1、戰略于組織：

“ 商場(chǎng)如戰場(chǎng)”，戰略的(de)本質就是讓企業在競争中勝出。因此，戰略于組織來(lái)講，是極爲重要的(de)決策。制定或重建一個(gè)清晰的(de)戰略是一項挑戰，它對(duì)組織挑戰很大(dà)，因此要仰賴組織強有力的(de)領導者。因爲組織中有很多(duō)力量反對(duì)選擇和(hé)取舍，必須要有一個(gè)清晰而睿智的(de)框架去指導戰略。在許多(duō)企業，領導者花許多(duō)精力指揮運營效益, 而非考慮戰略。最高(gāo)管理(lǐ)層不僅僅是各個(gè)職能部門的(de)總管家，其核心任務是戰略：界定并傳播企業的(de)獨特定位，做(zuò)出取舍，在各項運營活動之間建立起配稱，最終構建企業可(kě)持續性的(de)競争優勢。

世界500強企業中有50%左右的(de)公司擁有自己的(de)長(cháng)期合作的(de)著名咨詢公司，100%接受過多(duō)次咨詢服務，其中尤其以戰略咨詢爲主。

2、制定戰略時(shí)機：

戰略是企業發展中永恒的(de)主題！通(tōng)常，以下(xià)兩種情況是組織制定或調整戰略的(de)最佳時(shí)機：第一種情況，企業面對(duì)行業的(de)快(kuài)速發展或較大(dà)的(de)市場(chǎng)拓展空間；第二種情況，企業面臨發展的(de)瓶頸或行業的(de)萎縮、衰退。在第一種情況制定戰略的(de)企業，通(tōng)常是主動的(de)，因爲管理(lǐ)的(de)變革需要成本和(hé)優秀的(de)人(rén)才。唯有組織業績出衆，方能擁有與戰略相匹配的(de)資源。

《孫子兵(bīng)法》說：“百戰百勝，非善之善者也(yě)；不戰而屈人(rén)之兵(bīng)，善之善者也(yě)。” 因此，成功的(de)企業在不斷修煉：由内到外，由戰略到戰術，牢牢掌握競争的(de)主動權，在變革與創新中成長(cháng)。

3、行業專家不能替代咨詢公司或咨詢顧問

關于戰略咨詢，存在許多(duō)誤區(qū)。總結起來(lái)，就是兩個(gè)極端：一個(gè)極端認爲，企業隻需花上一筆錢，咨詢公司就給出戰略的(de)答(dá)案；另一個(gè)極端則認爲，咨詢公司不懂(dǒng)行業，根本不可(kě)能幫他(tā)們制定戰略。其實，許多(duō)國際知名企業，如五百強的(de)多(duō)數企業，都曾請過咨詢顧問。那麽，在這(zhè)些公司，行業經驗豐富的(de)專家太多(duō)了(le)，爲什(shén)麽還(hái)要請咨詢顧問。他(tā)們可(kě)能有著(zhe)行業内最牛的(de)技術專家，最牛的(de)管理(lǐ)人(rén)才，最牛的(de)營銷人(rén)才。爲什(shén)麽有豐富的(de)行業經驗了(le)，還(hái)要尋求咨詢公司的(de)支持？

首先，要強調的(de)是，一家專業的(de)咨詢機構不會定位于“爲客戶制定戰略或管理(lǐ)體系”，而是“幫助或協助客戶制定戰略或管理(lǐ)體系”。在任何管理(lǐ)變革中，客戶是“主體”，咨詢公司是“輔助”。如果角色相反，甲乙雙方均會付出較大(dà)的(de)代價。既然咨詢公司是“輔助”，爲何咨詢的(de)費用(yòng)如此貴？答(dá)案有三點：第一、一家專業的(de)咨詢公司最大(dà)的(de)資本或競争優勢不是貨币資本，而是顧問團隊。一個(gè)優秀的(de)顧問均來(lái)自于多(duō)年的(de)職業磨砺與管理(lǐ)實踐，他(tā)們的(de)價值是由若幹家企業的(de)成敗經驗構成，符合顧問的(de)特質要求的(de)人(rén)很少，是稀缺資源。顧問的(de)報酬構成了(le)咨詢公司最大(dà)的(de)成本；第二，任何顧問的(de)經驗與知識結構相對(duì)于客戶的(de)問題而言，往往是不足的(de)。因此，一個(gè)好的(de)咨詢成果通(tōng)常來(lái)自于一個(gè)顧問團隊的(de)緊密合作。尤其是戰略咨詢，絕非二、三個(gè)專家所能。第三、由于咨詢的(de)不可(kě)複制性，咨詢公司一旦接受了(le)客戶委托，那就意味著(zhe)在同一時(shí)期，這(zhè)批顧問不能再接其他(tā)單子。這(zhè)對(duì)于咨詢公司而言，就是機會成本。因此，大(dà)牌的(de)公司會拒絕低于200萬的(de)咨詢單。

其次，作爲專業的(de)公司，咨詢公司擁有不少專業的(de)工具與方法，可(kě)以幫助客戶更好的(de)洞察、分(fēn)析并界定問題。同時(shí)，通(tōng)過專業的(de)工具，咨詢顧問把問題解決的(de)過程變成一種系統思考，把表象的(de)問題歸結爲管理(lǐ)的(de)本質，讓客戶在未來(lái)管理(lǐ)中獲得(de)系統思考的(de)能力。

再者，在有悠久曆史的(de)組織裏，管理(lǐ)變革往往是很敏感的(de)，借助第三方一個(gè)客觀、公正的(de)角度，采取一些策略，幫助企業化(huà)解矛盾，促進變革。盡管我們認爲，咨詢實際是法人(rén)意志的(de)澄清。但此意志的(de)澄清與表達需要一些有效的(de)形式與策略。咨詢公司的(de)獨立身份，會比内部人(rén)更客觀、敏感、公正。内部的(de)專家或管理(lǐ)者往往受組織文化(huà)的(de)約束。企業都是有層級的(de)，個(gè)人(rén)的(de)知識傳遞成爲組織的(de)知識效果是遞減的(de)。很多(duō)時(shí)候，個(gè)人(rén)豐富的(de)行業經驗很難有機會完全轉換成組織的(de)知識。這(zhè)時(shí)候，盡管企業裏有很多(duō)經驗豐富的(de)人(rén)，但還(hái)是需要“外來(lái)的(de)和(hé)尚”整合這(zhè)些人(rén)的(de)經驗并提升。當外部咨詢顧問失去其獨立性時(shí)，其價值也(yě)就自然打折。去年，在服務中遇到過這(zhè)樣的(de)企業老闆，他(tā)企業的(de)管理(lǐ)很是混亂，由于嫌咨詢費用(yòng)相對(duì)較高(gāo)，爲了(le)省錢，幹脆把我們咨詢公司的(de)一項目經理(lǐ)挖過去。但是挖過去之後，發現不對(duì)，咨詢顧問不過爾爾。爲什(shén)麽咨詢顧問失去顧問身份後會困難重重？一旦失去獨立身份，咨詢顧問就很難協助企業跳出廬山，看到真面目了(le)。

4、戰略咨詢的(de)關鍵：

戰略事關重大(dà)，戰略咨詢理(lǐ)當慎重！中國乃至全球，衆企業對(duì)戰略咨詢褒貶不一，成與敗的(de)案例均有。戰略咨詢是咨詢中最富有挑戰的(de)項目，它對(duì)咨詢機構的(de)資源提出非常高(gāo)的(de)要求。