展，尤其是在房(fáng)地産價格不斷高(gāo)企、P2P暴雷不斷和(hé)“雙創”大(dà)躍進情況下(xià)，賺快(kuài)錢的(de)欲望總是戰勝做(zuò)實業的(de)耐心。我們很多(duō)學者和(hé)企業家還(hái)沒有充分(fēn)意識到華爾街(jiē)式金融的(de)危害，不少企業家把“上市是企業的(de)成人(rén)禮”作爲信條（《創業三十六條軍規》，孫陶然，2011），完全沒有設想過，這(zhè)個(gè)世界上還(hái)有另外一種形态的(de)企業，特别是很多(duō)的(de)德日家族企業，堅定地拒絕上市，拒絕被外部資本控制。華爲的(de)成功，第一次在中國彰顯了(le)這(zhè)種可(kě)能性。越來(lái)越多(duō)的(de)中國企業需要沉下(xià)心來(lái)遠(yuǎn)離風險投資的(de)誘惑，借助銀行的(de)債務融資和(hé)自有資金滾動式發展。即使面對(duì)VC，我們也(yě)需要建立一種新的(de)行爲模式，“緩慢(màn)而忠誠”或許應該成爲新的(de)規範（郝玺龍，海量大(dà)數據公司CEO，微信朋友圈，2019，08）。我甚至極端地認爲，如果股市每周隻交易一天，公司隻發布年報等，或許能讓我們建立一個(gè)更加健康的(de)股市，讓股市真正服務于實業的(de)發展。在中國不斷對(duì)外開放金融體系，大(dà)力發揮股市在對(duì)科技企業融資方面（例如，創業闆和(hé)科創闆），我們的(de)步子不易邁得(de)過快(kuài)，不要迷信英美(měi)的(de)金融模式。

第八：基礎研究和(hé)應用(yòng)研究要采用(yòng)不同模式，既要鼓勵始創新、也(yě)要鼓勵流創新，加快(kuài)技術轉換的(de)步伐。

在德國的(de)馬普研究所和(hé)萊布尼茨學會裏，一群諾貝爾獎獲得(de)者（水(shuǐ)準）的(de)科學家帶領團隊做(zuò)基礎研究，試圖發現未知的(de)規律，他(tā)們活躍在科研的(de)最前沿。而在歐洲最大(dà)的(de)應用(yòng)科技研究機構弗勞恩霍夫協會裏面，數量衆多(duō)的(de)科學家和(hé)工程師與中小企業緊密合作，共同開發面向應用(yòng)的(de)研究，加快(kuài)知識和(hé)技術轉換的(de)速度。

甚至，企業并非一定要采用(yòng)高(gāo)密度的(de)資金投入進行技術創新，而采用(yòng)非高(gāo)密度投入進行的(de)中低技術的(de)持續創新，也(yě)能給企業帶來(lái)的(de)顯著的(de)績效。索姆和(hé)柯娜爾（《德國制造業創新之謎》，2016）發現，在德國，有相當數量的(de)并沒有大(dà)量科研投入的(de)低技術、非研發企業，相當于中國的(de)傳統企業，他(tā)們所産生的(de)産值竟然占有總工業增加值将近42%的(de)份額。他(tā)們經常采用(yòng)一種混合創新的(de)模式，也(yě)就是對(duì)可(kě)用(yòng)技術和(hé)現有知識進行以市場(chǎng)爲導向的(de)改進，尤其是通(tōng)過把這(zhè)些技術和(hé)知識與高(gāo)技術組件結合，而最終得(de)到的(de)創新。這(zhè)種情況，在日本企業裏，比比皆是，尤其是在精益制造和(hé)現場(chǎng)改進中，因爲他(tā)們所面對(duì)的(de)是一種高(gāo)度情境化(huà)的(de)特殊知識，更多(duō)的(de)是以商業秘密和(hé)訣竅的(de)形式存在，需要豐富的(de)現場(chǎng)經驗，而非高(gāo)深的(de)理(lǐ)論知識。他(tā)們把這(zhè)種創新叫做(zuò)黑(hēi)手創新（Dirty hands Innovation）。

反觀中國的(de)科技創新，科研機構和(hé)企業技術需求絕大(dà)多(duō)數完全就是兩張皮，科研院所關起門來(lái)，圍著(zhe)基金、論文和(hé)職稱轉，所謂的(de)科技成果轉化(huà)三十多(duō)年來(lái)，被證明(míng)完全就是走不通(tōng)的(de)一條路。周路明(míng)先生，前深圳科技局副局長(cháng)，前科協主席，在《中國創新的(de)“深圳功夫”是如何煉成》的(de)一文中，非常尖銳地提出了(le)反思，“30年前，爲了(le)解決所謂科技、經濟兩張皮的(de)問題，國家啓動了(le)科研機構改革的(de)工程，但基本沒有觸及科研系統的(de)根本性問題。當時(shí)的(de)科研系統因爲缺錢還(hái)能對(duì)市場(chǎng)經濟的(de)規則存有幾分(fēn)敬畏之心，時(shí)至今日，中國科研系統在資源配置、科技評價、政策制定方面比30年前擁有了(le)更大(dà)話(huà)語權，因而也(yě)變得(de)更加傲慢(màn)。我們的(de)科研系統從觀念上、方法上到職業操守上都沒有準備好成爲中國産業核心技術的(de)供給者”（2019年9，隆中對(duì)策智庫，微信文章(zhāng)）。

事實上，中國最缺乏的(de)恰好是弗勞恩霍夫這(zhè)種應用(yòng)科研機構，以平台的(de)形式彌補中小企業研發能力的(de)短闆。我們應該把中科院和(hé)部分(fēn)高(gāo)校的(de)老師分(fēn)流出去，把他(tā)們從課題和(hé)論文中解放出來(lái)，組成一個(gè)面向應用(yòng)的(de)技術開發平台。而剩下(xià)來(lái)的(de)人(rén)，用(yòng)最優越的(de)薪酬待遇讓著(zhe)他(tā)們，讓他(tā)們朝著(zhe)諾貝爾獎的(de)高(gāo)峰，心無旁骛地攀登。

第九：人(rén)力資源管理(lǐ)。德國的(de)雙元制教育體系，學徒制；日本的(de)終身雇傭+能力績效主義；“一家主義”，主人(rén)翁精神等。

提起日本的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)制度，我們經常會想起終身雇傭和(hé)年功序列等。事實上，日本式的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)在泡沫經濟破滅之後，已經發生了(le)很大(dà)的(de)調整，但是，基本精神仍然保存。以前的(de)正式且終身雇傭，現在已經變成了(le)有能力者終身雇傭和(hé)用(yòng)人(rén)形式多(duō)樣化(huà)。以前的(de)金字塔形組織，通(tōng)過既定流程，由事業部下(xià)達命令，現在已經變成了(le)具有通(tōng)融性的(de)團隊運營方式，追求長(cháng)期穩定的(de)利益（《戰後日本經濟的(de)成敗啓示》，石原享一，2019）。

類似的(de)，因爲德國各個(gè)區(qū)域發展相當均衡，所以，德國中小企業廣泛分(fēn)布在各個(gè)中小城(chéng)市、鄉村(cūn)、甚至更加偏僻的(de)山谷和(hé)森林(lín)裏，雇主和(hé)員(yuán)工之間關系親密，高(gāo)度信任，經常出現兩三代人(rén)服務于同一個(gè)企業，終身雇傭雖然不是明(míng)文規定，但是也(yě)非常常見。所以，不同于美(měi)國和(hé)中國的(de)高(gāo)流動性，長(cháng)期雇傭是德日用(yòng)人(rén)體系的(de)一個(gè)顯著特點。

談到德國工業體系的(de)強大(dà)的(de)秘密，人(rén)們經常歸因于德國獨一無二的(de)雙元制教育體制和(hé)學徒制。與美(měi)國和(hé)中國一樣，在德國，從事制造業的(de)普通(tōng)工人(rén)一般也(yě)從沒有上過大(dà)學或者大(dà)專，但是，德國工人(rén)有一個(gè)非常奇特的(de)優勢：受過正式和(hé)非正式的(de)培訓。而美(měi)國或者中國的(de)工人(rén)，要麽突然辍學，要麽幹脆結束教育，不再延續高(gāo)中以上的(de)學業。與此相反，德國工人(rén)從小就開始受訓掌握有價值的(de)技能。德國的(de)文科中學培養準備進入大(dà)學的(de)學生，而實科中學培養要參加技術工作的(de)學生。德國約有342類受認可(kě)的(de)學徒職業（或稱工種），提供技術和(hé)社會領域的(de)公司内部培訓和(hé)課堂教學。學徒培訓一般持續兩年半到三年半，在這(zhè)段時(shí)間裏，學徒做(zuò)的(de)是全職工作。每個(gè)學徒必須獲得(de)實習(xí)培訓和(hé)實踐經驗，從中學習(xí)高(gāo)度針對(duì)性的(de)特殊技能。特别是，地方職業學校往往與地方産業建立親密關系，從而相輔相成、互助互利。

許多(duō)國家，包括美(měi)國和(hé)西班牙，對(duì)德國的(de)雙元教育體制和(hé)學徒制非常羨慕，正在模仿學習(xí)，但是，絕大(dà)多(duō)數隻知皮毛，很難成建制地模仿整個(gè)體系。中國目前正在把将近700所三本或者專科學校全面轉型爲職業培訓，培養高(gāo)技能人(rén)才，這(zhè)是一個(gè)非常明(míng)智的(de)選擇（大(dà)家可(kě)以了(le)解一下(xià)，最近一次默克爾訪華時(shí)，李克強總理(lǐ)關于借鑒德國雙元制教育的(de)談話(huà)）。但是在這(zhè)個(gè)過程，最大(dà)的(de)挑戰主要在于改變人(rén)們對(duì)于體力勞動的(de)傳統負面觀念、對(duì)于上大(dà)學和(hé)望子成龍等不切實際的(de)期望、真正建立學校和(hé)企業之間的(de)緊密合作，以及克服包括快(kuài)遞業在内的(de)沖擊，因爲快(kuài)遞業不用(yòng)經過多(duō)少訓練就可(kě)以直接上手，而且賺錢還(hái)挺多(duō)。而培養可(kě)以從事複雜(zá)技術的(de)工作技能，則需要相對(duì)漫長(cháng)的(de)投資。

第十：收入分(fēn)配真得(de)很重要！縮小貧富分(fēn)化(huà)差距，建立一個(gè)公平社會

多(duō)年來(lái)，德魯克經常批評美(měi)國CEO薪酬過高(gāo)的(de)問題，認爲CEO和(hé)普通(tōng)員(yuán)工之間的(de)薪酬理(lǐ)想的(de)差距應該在20倍左右。可(kě)是，批評了(le)很多(duō)年，問題越來(lái)越嚴重，這(zhè)已經成爲了(le)美(měi)式資本主義的(de)痼疾。根據統計，美(měi)國CEO與普通(tōng)員(yuán)工的(de)工資之間收入平均相差300倍。2000年時(shí)，甚至曾經最高(gāo)達400倍左右。相反，日本從1945年到1980年之間，兩者之間差距僅僅3倍左右。即使經過泡沫經濟之後，能力主義和(hé)績效主義在日本擡頭，現在的(de)差距最多(duō)也(yě)就是25倍左右。類似的(de)，德國的(de)CEO和(hé)普通(tōng)員(yuán)工的(de)收入差距也(yě)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美(měi)國（但是顯著地高(gāo)于日本），達到50倍到100倍之間。例如，2016年，大(dà)衆汽車公司的(de)CEO的(de)年薪是普通(tōng)員(yuán)工的(de)52倍。

除了(le)收入分(fēn)配以外，人(rén)們還(hái)在意其他(tā)類型的(de)收益，比如權力和(hé)聲望等。長(cháng)年任職日本長(cháng)期信用(yòng)銀行的(de)經濟專家竹内宏，用(yòng)如下(xià)的(de)公式定義日本社會的(de)權力結構的(de)制衡關系：“（權力）+（收入）+（聲譽）=恒定值”

對(duì)此，石原享一（2019）做(zuò)了(le)如下(xià)說明(míng)：“在日本，大(dà)臣和(hé)官員(yuán)雖然手握大(dà)權，但是，公務員(yuán)的(de)身份使他(tā)們的(de)薪金遠(yuǎn)不及财經界人(rén)士，聲譽也(yě)不算(suàn)太高(gāo)。财經界人(rén)士收入豐厚但無政治實權，也(yě)不太受世人(rén)尊敬。學界和(hé)媒體與權力、厚祿無緣，但擁有較高(gāo)的(de)社會信賴度。不讓權力、财富、聲譽同時(shí)集中至某一極，正是日式資本主義獲得(de)穩定和(hé)發展的(de)關鍵所在”。

反觀中國社會則是“赢者通(tōng)吃(chī)”的(de)天下(xià)，馬太效應尤其嚴重。官員(yuán)通(tōng)過權力所獲得(de)隐形收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大(dà)于自己的(de)薪水(shuǐ)，再加上中國社會由來(lái)已久的(de)“官本位”的(de)觀念，當官的(de)聲譽也(yě)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大(dà)于其他(tā)職業。而在過去四十年裏，曾經在 “士農工商”中排名最後的(de)“商”，一躍成爲第二名，成爲社會改革的(de)中間力量，在社會地位上僅次于官員(yuán)，在财産性收入上更是淩駕其他(tā)任何社會職業。而傳統意義上的(de)“士”或者知識分(fēn)子被急劇邊緣化(huà)。這(zhè)是我們這(zhè)個(gè)國家和(hé)時(shí)代的(de)悲哀。

6，中國管理(lǐ)學研究的(de)三個(gè)轉向

爲了(le)配合“從以英美(měi)爲師，轉向與德日同行”，中國管理(lǐ)學界必須做(zuò)好三個(gè)轉向。現在簡單予以提及，因爲這(zhè)些方面的(de)學術討(tǎo)論已經很多(duō)了(le)。

第一，我們需要從以論文和(hé)課題爲導向，轉向現場(chǎng)主義和(hé)經驗主義的(de)研究取向，需要更加注重針對(duì)具體行業或者某種特定類型企業的(de)深入研究。舉例，寫出《日本最了(le)不起的(de)公司：永續經營的(de)閃光(guāng)之魂》的(de)坂本光(guāng)司，曾經走訪過6000多(duō)家中小企業。我們有多(duō)少人(rén)敢說自己走訪過60家企業？

第二，我們需要從以數量經濟學和(hé)心理(lǐ)學爲主的(de)研究範式，更多(duō)地轉向到以政治學-政治經濟學-社會學-人(rén)類學爲典範的(de)研究範式。中美(měi)貿易戰，本質上不是一個(gè)貿易問題，也(yě)不是一個(gè)經濟問題，而是一個(gè)政治問題、科技戰略問題、國際關系問題等。

第三，我們需要從實證主義、科學主義、所謂的(de)“價值中立”的(de)研究範式，轉向強調國家文化(huà)和(hé)制度特點，以诠釋學和(hé)批判理(lǐ)論導向的(de)研究。唯有此，我們才能複活“士”在道德良知上的(de)角色功能，提升知識分(fēn)子的(de)社會地位。

7，結束語

當中國經濟從高(gāo)速發展階段轉向高(gāo)質量發展時(shí)，當中美(měi)貿易戰的(de)炮火讓許多(duō)人(rén)開始反思英美(měi)模式的(de)局限的(de)時(shí)候，我們應該把長(cháng)久固化(huà)了(le)的(de)參照(zhào)系從英美(měi)轉向德日，想象另外一種可(kě)能性，另外一種發展模式，一種本來(lái)就與中國更加契合的(de)發展道路，這(zhè)是中國企業繞不過去的(de)必由之路。

1983年的(de)時(shí)候，國家經濟委員(yuán)會副主任袁寶華提出中國企業改革的(de)十六字方針，“以我爲主、博采衆長(cháng)、融合提煉、自成一家”。時(shí)過境遷，我們現在已經在中國看到了(le)許多(duō)行之有效的(de)，既具有中國特色，又融合了(le)現代性的(de)管理(lǐ)之道，例如，華爲、阿裏巴巴等。但是，我們仍然需要更深入地學習(xí)德日模式的(de)優點，才能在未來(lái)與世界同行，甚至引領世界。