根據過往的(de)咨詢服務經驗，績效管理(lǐ)在組織變革項目中占比居首。競争的(de)壓力迫使越來(lái)越多(duō)的(de)組織試圖通(tōng)過業績管理(lǐ)體系的(de)變革來(lái)改善運營，提升業績。

但績效變革往往是最容易失敗的(de)變革項目。究其緣由，許多(duō)組織并未掌握績效變革的(de)成功關鍵。總結多(duō)個(gè)績效變革實踐案例，我們發現成功的(de)績效變革都遵循以下(xià)策略：

策略一，把績效變革視爲一把手工程。

績效變革通(tōng)常由人(rén)力資源管理(lǐ)部門發起，一般情況下(xià)，一把手僅僅在項目推進的(de)過程中講講重要性。但這(zhè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的(de)，績效變革的(de)原動力來(lái)自于高(gāo)層領導的(de)戰略願景，缺乏願景的(de)績效變革通(tōng)常顯得(de)力不從心、矛盾重重。公司高(gāo)層的(de)身體力行和(hé)大(dà)力推動非常重要。我們認爲，好的(de)執行力基于管理(lǐ)層的(de)卓越理(lǐ)念。因此，在變革初期，高(gāo)層領導需要投入必要的(de)時(shí)間及精力，與項目成員(yuán)研討(tǎo)、互動，提出組織業績變革總體策略、變革願景及階段性目标。在變革方案執行期，高(gāo)層領導需要反複倡導、溝通(tōng)以及提供必要的(de)資源支持，确保在執行中沒有障礙或阻力。

策略二，不要迷信技術或工具，選擇最合适企業的(de)方法。

面對(duì)市場(chǎng)上五花八門的(de)績效管理(lǐ)技術或工具，很多(duō)組織一直在尋找那個(gè)最先進的(de)技術。我們縱觀哪些業績卓越的(de)企業，他(tā)們不會爲績效技術趕時(shí)髦、追求時(shí)尚，而是選擇最合适組織的(de)工具及方法。我們認爲，管理(lǐ)是一門妥協的(de)藝術，沒有所謂理(lǐ)想狀态，往往适應我們組織文化(huà)的(de)、員(yuán)工們樂(yuè)意接受的(de)方法就是最好的(de)。有的(de)技術可(kě)能需要企業較強的(de)組織能力、完善的(de)系統流程以及信息化(huà)。但企業不能等到滿足了(le)這(zhè)些條件才做(zuò)績效管理(lǐ)。因此，在績效變革推進的(de)曆程中，需要循序漸進，逐步完善。初期，選擇簡單、易操作的(de)績效方法，可(kě)能是不錯的(de)選擇。随著(zhe)組織的(de)成長(cháng)，再逐漸完善指标體系及嚴格考核流程，方能體現管理(lǐ)的(de)有效性與适應性。

策略三，迫使各級經理(lǐ)人(rén)承擔“業績管理(lǐ)”的(de)責任，而視人(rén)力資源部爲“顧問”。

業績文化(huà)氛圍好的(de)組織，各級經理(lǐ)人(rén)均是業績管理(lǐ)者，業績責任成爲每個(gè)經理(lǐ)的(de)最重要的(de)責任。相反，業績平平的(de)企業，認爲“人(rén)力資源部”是績效管理(lǐ)的(de)主體，讓人(rén)力資源經理(lǐ)制定遊戲規則、提煉指标、簽訂計劃。當績效推進不力時(shí)，總經理(lǐ)就批評人(rén)力資源經理(lǐ)的(de)無能。因此，要實現績效變革，首先，要明(míng)确的(de)是，各級經理(lǐ)人(rén)是各領域的(de)業績管理(lǐ)者，需要他(tā)們制定明(míng)确的(de)部門策略及工作計劃，并界定各崗位的(de)重點職責；其次，在方案的(de)執行中，他(tā)們需要高(gāo)度關注員(yuán)工的(de)技能及工作表現，并适時(shí)提供輔導及資源支持。最後，組織需要客觀評價各級經理(lǐ)的(de)業績表現，嚴格把績效結果與晉升降職、輪崗、學習(xí)與發展互動起來(lái)。在此期間，人(rén)力資源部門扮演專家或顧問的(de)角色，提供專業的(de)績效管理(lǐ)辦法及流程。

策略四，重視過程勝過結果。

優秀企業的(de)績效管理(lǐ)均要實現兩大(dà)目的(de)：一是達成公司戰略目标；二是發展員(yuán)工的(de)技能與能力。在多(duō)數成功的(de)企業，重視績效管理(lǐ)過程勝過結果。其中，包括花時(shí)間精力制定清晰的(de)業務策略、年度工作計劃、述職管理(lǐ)、績效對(duì)話(huà)、輔導與教練、員(yuán)工的(de)培訓與學習(xí)。因此，企業不能爲績效而績效，一定把績效變革與其它的(de)管理(lǐ)活動聯動起來(lái)，才能有的(de)放矢、達成目的(de)。

策略五，竭力建立多(duō)元化(huà)的(de)業績激勵體系。

任何沒有激勵或激勵單一的(de)業績管理(lǐ)都将無疾而終。成功的(de)組織不講平均主義，強調獎優罰劣，建立多(duō)元化(huà)的(de)激勵體系，其中，包括職位的(de)變化(huà)、薪資的(de)調整、學習(xí)與培養、獎勵旅遊、各種名目的(de)管理(lǐ)獎項。隻有把績效結果應用(yòng)于員(yuán)工的(de)激勵的(de)多(duō)個(gè)緯度，業績管理(lǐ)方能顯得(de)從容不迫、有力量。

總而言之，績效管理(lǐ)本質上是個(gè)系統工程，内容涉及到組織的(de)戰略與文化(huà)、架構與職責、經理(lǐ)人(rén)的(de)理(lǐ)念及技能，顯然是個(gè)複雜(zá)而龐大(dà)的(de)系統。忽略以上五個(gè)策略中的(de)任一方面，均有可(kě)能導緻績效管理(lǐ)的(de)失敗。因此，在實施績效變革期間，需要精心準備、全面思考，變革方案方可(kě)成功。

作者：麥肯咨詢總經朱章(zhāng)（carrie）