項目投資是國有企業經濟增長(cháng)的(de)源泉，是國企生存發展和(hé)創造财富的(de)重要經營活動。建立科學化(huà)的(de)管理(lǐ)機制和(hé)内部控制，是國企項目管理(lǐ)能力的(de)體現，有利于保證國有企業資産的(de)保值增值，有利于國有企業實現社會價值和(hé)經濟效益。本文簡要分(fēn)析國有企業投資項目管理(lǐ)工作存在的(de)主要問題，并提出了(le)管理(lǐ)優化(huà)的(de)措施。

一、國有企業投資項目管理(lǐ)概述

（一）國有企業投資項目管理(lǐ)的(de)概念

國有企業的(de)項目管理(lǐ)是國有企業在項目投資管理(lǐ)中運用(yòng)專業的(de)知識、工具、方法，使項目能夠在有限資源限制下(xià)，實現或超過預計的(de)需求和(hé)期望的(de)過程。項目管理(lǐ)是成功地達成一系列目标相關的(de)活動的(de)整體監督和(hé)管控，項目管理(lǐ)包含領導（leading）、組織（organizing）、用(yòng)人(rén)（staffing）、計劃（planning）、控制（controlling）等五項主要工作。

（二）國有企業投資項目管理(lǐ)的(de)重要性

國有企業投資項目管理(lǐ)是企業經營管理(lǐ)的(de)重要組成部分(fēn)，對(duì)企業生存發展有著(zhe)決定性的(de)影(yǐng)響。國有投資企業爲實現戰略發展目标，不斷優化(huà)投資結構，對(duì)投資項目發展周期中的(de)工作進行全面的(de)管理(lǐ)，達到控制風險并取得(de)良好的(de)經濟效益。項目投資一般具有投資金額大(dà)、影(yǐng)響時(shí)間長(cháng)、變現能力差和(hé)投資風險大(dà)的(de)特點。投資管理(lǐ)即對(duì)立項、可(kě)行性研究、評估、決策、工程建設、驗收、資金回收等一系列活動進行規劃、協調、監控和(hé)總結評價，以保證投資項目質量和(hé)拓展增值空間，取得(de)利潤最大(dà)化(huà)，從而實現企業持續穩定的(de)發展。

1.國有企業投資項目管理(lǐ)能控制投資風險

加強項目投資管理(lǐ)，可(kě)以将項目投資額控制在概預算(suàn)範圍内，避免超概超預算(suàn)的(de)風險。項目投資概算(suàn)是國家控制項目投資規模的(de)最高(gāo)限額，一般情況下(xià)不得(de)調整。企業根據概算(suàn)制定更加科學合理(lǐ)的(de)預算(suàn)明(míng)細，預算(suàn)金額一般小于概算(suàn)金額。将項目投資按照(zhào)明(míng)細分(fēn)類進行控制，每個(gè)細項均不超過預算(suàn)投資金額，來(lái)完成項目的(de)所有工程建設投資。項目投資管理(lǐ)是實現項目管理(lǐ)目标的(de)重要保證，每個(gè)項目嚴格執行投資概預算(suàn)，就能控制項目總投資。

2.項目投資管理(lǐ)，可(kě)以優化(huà)企業投資結構

國有企業應根據企業所處的(de)發展階段制定投資戰略，一定時(shí)期安排的(de)投資規模與投資方向，要與企業所能提供的(de)财力、物(wù)力和(hé)人(rén)力相适應。加強項目投資管理(lǐ)，能避免因投資建設總規模過大(dà)、結構不合理(lǐ)導緻企業産生經營風險和(hé)财務風險。

3.投資項目管理(lǐ)是内部控制的(de)重要組成部分(fēn)

項目管理(lǐ)貫穿于項目實施的(de)全過程，通(tōng)過計劃、組織、控制、協調，使項目在約定時(shí)間完成，并保證項目的(de)質量，使項目取得(de)成功。

4.國有企業項目管理(lǐ)是提高(gāo)投資效益的(de)重要手段和(hé)途徑

項目投資的(de)特點是涉及的(de)時(shí)間跨度大(dà)，空間範圍廣，投入的(de)人(rén)力、物(wù)力、财力多(duō)。科學的(de)項目管理(lǐ)不僅是投資項目建設得(de)以順利進行的(de)條件，而且還(hái)是高(gāo)質量高(gāo)水(shuǐ)平、多(duō)快(kuài)好省地完成建設任務，優化(huà)項目方案，節省投資成本，在項目運營後提高(gāo)項目投資效益的(de)關鍵。

二、國有企業投資項目管理(lǐ)存在的(de)問題

（一）國有企業投資項目管理(lǐ)制度、内部控制不夠健全

第一，由于國有企業投資項目内控方面存在缺陷，項目管理(lǐ)制度也(yě)不夠健全，賞罰不分(fēn)明(míng)，當投資項目達成後給項目組獎勵，項目運營收益未達到投資測算(suàn)沒有處罰，因此，存在投資任務業績壓力時(shí)，項目投資獎勵的(de)分(fēn)配權力全部在投資部門時(shí)，有可(kě)能投資人(rén)員(yuán)爲了(le)拿項目，項目小組成員(yuán)在取得(de)基礎數據時(shí)，配合調整數據來(lái)操縱收益率，達到拿項目的(de)目的(de)，這(zhè)會導緻項目運營後，實際成本費用(yòng)遠(yuǎn)超過預期，與投資測算(suàn)差異比較大(dà)，内部控制制度沒有發揮其應有作用(yòng)，公司收益下(xià)降。

第二，投資決策機制不完善，項目小組成員(yuán)缺乏獨立性，領導審核依據投測的(de)結果，審核過程把關不嚴、走過場(chǎng)。項目小組成員(yuán)是從投資、工程、技術、運營、财務各個(gè)部門抽調而組成的(de)團隊，小組成員(yuán)直接對(duì)投資領導彙報，投資項目的(de)考核權也(yě)全部在投資部。除小組成員(yuán)參與項目外，相關部門主管領導沒有審核把關，容易導緻項目投資可(kě)行性研究不充分(fēn)、不合理(lǐ)。

（二）投資項目風險意識不強

第一，國有企業投資進入一個(gè)全新的(de)行業時(shí)，由于不了(le)解行業的(de)特點、工藝流程以及将要發生的(de)主要成本項目，缺乏相關經營經驗以及相關專業人(rén)員(yuán)，風險意識不強，不了(le)解的(de)行業存在高(gāo)風險，貿然投資這(zhè)個(gè)行業，一旦盲目參與其中，遇到問題将直接導緻投資失敗。

投資存在的(de)主要風險包括：建設項目概算(suàn)是否有缺項，總投資金額可(kě)否涵蓋項目建設，不能涵蓋總投需積極與對(duì)方溝通(tōng)解決方案，如果風險把控不嚴，工程師未識别缺項會導緻超概風險産生；由于風險意識不強，項目建設風險管理(lǐ)失控，使得(de)部分(fēn)項目拖了(le)幾年遲遲不能運營，導緻财務費用(yòng)成倍增加，項目沒有運營無法取得(de)收入，投資本金一直無法收回，項目停滞時(shí)間較長(cháng)的(de)話(huà)可(kě)導緻項目虧損；對(duì)于接手已建成的(de)項目，需謹慎分(fēn)析項目是否有質量問題，影(yǐng)響是否巨大(dà)，評估風險後，在協議(yì)中約定來(lái)撇清責任，如果投資時(shí)未做(zuò)相關實地項目質量調研，一旦成交就無法挽回；技術人(rén)員(yuán)謹慎需分(fēn)析成本明(míng)細項目是否有漏項，項目運營收入剔除實際成本費用(yòng)後能否取得(de)盈利，如果風險控制不到位會導緻虧損；在項目投資前做(zuò)好風險控制，調研項目是否存在回收投資難的(de)風險，當地政府的(de)信用(yòng)及财政狀況能否保證項目建成運營服務費足夠回收；國家環保監督力度不斷加強，項目是否有導緻環境污染的(de)風險，進而導緻環保處罰，影(yǐng)響退稅的(de)問題。投資項目需謹慎選擇，如果風險控制不到位，則有可(kě)能血本無歸。

第二，未根據項目風險的(de)大(dà)小确定折現率，如果都使用(yòng)統一的(de)折現率計算(suàn)淨現值不合理(lǐ)。公司确定一個(gè)平均的(de)資本成本率，對(duì)于高(gāo)風險項目應列舉存在各項風險，并考慮其影(yǐng)響計算(suàn)時(shí)進行風險加層，按高(gāo)于平均折現率的(de)折現方法來(lái)預估項目的(de)價值，否則就會高(gāo)估項目的(de)價值，形成錯誤的(de)投資決策。

（三）新項目投産後收入增長(cháng)而淨利潤下(xià)降

1.競争壓力導緻目前新項目收益降低

由于央企跨界進軍，行業競争加劇。傳統型企業近年來(lái)總營收、淨利潤增速均呈下(xià)降趨勢。央企的(de)跨界進軍，推動了(le)行業的(de)投資并購(gòu)熱(rè)潮，加速了(le)行業洗牌，使國有資本充當投資先鋒作用(yòng)、民營企業向技術與運營轉型的(de)局面開始形成。随著(zhe)市場(chǎng)的(de)逐漸飽和(hé)，重建設輕運營的(de)時(shí)代即将轉向提質增效與可(kě)持續運營。競争壓力使得(de)國有企業爲了(le)取得(de)項目，而降低期望收益率，而國企不僅注重經濟效益，也(yě)同樣重視社會責任，在與民企競争價格時(shí)存在劣勢，由于管理(lǐ)模式不一樣，項目運營的(de)成本普遍會高(gāo)于民營企業，成本的(de)增加導緻項目運營後可(kě)能達不到預期收益，甚至還(hái)可(kě)能産生虧損，投資質量不佳嚴重影(yǐng)響國有企業的(de)可(kě)持續發展。

2.風險識别把控不嚴導緻新項目收益低

當集團總部下(xià)達給國企的(de)投資任務指标壓力較重，而實際市場(chǎng)項目資源又比較匮乏，或者當國企項目投資風險識别把控不強時(shí)，導緻碰到上述的(de)任何一項風險問題時(shí)，項目收益肯定難以達到預期，甚至還(hái)可(kě)能産生巨大(dà)的(de)虧損。

3、大(dà)型設備、主要材料采購(gòu)透明(míng)度低，導緻企業利潤流失

國有企業大(dà)型設備及材料采購(gòu)審批流程走過場(chǎng)，價格容易被操縱，導緻價格普遍高(gāo)于同期市場(chǎng)價，導緻企業利潤流失，且收受回扣成爲潛規則，缺乏有效的(de)監督機制。

三、加強國有企業投資項目管理(lǐ)的(de)措施

（一）建立詳細的(de)投資項目管理(lǐ)制度及體系，加強内部控制

建立詳細的(de)投資項目管理(lǐ)制度，以事前控制爲主，過程的(de)控制應保證公正、合理(lǐ)、精細。投資控制應貫穿于投資項目實施的(de)全過程，明(míng)确各部門的(de)管理(lǐ)職責，建立健全内部控制制度，對(duì)投資項目的(de)立項、評估、決策、實施、評價的(de)各個(gè)環節進行監督和(hé)控制。

1.建立精細化(huà)項目管理(lǐ)制度及體系

爲加強投資項目的(de)内部管理(lǐ)，規範各部門和(hé)人(rén)員(yuán)的(de)管理(lǐ)行爲，建立詳細的(de)項目管理(lǐ)制度，在投資項目管理(lǐ)的(de)所有環節，規範投資項目的(de)行爲，做(zuò)到有章(zhāng)可(kě)循。建立完善預算(suàn)系統、核算(suàn)系統、分(fēn)析系統，制定完善的(de)考核制度，構建精細化(huà)的(de)管理(lǐ)體系，提高(gāo)員(yuán)工的(de)素質，控制風險并提高(gāo)項目管理(lǐ)質量和(hé)效益。

2.不相容的(de)職務相分(fēn)離

企業應建立對(duì)外投資業務崗位責任制，對(duì)與投資相關部門和(hé)人(rén)員(yuán)的(de)職責和(hé)權限進一步規範，保證不相容的(de)崗位相互分(fēn)離、相互制約、相互監督。關鍵崗位定期輪崗，防止舞弊的(de)發生，強化(huà)企業管理(lǐ)層和(hé)基層人(rén)員(yuán)的(de)風險管理(lǐ)意識，特别是負責技術崗位人(rén)員(yuán)在投資測算(suàn)時(shí)需保持嚴謹性、科學性、獨立性。

3.建立投資業務的(de)授權批準制度

國有企業需建立授權批準制度，明(míng)确授權批準的(de)流程和(hé)相關控制措施，明(míng)确審批人(rén)權限、責任。嚴格未把控經授權的(de)部門和(hé)人(rén)員(yuán)辦理(lǐ)對(duì)外投資的(de)審批，審批人(rén)員(yuán)嚴格根據授權審批制度的(de)規定，在授權範圍内審批，嚴禁越權審批。

4.建立對(duì)外投資風險管理(lǐ)導向下(xià)的(de)内部控制機制

國有企業的(de)投資決策是風險存在的(de)關鍵之處，在投資前進行可(kě)行性評估，控制投資決策的(de)風險是風險評估最重要的(de)環節。通(tōng)過分(fēn)析項目的(de)整個(gè)生命周期的(de)投入和(hé)回報，項目實施過程的(de)風險控制與應對(duì)，并根據企業的(de)實際情況，進行可(kě)承受能力分(fēn)析，從而形成關鍵控制節點，分(fēn)析每一節點是否可(kě)控，形成決策依據。投資過程中對(duì)可(kě)能存在風險的(de)幾個(gè)點、金額比較大(dà)的(de)重點核查，嚴格執行投資人(rén)員(yuán)權限的(de)核查，加強采購(gòu)環節内部審計監督，發現問題嚴懲不貸。

（二）依據企業戰略發展階段進行投資

企業戰略決定對(duì)外投資的(de)規模、行業、結構等，國有企業戰略的(de)選擇要根據企業所處的(de)發展階段來(lái)制定，切忌盲目下(xià)達投資任務指标。企業要考慮過去采用(yòng)的(de)戰略，調整企業戰略需充分(fēn)考慮公司現有的(de)資源，使新戰略的(de)選擇減少過去戰略的(de)限制與影(yǐng)響，推進新戰略的(de)實施。其次，決策者對(duì)風險的(de)态度不同，對(duì)戰略類型的(de)選擇會有明(míng)顯不同，當處于企業成立時(shí)的(de)快(kuài)速拓展期時(shí)，應選擇成長(cháng)型戰略，承擔适當可(kě)控的(de)風險，來(lái)取得(de)快(kuài)速增長(cháng)，回避風險會選擇穩定型和(hé)收縮型戰略。根據市場(chǎng)環境的(de)變化(huà)及時(shí)準确地做(zuò)出戰略調整反應，同時(shí)企業對(duì)外投資也(yě)應該與公司總體戰略相适應。

（三）控制投資風險

國有企業投資前應該進行充分(fēn)的(de)盡職調研，列舉存在的(de)各類風險以及分(fēn)析有效的(de)解決措施，明(míng)确風險承擔人(rén)員(yuán)的(de)投資責任，分(fēn)析自身的(de)資金情況，估算(suàn)投資項目資本回報率，并且嚴格按照(zhào)規定對(duì)投資項目進行審查，對(duì)于不符合投資規定的(de)項目，國有企業一律不得(de)進行投資，對(duì)于高(gāo)風險的(de)項目一定要謹慎選擇。同時(shí)，應關注法律風險，國有企業對(duì)外投資金額不應當超過淨資産的(de) 50%，通(tōng)過對(duì)投資風險的(de)有效把控來(lái)實現企業風險的(de)規避。

（四）對(duì)項目可(kě)行性進行深入分(fēn)析

現階段，一些國有企業在展開項目投資立項以前并未進行科學的(de)規劃，沒有做(zuò)好可(kě)行性分(fēn)析，往往會盲目投資，加之投資形式缺乏科學性，促使企業經濟效益無法有效提升。所以，爲了(le)避免國有企業在進行項目投資時(shí)出現缺乏合理(lǐ)性的(de)問題，國有企業必須在進行投資以前合理(lǐ)規劃所有内容，同時(shí)做(zuò)好可(kě)行性分(fēn)析工作，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)發展進行充分(fēn)的(de)了(le)解，在對(duì)自身資産與專業技術水(shuǐ)平有一個(gè)正确認識的(de)基礎上，對(duì)投資項目活動期間極易出現的(de)安全隐患問題、投資風險與政策風險等進行深入的(de)研究。

（五）投資後評價應作爲項目績效考核依據，及時(shí)總結經驗

項目後評價是項目管理(lǐ)的(de)重要環節，通(tōng)過全面系統回顧投資項目的(de)決策過程、實施過程、經濟效益及其影(yǐng)響，找出決策時(shí)确定的(de)目标，與其實際各項技術、經濟指标的(de)對(duì)比，找出差異并分(fēn)析原因，總結經驗、吸取教訓、提出對(duì)策，來(lái)提高(gāo)企業投資管理(lǐ)和(hé)決策能力，提升企業經濟效益。

國有企業應建立後評價相關制度和(hé)考核實施細則，凡屬重點項目在項目運營兩年後，均需組織後評價，後評價指标采用(yòng)定量指标與定性指标相接合的(de)辦法，采用(yòng)對(duì)比分(fēn)析法，将投資時(shí)的(de)測算(suàn)過程和(hé)評價階段所計算(suàn)的(de)項目的(de)投入、産出、效益、成本費用(yòng)對(duì)應的(de)評價指标與項目實施後實際的(de)評價指标進行對(duì)比分(fēn)析，計算(suàn)前後變化(huà)的(de)金額，分(fēn)析變化(huà)的(de)原因，來(lái)評價計劃、決策和(hé)實施的(de)質量，得(de)出項目成功程度的(de)結論，出具項目後評價報告的(de)過程。在項目實施前，制定項目實施管理(lǐ)的(de)考核評價指标，通(tōng)過提高(gāo)投資團隊的(de)績效，來(lái)激勵和(hé)提升項目績效以及整個(gè)企業的(de)績效，并配套相應的(de)項目績效獎勵，來(lái)保證項目的(de)成功。

國有企業要分(fēn)析研究那些成功的(de)投資項目，得(de)到成功的(de)啓發，不斷複制，吸取失敗的(de)教訓，能讓企業投資離成功更近。因此，及時(shí)進行項目管理(lǐ)投資分(fēn)析、對(duì)比、反思、總結，将數據及時(shí)比對(duì)輸出，作爲下(xià)次投資的(de)參考，這(zhè)樣能避免以後類似項目投資的(de)失敗，給國有企業帶來(lái)巨大(dà)的(de)損失。

四、結語

國有企業是推進國家現代化(huà)、保障人(rén)民共同利益的(de)重要力量，國有企業是我國基礎設施投資主力軍，大(dà)規模基礎設施建設需要國有企業承擔起頂梁柱作用(yòng)。國有企業投資項目管理(lǐ)不但要取得(de)良好的(de)社會效益，而且高(gāo)質量的(de)項目投資可(kě)以爲國有企業帶來(lái)良好經濟效益，實現國有企業的(de)可(kě)持續發展。針對(duì)目前國有企業項目投資仍存在問題，隻有不斷優化(huà)改善國有企業投資項目管理(lǐ)的(de)能力，從根本保證投資項目的(de)質量，才能促進國企投資項目的(de)穩定健康發展。