在企業發展過程中，人(rén)力資源是現代化(huà)企業中的(de)重要戰略要素。在企業人(rén)力資源管理(lǐ)工作中，崗位分(fēn)析尤爲重要。崗位分(fēn)析是對(duì)企業各個(gè)崗位的(de)設置目的(de)、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、勞動條件和(hé)環境，以及任職人(rén)員(yuán)的(de)知識、技能等承擔崗位任務應具備的(de)資格條件所進行的(de)調查、系統分(fēn)析與研究，并由此制定崗位規範、崗位說明(míng)書(shū)等人(rén)力資源管理(lǐ)文件的(de)過程。在崗位分(fēn)析工作中，對(duì)職能設置進行辨别和(hé)認定，将崗位分(fēn)析結果作爲指導依據，有利于促進人(rén)力資源管理(lǐ)工作順利開展，提升人(rén)力資源管理(lǐ)效率。

一、企業人(rén)力資源管理(lǐ)中開展崗位分(fēn)析工作的(de)有效方法

1. 訪談法。目前，在崗位分(fēn)析工作中，訪談方法的(de)應用(yòng)頻(pín)率較高(gāo)。對(duì)于企業的(de)管理(lǐ)層和(hé)領導層，能夠在企業發展階段，借助訪談法的(de)形式，掌握企業員(yuán)工的(de)日常工作狀态，得(de)到普通(tōng)方法無法了(le)解的(de)信息。如：員(yuán)工心理(lǐ)、思想、工作等狀态，或者員(yuán)工對(duì)企業發展的(de)總結與反饋。在人(rén)力資源管理(lǐ)工作中，對(duì)于上述信息的(de)整合，便于管理(lǐ)人(rén)員(yuán)了(le)解崗位信息。

2. 職位實踐法。人(rén)力資源管理(lǐ)工作人(rén)員(yuán)通(tōng)過訪談分(fēn)析的(de)崗位，進行工作實踐，采用(yòng)綜合分(fēn)析的(de)形式，總結崗位工作信息。因爲工作人(rén)員(yuán)能夠切身體會工作内容、工作環境等工作信息，所以得(de)到的(de)崗位信息更加準确。但是此方法僅适用(yòng)于比較簡單或者通(tōng)用(yòng)型工作崗位，對(duì)于專業性比較強的(de)或者技術型崗位，人(rén)力資源管理(lǐ)工作者則很難去體會實踐。

3.關鍵事件分(fēn)析法。在企業人(rén)力資源管理(lǐ)工作中，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)在收集崗位分(fēn)析結果時(shí)，有時(shí)會遇到因爲工作過于瑣碎繁雜(zá)，員(yuán)工對(duì)個(gè)人(rén)所負責的(de)工作内容不十分(fēn)清楚，難以明(míng)确掌握工作職責，對(duì)工作崗位中的(de)技能要求，缺乏正确、全面認識的(de)情況。這(zhè)時(shí)可(kě)以采用(yòng)關鍵事件分(fēn)析法，如向員(yuán)工了(le)解“在日常工作中，遇到的(de)最難解決的(de)問題是什(shén)麽？”針對(duì)相關關鍵事件類型，引導員(yuán)工探討(tǎo)解決對(duì)策，對(duì)員(yuán)工的(de)能力和(hé)素質等方面進行分(fēn)析，通(tōng)過對(duì)上述元素有效整合，對(duì)工作崗位進行合理(lǐ)的(de)分(fēn)析評定。

4. 問卷調查法。在崗位分(fēn)析過程中，采用(yòng)問卷調查的(de)方式，能夠彰顯技術方面的(de)優勢。在使用(yòng)問卷調查法時(shí)，能夠結合所需要了(le)解的(de)信息，将其詳細羅列出來(lái)。員(yuán)工在回答(dá)過程中，能夠具備準确、高(gāo)效的(de)特點，可(kě)以提高(gāo)崗位工作分(fēn)析效率。但是，由于問卷調查的(de)問題是固定的(de)，缺乏現場(chǎng)溝通(tōng)的(de)靈活性，因此，需要注意問卷問題的(de)合理(lǐ)性和(hé)科學性。

崗位分(fēn)析的(de)方法還(hái)有觀察法、工作日志法、材料分(fēn)析法、專家討(tǎo)論法等，可(kě)以根據實際情況使用(yòng)。

二、崗位分(fēn)析在人(rén)力資源管理(lǐ)中的(de)運用(yòng)

1. 在人(rén)力資源規劃方面。人(rén)力資源規劃在人(rén)力資源管理(lǐ)工作甚至整個(gè)企業管理(lǐ)工作中，都十分(fēn)重要，一個(gè)企業的(de)人(rén)力資源規劃，預示著(zhe)企業的(de)人(rén)力資源發展方向，爲企業發展提供有力支撐，與企業發展戰略相适應。制定适合企業發展的(de)人(rén)力資源規劃，需要先全面了(le)解企業人(rén)力資源的(de)狀況，包括組織機構的(de)組成、組織内的(de)工作任務，需要設立多(duō)少個(gè)崗位，掌握每個(gè)職位的(de)工作職責和(hé)隸屬關系，使其符合管理(lǐ)工作要求。因此，需要通(tōng)過初步的(de)崗位分(fēn)析，對(duì)企業人(rén)力資源需求做(zuò)出預測，爲制定人(rén)力資源規劃提供充足的(de)參考依據。崗位分(fēn)析是人(rén)力資源規劃的(de)基礎，通(tōng)過崗位分(fēn)析，搭建出企業人(rén)力資源框架，從而制定企業人(rén)力資源規劃。

2. 在人(rén)員(yuán)的(de)招聘與配置方面。随著(zhe)企業的(de)發展壯大(dà)，或者在員(yuán)工自身原因的(de)影(yǐng)響下(xià)，造成人(rén)才流失、短缺等問題，需要不斷地招募和(hé)補充人(rén)才。招聘者爲了(le)雇傭合适的(de)專業人(rén)才，需要通(tōng)過崗位分(fēn)析，确定各崗位的(de)任職條件、工作職責等，爲招聘、選拔、決策等環節提供基礎指導，有效提升人(rén)才招聘和(hé)配置的(de)工作效率，确保人(rén)才選拔環節的(de)準确性，減少企業招聘的(de)風險，避免招聘和(hé)選擇存在盲目性和(hé)任意性。

3. 在人(rén)才培訓與開發方面。培訓是企業根據自身發展和(hé)員(yuán)工能力素質情況，對(duì)任職者進行有計劃的(de)培養訓練，以提高(gāo)員(yuán)工知識、技能、态度等方面的(de)能力，使員(yuán)工能夠适應工作需要的(de)過程，其目标是使員(yuán)工學會專業知識，提高(gāo)工作技能，提升個(gè)人(rén)品質，以便促進個(gè)人(rén)綜合素質水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)。通(tōng)過崗位分(fēn)析，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)能夠清楚了(le)解任職者的(de)技能、知識和(hé)素質與所任崗位的(de)職責要求、任職條件是否匹配以及存在的(de)差距，找出員(yuán)工從事所在崗位工作需要提升的(de)能力素質和(hé)知識要求，以協助員(yuán)工制定有針對(duì)性的(de)培訓計劃，使企業的(de)培訓更加專業、有效，更好地發揮培訓教育的(de)作用(yòng)。因此，崗位分(fēn)析對(duì)有針對(duì)性地開展員(yuán)工培訓十分(fēn)重要，通(tōng)過崗位分(fēn)析，制定有針對(duì)性的(de)培訓計劃，能夠提升培訓效果。

4. 在績效考核方面。績效考核是将任職者在企業工作中的(de)工作目标、工作标準，與其實際工作成果相比較，對(duì)工作效果及工作業績進行評估，并且反饋給員(yuán)工的(de)過程，最終要通(tōng)過考核結果反饋，使員(yuán)工找到工作中的(de)不足，進行改進，以達到提升工作效能的(de)目的(de)。由崗位分(fēn)析結果所構成的(de)崗位說明(míng)書(shū)，對(duì)工作目标、工作内容、工作職責、工作權限、任職資格和(hé)條件等内容進行了(le)詳細、全面的(de)描述，績效考核可(kě)根據崗位說明(míng)書(shū)的(de)工作職責，對(duì)照(zhào)員(yuán)工工作效果和(hé)業績，對(duì)員(yuán)工績效進行客觀、公正的(de)考評、評定。同時(shí)，崗位分(fēn)析形成的(de)崗位說明(míng)書(shū)爲績效考核提供對(duì)照(zhào)依據，讓員(yuán)工能夠對(duì)個(gè)人(rén)工作水(shuǐ)平，以及工作差距，具有全面準确的(de)認識，進而有針對(duì)性的(de)改進，促進個(gè)人(rén)能力與水(shuǐ)平的(de)提升。

5. 在薪酬管理(lǐ)方面。薪酬管理(lǐ)需要具有公平性和(hé)公正性，在薪酬制度的(de)完善中，其主要體現在兩個(gè)層面：一是内部公平，各個(gè)崗位的(de)責任大(dà)小、複雜(zá)度、重要度、難易度、任職資格應當與崗位報酬相适應。二是外部公平，崗位薪酬與行業内同類企業、地區(qū)員(yuán)工薪酬水(shuǐ)平一緻。通(tōng)過崗位分(fēn)析，可(kě)以評估不同崗位的(de)性質、職責大(dà)小、勞動強度、重要及複雜(zá)程度、工作環境、所需要的(de)任職條件，從而确定崗位的(de)相對(duì)價值，崗位分(fēn)析作爲崗位評估的(de)依據，是建立薪酬制度的(de)重要依據，通(tōng)過崗位評估和(hé)崗位分(fēn)析，可(kě)以使薪酬結構得(de)到優化(huà)，從而确保企業薪酬體系的(de)公平性。

三、企業人(rén)力資源管理(lǐ)中實施崗位分(fēn)析的(de)注意事項

随著(zhe)企業的(de)持續發展，在落實人(rén)力資源管理(lǐ)工作時(shí)，應根據企業發展和(hé)人(rén)員(yuán)變動情況，适時(shí)開展崗位分(fēn)析工作。

1. 選準工作時(shí)機，明(míng)确分(fēn)析目标，精準開展崗位分(fēn)析。企業應當根據業務發展和(hé)人(rén)力資源發展狀況，适時(shí)開展崗位分(fēn)析，以通(tōng)過精準的(de)崗位分(fēn)析，爲人(rén)力資源管理(lǐ)工作提供基礎依據，爲企業提供優質人(rén)才和(hé)建立與企業發展相适應的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)體系。開展崗位分(fēn)析，要選好時(shí)機，确定目标。對(duì)于崗位分(fēn)析工作的(de)目标設置，需要在企業整體發展過程中，從事務性和(hé)戰略性兩方面出發，确保兩者比例設置的(de)相互平衡性。通(tōng)過明(míng)确崗位分(fēn)析工作的(de)主要目标，在落實該項工作時(shí)，遵循精準化(huà)的(de)基本原則，确保分(fēn)析方法的(de)有效性，選擇更加切實有效的(de)分(fēn)析方法，确保崗位分(fēn)析達到預期效果。

2. 基于既定目标和(hé)所需分(fēn)析崗位，選擇合适的(de)分(fēn)析方法。崗位分(fēn)析方法有很多(duō)種，各種方法具有不同的(de)優缺點，崗位分(fēn)析人(rén)員(yuán)要根據設定的(de)不同目标及所要分(fēn)析的(de)崗位不同情況，選擇不同的(de)崗位分(fēn)析方法，分(fēn)析方法應具有針對(duì)性。例如要對(duì)中高(gāo)層管理(lǐ)崗位進行分(fēn)析，可(kě)以采用(yòng)訪談法，以便獲得(de)更加靈活和(hé)充分(fēn)的(de)信息；對(duì)流水(shuǐ)線工作崗位可(kě)以采用(yòng)觀察法，更加直觀。針對(duì)不同崗位分(fēn)析工作，要制訂完善的(de)工作方案，确保工作順利開展，規避某種方法的(de)弊端，必要時(shí)可(kě)采用(yòng)多(duō)種方法相結合，提高(gāo)崗位分(fēn)析效果，同時(shí)要注意避免因爲方法太過複雜(zá)，影(yǐng)響工作效率。

3. 制訂工作方案，獲得(de)管理(lǐ)層支持。企業往往對(duì)崗位分(fēn)析工作沒有足夠的(de)認識，經常忽視此項工作。獲得(de)管理(lǐ)層的(de)重視和(hé)支持，可(kě)以促進各部門積極配合，有利于崗位分(fēn)析工作的(de)順利開展。因此，在崗位分(fēn)析工作開展前，要制訂工作方案，詳細列明(míng)崗位分(fēn)析的(de)必要性和(hé)作用(yòng)、工作方法、工作流程等内容，确立崗位分(fēn)析政策方針，明(míng)确分(fēn)析工作的(de)主要方向，使管理(lǐ)層認識到崗位分(fēn)析的(de)重要性，隻有得(de)到了(le)管理(lǐ)層的(de)認可(kě)和(hé)支持，并且有力推動，才能進一步得(de)到員(yuán)工的(de)配合。在管理(lǐ)層和(hé)全體員(yuán)工的(de)共同支持下(xià)，推動崗位分(fēn)析工作的(de)開展。

4. 統籌協調，促進部門之間合作。崗位分(fēn)析工作通(tōng)常需要企業各部門之間的(de)合作和(hé)員(yuán)工的(de)配合才能完成。人(rén)力資源管理(lǐ)部門需要統籌協調各部門人(rén)員(yuán)和(hé)各工作事項，安排好工作流程和(hé)分(fēn)工。崗位分(fēn)析人(rén)員(yuán)需要将崗位分(fēn)析的(de)工作流程、方法、需要員(yuán)工配合的(de)事項，向員(yuán)工講解清楚，以便獲得(de)員(yuán)工配合，提高(gāo)崗位分(fēn)析效率。

5. 要重視崗位分(fēn)析結果的(de)應用(yòng)。在崗位分(fēn)析工作實施階段，應做(zuò)好信息的(de)全面準确記錄，由企業根據崗位分(fēn)析的(de)最終結果，綜合考慮各崗位在日常工作中的(de)實際情況，在制定人(rén)力資源管理(lǐ)政策時(shí)，将崗位分(fēn)析結果作爲基本參考依據，堅持科學原則，制定可(kě)行規章(zhāng)制度，指導人(rén)力資源管理(lǐ)工作有序開展，對(duì)人(rén)力資源管理(lǐ)工作進行完善，确保崗位分(fēn)析結果得(de)到有效應用(yòng)，爲企業的(de)持續發展提供制度保障。

四、結語

在企業開展人(rén)力資源管理(lǐ)工作的(de)過程中，随著(zhe)崗位分(fēn)析工作的(de)落實，将其作爲人(rén)力資源管理(lǐ)工作的(de)重要依據十分(fēn)重要。人(rén)力資源管理(lǐ)人(rén)員(yuán)可(kě)以根據崗位分(fēn)析結果，制訂崗位編制計劃、薪酬政策，有針對(duì)性的(de)開展員(yuán)工培訓，組織開展績效考核工作，加強現代化(huà)企業人(rén)才隊伍建設，促進人(rén)力資源管理(lǐ)工作水(shuǐ)平提升。同時(shí)，借助崗位分(fēn)析結果，人(rén)力資源管理(lǐ)人(rén)員(yuán)可(kě)以爲企業員(yuán)工提供明(míng)确引導，使其準确掌握個(gè)人(rén)工作職責，并盡快(kuài)了(le)解企業未來(lái)的(de)發展方向，以便激發員(yuán)工的(de)進取心和(hé)上進心，幫助員(yuán)工成長(cháng)。