爲什(shén)麽很多(duō)企業，很難做(zuò)大(dà)做(zuò)強？

爲什(shén)麽很多(duō)企業，平時(shí)沒做(zuò)錯什(shén)麽大(dà)事，某天突然就不行了(le)？

本文中，行動教育【校長(cháng)EMBA】宋志平老師，曾帶領兩家央企雙雙進入世界500強的(de)他(tā)，從自己的(de)親身經曆出發，與大(dà)家分(fēn)享，企業不能做(zuò)大(dà)做(zuò)強一大(dà)核心原因——資源整合。

 

作者：宋志平

編輯：陳頂天

資源整合，企業做(zuò)大(dà)做(zuò)強的(de)重要途徑

這(zhè)些年，因爲主持了(le)很多(duō)整合事宜，我被冠上了(le)“整合者”的(de)名号。我的(de)想法是，做(zuò)大(dà)企業不能單靠自我的(de)原始創造和(hé)積累，還(hái)要立足于資源整合，就是“沒有槍、沒有炮，别人(rén)幫我們造”。在今天的(de)資源社會，企業無限多(duō)，智慧無限多(duō)，故事無限多(duō)，做(zuò)企業最好的(de)方式就是資源整合，發揮資源集聚效應。

這(zhè)其中蘊含了(le)一個(gè)非常重要的(de)道理(lǐ)：環境變了(le)，企業的(de)成長(cháng)方式也(yě)必須改變。

按照(zhào)經典的(de)企業成長(cháng)理(lǐ)論，企業的(de)成長(cháng)往往是内生式成長(cháng)，關注的(de)是如何讓企業内部資源得(de)到最大(dà)的(de)發揮，如何依靠現有資産和(hé)業務，實現銷售收入和(hé)利潤增長(cháng)。

而在經濟全球化(huà)、經濟轉變發展方式的(de)今天，企業除了(le)關注内部，也(yě)要關注系統資源的(de)集成能力與優化(huà)能力，關注存量整合形成的(de)資源集聚效應和(hé)綜合價值的(de)提升。

學物(wù)理(lǐ)、學化(huà)學的(de)都知道什(shén)麽叫臨界體積，放射性元素堆到一定體積時(shí)就要發生鏈式反應，釋放出巨大(dà)能量。做(zuò)企業同樣如此。當資本、技術、人(rén)才等各種資源聚集到一起時(shí)，就會産生集聚效應，一切源于你的(de)想法。

如果不去找資源，一切都是關上門完全靠自己做(zuò)，兩耳不聞窗(chuāng)外事，那麽費了(le)很多(duō)勁兒(ér)，吃(chī)了(le)很多(duō)苦，最後卻可(kě)能沒有效果。

記得(de)在2005年的(de)中國建材集團工作會議(yì)上，龍永圖講了(le)一句話(huà):“今天的(de)社會競争，不在于你擁有多(duō)少資源，而在于你整合資源的(de)能力。”這(zhè)句話(huà)很精辟，也(yě)很到位。

資源整合是企業做(zuò)大(dà)做(zuò)強的(de)重要途徑。像在建材行業裏，丹麥的(de)史密斯公司有130多(duō)年的(de)曆史，100多(duō)年前就在唐山建了(le)啓新水(shuǐ)泥廠的(de)回轉窯，啓新由此成爲中國第一家出口水(shuǐ)泥的(de)工廠。

與發達國家的(de)百年企業相比，中國企業尚處在起步階段，等著(zhe)小企業一家一戶地發展起來(lái)再到市場(chǎng)上競争，就會失去先機。

從産業到産業與資本的(de)結合，再到産業、資本與資源的(de)結合，這(zhè)一次又一次驚險的(de)跳躍，是大(dà)企業必須面對(duì)的(de)挑戰。從中國建材和(hé)國藥的(de)實踐來(lái)看，資本運營也(yě)好，聯合重組也(yě)好，管理(lǐ)整合也(yě)好，集成創新也(yě)好，其核心都是先找到資源，把資源聚集起來(lái)，然後找到資源整合的(de)辦法，把各種資源有效地整合在一起，這(zhè)是企業成長(cháng)過程中一個(gè)最根本的(de)東西。

實踐證明(míng)，整合優化(huà)是過剩行業走出困局、企業實現快(kuài)速成長(cháng)的(de)有效方法。有哈佛大(dà)學學者把這(zhè)種成長(cháng)方式命名爲 Growth in China，即“中國式成長(cháng)”，也(yě)有人(rén)稱之爲“宋志平模式”，認爲這(zhè)一模式能複制到鋼鐵、化(huà)工等行業。

資源整合，我用(yòng)了(le)“三盤牛肉”

在建材行業，中國建材重組南(nán)方水(shuǐ)泥時(shí)進行的(de)汪莊會談幾乎人(rén)人(rén)皆知。

2007年的(de)時(shí)候，浙江水(shuǐ)泥行業成爲全國的(de)價格窪地，由于産能嚴重過剩，幾百家水(shuǐ)泥廠群雄混戰，競争異常慘烈，行業整體虧損。

在這(zhè)種情況下(xià)中國建材準備組建南(nán)方水(shuǐ)泥，首要的(de)就是争取到浙江水(shuǐ)泥公司、三獅水(shuǐ)泥公司、虎山水(shuǐ)泥公司、尖峰水(shuǐ)泥公司四家大(dà)企業的(de)支持。

2007年4月(yuè)的(de)一天，我約了(le)這(zhè)四家企業的(de)“掌門人(rén)”到杭州西湖旁邊的(de)汪莊飯店(diàn)喝茶。我心中十分(fēn)清楚，中國建材要打造南(nán)方水(shuǐ)泥，面前的(de)幾位缺了(le)誰都不行。

這(zhè)四家公司當時(shí)或被其他(tā)競購(gòu)對(duì)手盯著(zhe)，或在謀求自身改革，說服它們加盟中國建材無異于“虎口拔牙”。我們不得(de)不背水(shuǐ)一戰，擺下(xià)這(zhè)次違反常規的(de)茶局。

喝茶的(de)過程，實際上是一場(chǎng)深入溝通(tōng)的(de)過程，我把中國建材的(de)戰略、文化(huà)，以及重組後給大(dà)家的(de)條件都講得(de)清清楚楚而且是和(hé)顔悅色地講，讓大(dà)家都能聽(tīng)進去。

我對(duì)他(tā)們說，即使你們引入了(le)四個(gè)新的(de)戰略夥伴，也(yě)隻是聘請了(le)四個(gè)“雇傭軍”，還(hái)是在打仗，浙江的(de)情況不會好轉，隻有大(dà)家聯合起來(lái)才能達到市場(chǎng)健康化(huà)的(de)目的(de)。

管理(lǐ)大(dà)師約翰・奈斯比特在《定見》一書(shū)中有一句名言:“變革，就要端出牛肉。”好處是什(shén)麽，牛肉是什(shén)麽，要顯而易見。在汪莊會談的(de)談判桌上，我就端出了(le)“三盤牛肉”。

1）公平合理(lǐ)定價，确保創業者原始投資得(de)到回報。

2）給民企創業者留有30％的(de)股份。過去民營企業股權100％是民企老總的(de)，但可(kě)能虧損活不下(xià)去，加入中國建材後，通(tōng)過管理(lǐ)整合與企業協同，雖然他(tā)們隻占30％的(de)股份，但有了(le)利潤，實現了(le)利益共享。

3）對(duì)那些有能力、有業績、有職業操守的(de)創業者給予充分(fēn)信任并繼續留用(yòng)，吸引他(tā)們以職業經理(lǐ)人(rén)的(de)身份加入中國建材。

這(zhè)“三盤牛肉”很受歡迎，後來(lái)也(yě)成爲中國建材推動聯合重組、發展混合所有制的(de)重要原則。

那天的(de)茶局擺了(le)一整天，最終尖峰水(shuǐ)泥的(de)老總退掉了(le)去馬來(lái)西亞的(de)機票(piào)，浙江水(shuǐ)泥退掉了(le)意大(dà)利公司的(de)定金，虎山水(shuǐ)泥拒絕了(le)化(huà)工集團，三獅水(shuǐ)泥終止了(le)改制計劃，四家水(shuǐ)泥公司都決定加入中國建材。

後來(lái)一位原建材局的(de)老領導對(duì)我說：“志平，南(nán)方這(zhè)邊的(de)人(rén)都在傳一句話(huà)一一不能見宋志平，如果見到他(tā)，他(tā)跟你說20分(fēn)鐘(zhōng)，你就得(de)乖乖跟他(tā)走。”

我說：“我不是神仙，這(zhè)些企業家也(yě)不是小孩子，給塊糖就跟著(zhe)我走，一定是我的(de)話(huà)說到了(le)他(tā)們的(de)心坎上，或者說解決了(le)他(tā)們心裏的(de)問題。”

我覺得(de)那麽多(duō)企業嘩啦啦加入我們，原因在于：一是大(dà)家本能地願意聯合，惡性競争讓大(dà)家苦不堪言，這(zhè)是個(gè)大(dà)背景；二是中國建材有合作共赢的(de)格局和(hé)胸懷，互利共赢的(de)政策起了(le)很大(dà)作用(yòng)；三是中國建材有包容的(de)企業文化(huà)。

資源整合背後，是戰略思維

美(měi)國橋水(shuǐ)基金創始人(rén)瑞・達利歐著有《原則》一書(shū)。原則實際上就是原理(lǐ)，做(zuò)企業的(de)原理(lǐ)是什(shén)麽?具體包括四條：第一，先定目标；第二，尋找做(zuò)到目标會遇到的(de)問題；第三，分(fēn)析找到解決問題的(de)方法；第四，把這(zhè)件事做(zuò)成。

這(zhè)些觀點和(hé)我的(de)想法完全一緻。爲什(shén)麽中國建材能夠在水(shuǐ)泥領域異軍突起，把不可(kě)能變成可(kě)能？就是因爲我們先确立了(le)做(zuò)大(dà)水(shuǐ)泥業務的(de)目标，之後缺資金找資金，缺技術找技術，缺人(rén)オ找人(rén)オ，企業也(yě)因此被激發出更多(duō)潛能。否則以我們當年的(de)條件，不可(kě)能在短期内迅速成爲行業巨無霸。

提到做(zuò)企業，很多(duō)人(rén)首先想到的(de)是現有的(de)資源、技術和(hé)人(rén)員(yuán)，有什(shén)麽條件做(zuò)什(shén)麽事、有多(duō)大(dà)能力做(zuò)多(duō)大(dà)的(de)事，也(yě)就是中國人(rén)常講的(de)“看菜下(xià)飯，量體裁衣”。

這(zhè)種思路以資源爲導向，雖然比較務實，但在變革時(shí)代和(hé)企業轉型時(shí)期卻不能這(zhè)樣想。如果總停留于過去的(de)思維，按部就班地發展，企業恐怕很難做(zuò)大(dà)。

從有什(shén)麽做(zuò)什(shén)麽到缺什(shén)麽找什(shén)麽，是先定目标再找資源的(de)戰略思維。

今天，社會生産力進一步解放和(hé)發展，資源不再是企業發展的(de)首要矛盾。資源并不一定都是自己的(de)，也(yě)不能凡事都從零開始，那樣做(zuò)既沒有必要，也(yě)過于迂腐，還(hái)會錯失良機。

其實，在一個(gè)資源社會、協作社會裏，相對(duì)找資源而言，更難的(de)是定目标。

這(zhè)就好像學生寫論文，很多(duō)人(rén)喜歡由老師出題，輪到自己想題目就打怵。因爲老師給定了(le)題目，大(dà)方向就有了(le)，找好資料，寫起來(lái)并不太難。難的(de)是不知道寫什(shén)麽，目标不明(míng)确，無數次推倒重來(lái)。

所以，我常跟同事講，做(zuò)事情不要總盯著(zhe)眼前的(de)既有資源，做(zuò)企業不怕沒有資源，就怕沒有目标。

企業的(de)發展目标和(hé)資源配置其實都是戰略問題。由于資源的(de)稀缺性和(hé)可(kě)選擇性，企業往往要根據環境、機遇、自身條件和(hé)目标，将資源在不同的(de)時(shí)間、空間和(hé)數量上進行合理(lǐ)分(fēn)配，追求資源配置的(de)有效性并降低成本。

因此，資源配置要從企業的(de)發展目标來(lái)考量。企業最重要的(de)是要樹立一個(gè)爲之振奮而又有一定追求的(de)目标，一個(gè)有吸引力的(de)目标，一個(gè)符合邏輯的(de)目标。

如果沒有清晰的(de)目标，隻拿眼前的(de)資源做(zuò)文章(zhāng)，隻顧低頭拉車，隻能是事倍功半。從戰略的(de)角度看，企業如何取得(de)成功?簡單來(lái)說就是先制定清晰正确的(de)目标，然後努力去尋找所需資源。

當我們把缺失的(de)東西一樣一樣找全并充分(fēn)發揮資源配置的(de)功效時(shí)，事情就慢(màn)慢(màn)地做(zuò)成了(le)。很多(duō)企業的(de)崛起恰恰是因爲最初沒有資源，在确定目标後主動去尋找相關資源，從而實現了(le)快(kuài)速發展