平衡計分(fēn)卡（BSC）是由卡普蘭和(hé)諾頓共同創立的(de)戰略性績效管理(lǐ)系統和(hé)業績評價體系。近年來(lái)，在我國企業戰略管理(lǐ)越來(lái)越受到管理(lǐ)層的(de)重視，平衡計分(fēn)卡作爲一種先進的(de)戰略管理(lǐ)工具也(yě)逐漸爲國内企業所接受。國内有些集團企業雖然推行了(le)BSC業績評價體系，但有相當一部分(fēn)企業效果不佳。本文對(duì)華潤集團向其子公司推行的(de)平衡計分(fēn)卡業績評價體系的(de)過程和(hé)結果進行分(fēn)析，進而從公司戰略等方面分(fēn)析了(le)其成功因素，以期爲其他(tā)集團内部推行平衡計分(fēn)卡提供借鑒。

一、平衡計分(fēn)卡及國内應用(yòng)情況

(一)平衡計分(fēn)卡

       平衡計分(fēn)卡是在1992年由開普蘭與諾頓兩位學者共同提出的(de)業績評價體系，不僅能考察财務指标，還(hái)能一并用(yòng)非财務指标來(lái)衡量企業的(de)業績，分(fēn)别由四個(gè)角度評價企業現狀：學習(xí)成長(cháng)角度、内部流程角度、财務角度以及客戶角度。彌補了(le)早期業績評價體系僅僅服務于短期财務目标的(de)弊端，同時(shí)實現了(le)财務目标和(hé)非财務目标以及短期目标與長(cháng)期目标的(de)平衡。不僅如此，平衡計分(fēn)卡還(hái)将企業長(cháng)遠(yuǎn)戰略和(hé)績效體系緊密結合，通(tōng)過把公司宏觀戰略轉變爲具體的(de)評價指标實現了(le)企業的(de)遠(yuǎn)景、發展戰略與企業的(de)業績評價的(de)有機結合。

       相對(duì)于傳統效績評價工具卡普蘭和(hé)諾頓認爲平衡計分(fēn)卡有以下(xià)創新點：一是平衡計分(fēn)卡把戰略置于中心地位。二是平衡計分(fēn)卡不僅僅是各财務指标和(hé)非财務指标的(de)綜合體而且通(tōng)過因果關系将其四個(gè)方面緊密地聯系起來(lái)。三是平衡計分(fēn)卡試圖提供一個(gè)能将财務資本(或有形資産)和(hé)智力資本(或無形資産)的(de)有效配置聯系起來(lái)能夠創造價值戰略的(de)全新框架。

(二)平衡計分(fēn)卡在國内應用(yòng)

       由于平衡計分(fēn)卡的(de)優勢，我國的(de)理(lǐ)論研究者和(hé)企業管理(lǐ)實踐者在上世紀90年代開始關注平衡積分(fēn)卡理(lǐ)論，許多(duō)大(dà)型國有或民營集團紛紛采用(yòng)，如上海複興實業、蘇泊爾、人(rén)福科技、平安保險、中國移動和(hé)聯想等。雖然平衡計分(fēn)卡在引進我國後有不少成功案例，但是大(dà)多(duō)數企業運行效果與預期大(dà)相徑庭，最後以失敗告終。具體來(lái)說，平衡計分(fēn)卡在我國企業的(de)實施失敗的(de)因素有：一是對(duì)平衡計分(fēn)卡認識不足。平衡計分(fēn)卡是一種戰略性績效管理(lǐ)體系。而對(duì)于我國廣大(dà)的(de)企業高(gāo)層來(lái)講，平衡計分(fēn)卡僅僅是一種績效管工具，距戰略績效管理(lǐ)的(de)層次的(de)要求相差甚遠(yuǎn)。二是缺乏長(cháng)期公司戰略。平衡計分(fēn)卡的(de)一個(gè)重要特征是将企業戰略目标與員(yuán)工的(de)日常行爲密切聯系。而我國很多(duō)企業根本沒有明(míng)确的(de)戰略目标，績效考核過程缺乏必要的(de)凝聚力。三是缺乏員(yuán)工參與度，高(gāo)層領導能力不欠缺。強大(dà)的(de)領導力是推行平衡計分(fēn)卡核心，但企業管理(lǐ)層缺大(dà)多(duō)不習(xí)慣與員(yuán)工分(fēn)享自己的(de)目标和(hé)戰略，在一定程度上導緻信息傳遞受阻，員(yuán)工不了(le)解公司長(cháng)遠(yuǎn)的(de)戰略目标，工作缺乏主動性和(hé)參與度。四是缺乏配套的(de)培訓、監控制度。平衡計分(fēn)卡的(de)成功實行需要完善的(de)培訓機制，監控機制與之相匹配。然而，很多(duō)企業的(de)培訓機制與監控機制很薄弱，到底平衡計分(fēn)卡無法順利實施。

        如何有效的(de)推行平衡計分(fēn)卡，迫切需要總結成功因素的(de)經驗，華潤集團向其兩個(gè)子公司（華潤紫竹、華潤微電子）推行平衡計分(fēn)卡績效管理(lǐ)體系取得(de)成功，本文分(fēn)析哪些因素影(yǐng)響企業集團實施平衡計分(fēn)卡，以資爲其他(tā)公司推行積分(fēn)卡提供經驗借鑒。

二、華潤集團推行平衡計分(fēn)卡的(de)過程及成效

(一)華潤集團概況

       華潤（集團）有限公司是一家在香港注冊和(hé)運營的(de)多(duō)元化(huà)控股企業集團，2003年歸屬國務院國有資産監督管理(lǐ)委員(yuán)會直接管理(lǐ)，被列爲國有重點骨幹企業。1999 年，華潤集團開始實行“6S 管理(lǐ)體系”。2003年，确定了(le)以戰略導向的(de)多(duō)維視角完善業績評價體系，引入了(le)平衡計分(fēn)卡業績評價體系。

(二)華潤集團向子公司推行平衡計分(fēn)卡的(de)步驟

1、華潤微電子、華潤紫竹概況

華潤微電子。華潤集團負責微電子業務投資、發展和(hé)經營管理(lǐ)的(de)高(gāo)科技子公司，亦是中國本土規模和(hé)影(yǐng)響力最大(dà)的(de)綜合性微電子企業之一。2004年，在微電子經曆了(le)并購(gòu)高(gāo)潮後，公司由于整合所有業務單位的(de)效果不如預期，業績顯著下(xià)滑。

華潤紫竹。華潤醫藥集生産、經營和(hé)科研開發爲一體的(de)綜合性的(de)大(dà)型制藥全資骨幹企業。紫竹藥業在初期就有自身的(de)績效管理(lǐ)體系，包括經濟責任制考核，全員(yuán)績效管理(lǐ)等。2006年，紫竹藥業實現利潤總額1.6億元。2007年，面對(duì)國家大(dà)幅度的(de)藥品降價，醫療政策不斷變化(huà)紫竹藥業内部戰略的(de)不平衡，局部的(de)突破難以支撐整體的(de)協調一緻。

2、兩子公司推行平衡積分(fēn)卡的(de)步驟及成效

華潤微電子推行平衡計分(fēn)卡的(de)步驟

（1）确定公司宏觀戰略規劃。成本領先是微電子的(de)總戰略，随後在客戶價值方面，公司選擇以高(gāo)性價比爲中心，又以此爲基礎，明(míng)确了(le)内部流程方面的(de)戰略目标，最後制定了(le)學習(xí)和(hé)成長(cháng)方面戰略方向。

（2）具體制定BSC體系。爲了(le)兼顧戰略驅動性以及财務指标與非财務指标的(de)平衡，并且同時(shí)關注公司軟硬性指标的(de)平衡，微電子以學習(xí)成長(cháng)、内部流程、财務以及客戶四個(gè)角度的(de)戰略重點爲标杆，制定了(le)數十個(gè)BSC衡量指标。

（3）細化(huà)落實戰略。将公司的(de)宏觀戰略通(tōng)過BSC指标體系細化(huà)到集團下(xià)屬的(de)利潤中心以及職能部門，最終細化(huà)到達員(yuán)工層面。落實過程需要強調各個(gè)利潤中心和(hé)職能部門、職能部門之間的(de)戰略協同作用(yòng)，從而形成戰略的(de)縱向分(fēn)解和(hé)橫向的(de)協同，促進微電子戰略目标的(de)達成。

華潤紫竹推行平衡計分(fēn)卡的(de)步驟

（1）制定公司層面戰略規劃。紫竹制藥确定以生殖健康爲主導的(de)公司戰略，于此同時(shí)還(hái)要時(shí)刻關注醫藥行業發展趨勢以及消費者需求變化(huà)，努力推進專科治療藥的(de)發展。

（2）制定具體指标體系。紫竹藥業将公司的(de)長(cháng)遠(yuǎn)戰略細化(huà)爲爲相應的(de)指标，量化(huà)了(le)公司戰略。2008年1月(yuè)，工作組制定了(le)紫竹藥業公司層面的(de)計分(fēn)卡，确定了(le)平衡計分(fēn)卡學習(xí)和(hé)成長(cháng)能力、内部業務流程、客戶、财務四個(gè)角度的(de)指标體系，共38項關鍵績效指标。同年3月(yuè)，爲了(le)保證公司總體戰略的(de)落實，項目組又從公司計分(fēn)卡細化(huà)到部門計分(fēn)卡。

（3）協調與反饋。爲了(le)保障部門之間的(de)有效協作，紫竹制藥在具體執行執行平衡計分(fēn)卡的(de)過程中，以内部配合滿意度爲指标來(lái)衡量部門之間的(de)協同作用(yòng)。同時(shí)結合公司戰略性指标，分(fēn)析了(le)公司外部市場(chǎng)環境、内部經營情況以及競争企業現狀，明(míng)确公司戰略實施中取得(de)的(de)進步以及存在的(de)障礙。

 

       華潤集團首先選擇在微電子分(fēn)部施行平衡計分(fēn)卡管理(lǐ)，其後又選擇了(le)華潤紫竹進行推行，并在其後5年間取得(de)了(le)顯著的(de)成效。

華潤集團推行平衡計分(fēn)卡的(de)成效

	華潤微電子	華潤紫竹
銷售收入	銷售收入增長(cháng)了(le)7倍，達到14.5億港元。	銷售收入突破8億元，實現利潤總額達到2.1億元
戰略管理(lǐ)體系	通(tōng)過戰略地圖描述，将零散的(de)戰略要點，梳理(lǐ)形成可(kě)視化(huà)的(de)、具有内在一緻性的(de)戰略規劃，形成 了(le)新的(de)KPI體系。	建立了(le)以部門員(yuán)工爲中心的(de)業績評價系統，保證了(le)績效評價體系作用(yòng)的(de)有效發揮，基于平衡計分(fēn)卡思想，使得(de)目标值的(de) 确定，更加科學、合理(lǐ)。
内部協同	促進了(le)内部協同，提高(gāo)了(le)戰略的(de)可(kě)執行性，員(yuán)工除了(le)自覺完成直接負責的(de)工作之外，也(yě)能夠自覺 爲相關方提供支持和(hé)幫助，最終促成公司戰略的(de)。	平衡計分(fēn)卡理(lǐ)念和(hé)方法深入人(rén)心，并且企業領導層全程參與了(le)研討(tǎo)，對(duì)整體要求有了(le)很好的(de)理(lǐ)解，從而績效文化(huà)開始形成。
其他(tā)	2005年獲信息産業部“第19屆中國電子信息百強企業”榮譽稱号。	客戶滿意度從72%提升到81%。

  

三、華潤集團成功推行平衡計分(fēn)卡的(de)啓示

       近些年來(lái)，國内企業管理(lǐ)層日益重視平衡計分(fēn)卡的(de)理(lǐ)論方法的(de)實踐應用(yòng)。本文以華潤集團向其子公司推行平衡計分(fēn)卡的(de)案例爲依據，向國内企業推行平衡計分(fēn)卡的(de)實踐提出建議(yì)：

(一)深刻理(lǐ)解平衡計分(fēn)卡

       平衡計分(fēn)卡是一種戰略性績效管理(lǐ)體系，是具有很強實操性的(de)理(lǐ)論工具，建立平衡計分(fēn)卡體系是一項專業性強、涉及面廣的(de)複雜(zá)工程。爲了(le)完成平衡計分(fēn)卡體系的(de)建設，企業必須加深對(duì)平衡計分(fēn)卡的(de)了(le)解,同時(shí)要注意操作時(shí)要注意與時(shí)俱進，避免僅将其當做(zuò)績效考核的(de)手段。

(二)圍繞戰略整合公司

       平衡計分(fēn)卡的(de)核心是幫助企業執行長(cháng)遠(yuǎn)的(de)戰略，公司要形成明(míng)确的(de)戰略目标、合理(lǐ)的(de)衡量指标和(hé)具體的(de)行動方案，然後将戰略目标層層分(fēn)解到部門、小組以及員(yuán)工個(gè)人(rén)，并強調組織整體的(de)戰略協同關系，形成環環相扣的(de)管理(lǐ)體系，才能保證公司整體戰略的(de)實施。

(三)提高(gāo)管理(lǐ)層積極性、領導力和(hé)員(yuán)工參與度

       成功實施平衡計分(fēn)卡需要企業管理(lǐ)層的(de)參與和(hé)關注，企業主要負責人(rén)要堅定不移的(de)支持，企業内部的(de)對(duì)接工作小組必須專業、敬業。通(tōng)過平衡計分(fēn)卡專家的(de)培訓，管理(lǐ)層需要具備分(fēn)析問題和(hé)快(kuài)速适應的(de)能力，可(kě)以迅速做(zuò)出決策來(lái)解決問題。領導者有了(le)企業願景之後，及時(shí)地與企業成員(yuán)信息共享，讓員(yuán)工接受和(hé)認可(kě)平衡計分(fēn)卡，最終貫徹實踐。

(四)重視培訓機制

      平衡計分(fēn)卡的(de)實施需要相關配套措施的(de)有力支撐，不僅要有明(míng)确的(de)目标導向與大(dà)量的(de)人(rén)力、物(wù)力、财力投入，還(hái)要配套培訓監督機制。其中，考核人(rén)員(yuán)的(de)培訓是至關重要的(de)一環，工作學習(xí)上要将理(lǐ)論講授與行動學習(xí)相結合。

      通(tōng)過分(fēn)析華潤集團的(de)成功案例的(de)分(fēn)析，即在集團公司推行平衡計分(fēn)卡受到企業戰略，管理(lǐ)層能力，員(yuán)工參與度以及配套制度完整度等因素的(de)影(yǐng)響，因此由資本雄厚、管理(lǐ)經驗豐富的(de)大(dà)型集團向其子公司推行平衡計分(fēn)卡爲有效途徑。