今天，很多(duō)企業意識到組織運營效率低、戰略缺乏執行力與組織結構相關聯。因此，組織設計成爲很多(duō)企業管理(lǐ)變革的(de)重要舉措。

 

但事實上， 重新設計的(de)組織執行的(de)成效往往不太理(lǐ)想。組織設計的(de)理(lǐ)論或指導原則不少，什(shén)麽原因導緻組織設計失敗？總結多(duō)年的(de)實踐經驗，多(duō)數組織設計重視了(le)形式，忽略了(le)其本質及其要點。組織結構本不是企業的(de)目的(de)，是一種手段。組織設計就是企業爲達成目标而采取的(de)一種策略，好的(de)組織設計包括了(le)企業的(de)競争策略、價值理(lǐ)念、團隊特質及人(rén)員(yuán)要求。任何忽略這(zhè)些要素的(de)組織設計将是缺乏靈魂和(hé)意義的(de)。概括而言，組織設計的(de)三要素包括：重構假設、賦予價值、匹配人(rén)選。如何理(lǐ)解組織設計三要素？

  要素一：重構假設

 

        當一個(gè)組織遇到成長(cháng)的(de)瓶頸，原因往往是企業思維模式的(de)局限。企業大(dà)部分(fēn)經理(lǐ)人(rén)還(hái)在懷念之前的(de)成功、抱怨當下(xià)的(de)種種困難。事實上，市場(chǎng)環境、競争格局、客戶需求都在發生著(zhe)巨大(dà)的(de)變化(huà)，而企業卻熟視無睹，活在曾經的(de)經驗或假設中。這(zhè)就意味著(zhe)外部發生改變，企業内部的(de)競争策略、運營模式、人(rén)員(yuán)能力結構并沒有随之而改變。

 

        變革的(de)本質就是重新構建假設系統。從企業家到一線員(yuán)工都需要創新精神，敢于否定曾經的(de)經驗及假設，在新的(de)環境中，重新建立新的(de)策略系統，以應對(duì)外部的(de)挑戰。

 

        唯有深刻意識到外部的(de)壓力，組織才能重新思考戰略定位、商業模式以及團隊的(de)能力結構。組織設計如果不能與戰略及目标緊密鏈接，就是修修補補，制造新的(de)麻煩，沒有把握組織設計的(de)要點。因此，當企業的(de)目标和(hé)戰略發生重大(dà)改變時(shí)，重構假設是組織變革的(de)前提。

 

        要素二：賦予價值

 

        縱觀那些卓有成效的(de)組織，其組織結構未必有什(shén)麽特别之處。同樣的(de)組織結構并不能确保我們取得(de)相同的(de)成就。因爲，組織結構的(de)成效與企業領導者賦予它的(de)價值系統正相關。所謂價值系統包括願景、使命與管理(lǐ)理(lǐ)念。價值系統必須清晰、持久、獨特和(hé)服務精神，能不斷提升成員(yuán)的(de)變革現實、服務社會的(de)意識。在強大(dà)的(de)價值系統的(de)指引下(xià)，組織成員(yuán)不是爲了(le)生存而是爲了(le)理(lǐ)想而工作，組織創造了(le)一個(gè)極具責任心的(de)團隊。使命必須超越任何人(rén)的(de)能力，使人(rén)感到能做(zuò)出獨特的(de)貢獻，實現自己的(de)社會價值。

 

        缺乏價值系統的(de)組織，經理(lǐ)人(rén)受強烈的(de)控制的(de)需求驅動、獨斷專行、懼怕下(xià)屬情感、對(duì)權力不放松、難以信任他(tā)人(rén)，制造的(de)氛圍不利于情感健康，玩弄權術，對(duì)員(yuán)工非常的(de)苛刻，容易扼殺員(yuán)工的(de)進取精神，導緻組織很難有創新精神與創業激情。

 

        相反，有價值系統的(de)組織，幫助他(tā)人(rén)展現自己、開放、有創造力，容忍成員(yuán)犯誠實性錯誤。領導者是服務人(rén)類的(de)動機所驅動的(de)，是人(rén)力資本的(de)工程師、樂(yuè)于接受批評、真誠民主富有熱(rè)情和(hé)創造力，善于激勵他(tā)人(rén)作出最好成績。領導者帶領團隊變革現實，尋求合作、系統的(de)看待問題、願意傾聽(tīng)，能夠促使員(yuán)工全身心投入。組織擁有社會性的(de)願景、重視長(cháng)遠(yuǎn)利益，促使成員(yuán)群策群力、全力以赴。

 

        要素三：匹配人(rén)選

 

        人(rén)是組織結構發揮成效最關鍵的(de)資源。重新設計的(de)組織如果缺乏合适人(rén)員(yuán)的(de)匹配或調整，注定不能取得(de)良好結果。因爲，新成員(yuán)能更加客觀、中立地看待組織所面臨的(de)挑戰，不受原有模式的(de)羁絆，給企業帶來(lái)新的(de)假設和(hé)價值創新。其中，高(gāo)管團隊的(de)建設尤爲重要。當企業的(de)績效出了(le)問題，更換的(de)人(rén)選不應是中層經理(lǐ)，而是高(gāo)層經理(lǐ)。

 

        在匹配人(rén)選的(de)過程中，企業往往陷入誤區(qū)：傾向于任命那些聰明(míng)的(de)、優秀學曆資質的(de)經理(lǐ)人(rén)。不少企業擁有這(zhè)樣一群高(gāo)智商、高(gāo)學曆的(de)員(yuán)工，卻從未獲得(de)過良好的(de)績效。而有的(de)企業擁有的(de)員(yuán)工是平凡的(de)，卻創造出行業的(de)佳績。究其緣由，組織的(de)高(gāo)績效不僅僅靠智商與學曆，更重要的(de)是擁有勇于承擔責任和(hé)奉獻精神的(de)團隊。

因此，組織在匹配人(rén)選時(shí)，考慮的(de)不僅僅是崗位所要求的(de)基本任職資格，還(hái)要重點關注到他(tā)們的(de)奉獻精神和(hé)責任意識。

 

        當然，好的(de)組織結構也(yě)不一定保證一個(gè)組織可(kě)以取得(de)成果和(hé)傑出的(de)績效，而組織結構不合理(lǐ)，它的(de)績效肯定糟糕，它隻會造成摩擦和(hé)挫折；不合理(lǐ)的(de)組織結構把注意力集中在不恰當的(de)問題上，加劇不必要的(de)争論，小題大(dà)做(zuò)。同時(shí)，它使弱點和(hé)缺陷放大(dà)，而不是使長(cháng)處和(hé)優勢加強。任何組織設計的(de)原則都有其局限性，但如果考慮到這(zhè)三要素：重構假設、賦予價值、匹配人(rén)選，能确保所設計組織的(de)成效性。

 

        組織的(de)宗旨是解放和(hé)充分(fēn)發揮人(rén)的(de)能力，而不是對(duì)稱或和(hé)諧。績效是組織的(de)目标，也(yě)是對(duì)組織的(de)測試。凡是能夠使人(rén)取得(de)傑出績效和(hé)做(zuò)出貢獻的(de)組織，就是正确答(dá)案。

作者：麥肯咨詢總經理(lǐ)Carrie