導讀

企業要脫穎而出，迅速發展，CEO必須是一名優秀卓越的(de)領導人(rén)，這(zhè)點大(dà)家都應該認同。爲此，很多(duō)CEO在外面到處學習(xí)，渴望開拓視野，提升領導力，進而優化(huà)商業成果。

可(kě)惜不少企業的(de)高(gāo)管團隊未必像CEO那樣有機會或充滿動力的(de)四處學習(xí)，有些高(gāo)管更适應安穩的(de)工作狀态，而非思索通(tōng)過變革來(lái)提升企業競争力。

随著(zhe)CEO本人(rén)不斷提升，長(cháng)久以往，一些CEO會認爲高(gāo)管跟不上自己的(de)想法，但要重塑企業核心競争力達到新的(de)戰略目标，高(gāo)管團隊必須和(hé)CEO同頻(pín)成長(cháng)，而非僅是CEO本人(rén)孤獨探索。

谷歌(gē)等企業，沒有人(rén)力資源部門，培養人(rén)才的(de)部門叫人(rén)才發展部（（TD，Talent development )，大(dà)量知名企業企業還(hái)專門設立了(le)組織發展OD、學習(xí)發展LD等幫助人(rén)才成長(cháng)的(de)部門。企業教練技術執行官（CCO）開始流行，據預測，現在企業的(de)人(rén)力資源及培訓與職業顧問服務将開始大(dà)幅被企業内部教練（RICC Internal corporate coach）及專業教練（Professional Coach）所取代。

如何識别高(gāo)潛人(rén)才？如何搭建高(gāo)潛人(rén)才的(de)層次體系？高(gāo)管教練對(duì)高(gāo)潛人(rén)才能起什(shén)麽作用(yòng)？推薦你閱讀Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰寫的(de)此文，相信你能從中找到一些真知灼見。

-                                                     -------關蘇哲，新關點創始人(rén)，CEO教練

北(běi)京時(shí)間2018年11月(yuè)23日，微軟市值正式超過蘋果，成爲世界上市值最高(gāo)的(de)公司。截止收盤，微軟市值爲7533.4億美(měi)元，蘋果市值爲7468.2億美(měi)元。

43歲的(de)微軟，憑什(shén)麽雄風再現？

回想十年前，微軟公司曾是世界科技公司的(de)風向标！憑借著(zhe)Windows系統，風靡世界！然而，移動互聯網時(shí)代的(de)到來(lái)，讓這(zhè)家世界頂級公司風頭不再！市值一度淪爲蘋果、谷歌(gē)、亞馬遜之後！

然而，這(zhè)個(gè)昔日的(de)王者，憑借著(zhe)在雲計算(suàn)領域的(de)穩紮穩打，彎道超車，重新站到了(le)世界之巅！

今天，我們從領導力發的(de)角度，給大(dà)家介紹微軟重振的(de)“軟實力”——微軟後備“領導者培養領導者計劃”《選自全球高(gāo)管教練第一人(rén)戈德史密斯主編的(de)《領導力教練）一書(shū)》。

微軟公司在高(gāo)潛力人(rén)才發展方面做(zuò)出的(de)巨大(dà)轉變，爲公司重回巅峰起到了(le)推波助瀾的(de)作用(yòng)。

在微軟，高(gāo)潛力人(rén)才發展超越了(le)傳統的(de)管理(lǐ)或者領導力發展。它聚焦于加速個(gè)人(rén)的(de)發展，以向下(xià)一個(gè)職業階段邁進。

導緻微軟做(zuò)出轉變的(de)原因

2004年，微軟在全球有超過30個(gè)獨立的(de)高(gāo)潛力人(rén)才項目在實施。這(zhè)些個(gè)人(rén)項目與微軟的(de)領導力模型并不一緻，也(yě)很難擴展。而且，沒有判斷高(gāo)潛力人(rén)才的(de)标準，各地區(qū)和(hé)部門獨自決定他(tā)們想培養的(de)“高(gāo)潛力人(rén)才”的(de)數量。這(zhè)影(yǐng)響了(le)公司整體的(de)人(rén)才管理(lǐ)系統，當員(yuán)工轉變地域、業務或者職能時(shí)，跨項目調動變得(de)很困難。因爲這(zhè)些項目各自有不同的(de)目标，全公司高(gāo)潛力人(rén)才的(de)發展經曆很不一緻。

爲了(le)建立未來(lái)的(de)領導梯隊，微軟決定轉變高(gāo)潛力人(rén)才培養模式，創造全公司一緻的(de)發展經曆。

微軟從問題入手。什(shén)麽是高(gāo)潛力人(rén)才？如何識别高(gāo)潛力人(rén)才？未來(lái)需要多(duō)少高(gāo)潛力人(rén)才？最後，如何對(duì)高(gāo)潛力人(rén)才進行培養？

這(zhè)些問題的(de)答(dá)案形成了(le)新的(de)項目：微軟後備“領導者培養領導者計劃”。“微軟後備”是一項爲高(gāo)潛力人(rén)才設計的(de)長(cháng)期的(de)領導力培養項目。“領導者培養領導者”是一種領導力開發理(lǐ)念，是指現任領導者以階梯式方法，爲下(xià)一個(gè)職業階段的(de)潛在領導者投入合理(lǐ)的(de)時(shí)間和(hé)資源。

微軟将在107個(gè)國家，對(duì)超過3600位、不超過總員(yuán)工4%的(de)高(gāo)潛力人(rén)才，運用(yòng)這(zhè)一領導力開發理(lǐ)念。在開始這(zhè)一項目之前，他(tā)們需要識别高(gāo)潛力人(rén)才。

識别高(gāo)潛力人(rén)才

微軟充分(fēn)利用(yòng)了(le)企業領導力委員(yuán)會在2005年的(de)實證研究，“認識潛在人(rén)才的(de)最大(dà)潛力”。微軟将高(gāo)潛力人(rén)才定義爲，有能力、有承諾、有抱負進步到更高(gāo)職位或者在關鍵角色中取得(de)成功的(de)人(rén)

這(zhè)些角色包括個(gè)人(rén)貢獻者、管理(lǐ)者、技術和(hé)執行高(gāo)管。高(gāo)潛力人(rén)才與高(gāo)績效人(rén)才的(de)區(qū)别在于，高(gāo)績效人(rén)才能展示卓越的(de)能力，但是無法展示或者無法在不斷發展的(de)過程中持續展示其進入更高(gāo)職位的(de)承諾或者抱負。高(gāo)潛力人(rén)才是高(gāo)績效人(rén)才的(de)子集，并且可(kě)提升到下(xià)一個(gè)層級。換句話(huà)說，并不是所有的(de)高(gāo)績效人(rén)才都是高(gāo)潛力人(rén)才。相對(duì)于高(gāo)績效人(rén)才，高(gāo)潛力人(rén)才必須以較快(kuài)的(de)速度具備成長(cháng)和(hé)成功以及成爲高(gāo)績效領導者的(de)能力（技能和(hé)素質）、承諾和(hé)抱負。這(zhè)三方面都是必需的(de)，隻有那些決心在三方面都做(zuò)到最好的(de)員(yuán)工才會被選中。如果他(tā)們擔任冒險性的(de)工作，這(zhè)三方面可(kě)能會暫時(shí)慢(màn)下(xià)來(lái)，因爲他(tā)們要掌握新的(de)技能，這(zhè)是需要考慮的(de)。公司希望他(tā)們能趕上來(lái)，并繼續快(kuài)速前進。

微軟的(de)後備層級體系

一旦高(gāo)潛力人(rén)才被識别，微軟将依照(zhào)年齡水(shuǐ)平和(hé)職業階段把他(tā)們分(fēn)類。在以前的(de)項目中，高(gāo)潛力人(rén)才的(de)分(fēn)組不考慮職業階段，都接受相似的(de)發展機會。而“微軟後備”則提供的(de)是差異化(huà)的(de)培養。這(zhè)個(gè)層級的(de)設定是爲了(le)根據具體的(de)職位水(shuǐ)平和(hé)職業發展階段的(de)需要提供發展經曆。

高(gāo)潛力人(rén)才被分(fēn)爲四個(gè)層級：初級個(gè)人(rén)貢獻者在潛在領導層；高(gāo)級個(gè)人(rén)貢獻者和(hé)管理(lǐ)者在後備領導層；部門總監、職能領導者和(hé)業務領導者在高(gāo)級經理(lǐ)層（Senior Leader Bench）；總經理(lǐ)和(hé)副總裁在高(gāo)級管理(lǐ)層(Executive Bench)。根據特定職業階段的(de)獨特需要，每個(gè)層級都有不同的(de)關注領域。

• 高(gāo)管後備的(de)發展重點是培養企業層級的(de)領導力和(hé)企業管理(lǐ)層在更大(dà)的(de)規模、視野和(hé)複雜(zá)性下(xià)進行領導。

• 高(gāo)級經理(lǐ)後備的(de)重點是培養領導多(duō)個(gè)團隊和(hé)職能部門的(de)能力建立跨公司的(de)人(rén)際網絡。

• 領導者後備的(de)重點是提高(gāo)各方面的(de)影(yǐng)響力，提高(gāo)戰略執行能力，創造卓越績效，在同級群體中擴展人(rén)際網絡。

• 潛在領導者後備的(de)重點是培養更高(gāo)的(de)自我覺察能力，理(lǐ)解微軟業務，提高(gāo)交付結果的(de)能力。

作爲全部發展經曆的(de)一部分(fēn)，微軟提供一對(duì)一的(de)教練和(hé)導師關系，包括一個(gè)啓發最大(dà)限度地發揮個(gè)人(rén)和(hé)專業潛力的(de)思想激發流程。通(tōng)過個(gè)人(rén)跟蹤、教練和(hé)導師，他(tā)們整合了(le)來(lái)自多(duō)個(gè)渠道的(de)學習(xí)資源，例如，評估反饋、當前崗位經驗和(hé)發展優先序，以提供更有影(yǐng)響力的(de)學習(xí)經曆。

教練和(hé)導師使得(de)高(gāo)潛力人(rén)才能夠：

• 掌握技能，彌補發展差距；

• 通(tōng)過跨領域和(hé)跨崗位的(de)體驗，培養對(duì)微軟和(hé)行業的(de)“大(dà)畫(huà)面”的(de)理(lǐ)解；

• 對(duì)自我發展更有責任感，因爲教練和(hé)導師流程是一個(gè)自我指導的(de)過程。

爲了(le)在全球範圍内實現微軟後備計劃，與外部組織進行合作是很關鍵的(de)。當發展計劃的(de)設計和(hé)實施結束後，微軟就會搜尋合作夥伴，他(tā)們可(kě)以爲兩項發展活動提供額外的(de)專長(cháng)支持——高(gāo)管教練和(hé)學習(xí)圈。

教練是微軟高(gāo)潛力人(rén)才的(de)主要發展活動

所有處于高(gāo)層領導後備層的(de)高(gāo)潛力人(rén)才，在微軟後備計劃的(de)第一年，都會接受高(gāo)管教練。

爲什(shén)麽要采用(yòng)高(gāo)管教練？微軟認爲，高(gāo)管教練能爲領導者提供最有效的(de)持續行爲培養。參與者受到定期的(de)、個(gè)性化(huà)的(de)追蹤，以便在長(cháng)時(shí)間裏幫助他(tā)們實現行爲上的(de)改變。教練爲領導者的(de)改進努力提供了(le)第三方的(de)客觀支持。

這(zhè)裏采用(yòng)的(de)“高(gāo)管教練”定義是“對(duì)組織領導者的(de)一對(duì)一培養”。雖然有不同的(de)教練方法，但是微軟後備計劃的(de)重點是組織背景下(xià)的(de)領導者發展。教練聚焦于改變工作環境中的(de)領導行爲。

結論

微軟對(duì)于培養各級領導者有很強的(de)承諾。微軟後備領導者培養項目是一個(gè)整體的(de)、全面的(de)高(gāo)潛力人(rén)才發展項目，包含多(duō)種學習(xí)方法，根據領導者在組織中的(de)層級量身打造。這(zhè)項基于研究的(de)項目設計包含了(le)評估、教練、導師、學習(xí)圈、行動學習(xí)和(hé)業務會議(yì)等環節。

項目中包含了(le)一種期望，希望參與者将來(lái)能夠回饋這(zhè)一項目。随著(zhe)這(zhè)一項目進入第四個(gè)年頭，最初的(de)微軟後備計劃參與者現在都是新的(de)參與者的(de)導師。這(zhè)樣，參與者會感到他(tā)們是一個(gè)社團的(de)一部分(fēn)，而這(zhè)個(gè)社團始終在成長(cháng)和(hé)發展，超越最初的(de)經驗