随著(zhe)國有企業經濟體制改革的(de)深化(huà)，國企的(de)規模、實力、創新能力不斷邁上新台階。但在一些核心指标上仍和(hé)世界一流企業有著(zhe)不小差距，想要縮小這(zhè)種差距，對(duì)标管理(lǐ)是一種非常有效的(de)手段。通(tōng)過闡釋優秀企業管理(lǐ)體系和(hé)企業項目化(huà)管理(lǐ)範式理(lǐ)論，結合國有企業管理(lǐ)現狀，明(míng)晰國有企業管理(lǐ)水(shuǐ)平提升路徑，對(duì)推動國有企業深化(huà)改革，提升實力具有重要的(de)理(lǐ)論和(hé)實踐意義。

淡馬錫模式借鑒

一、商業模式的(de)競争優勢

随著(zhe)新加坡政府經濟轉型和(hé)産業升級，淡馬錫于2009年修改了(le)公司憲章(zhāng)，将公司定位爲根據商業原則運作的(de)投資公司，以追求盈利爲最高(gāo)宗旨，淡馬錫轉型爲商業投資公司和(hé)主權财富基金。淡馬錫商業模式起點從集聚向聯盟發展，從産業鏈競争向産業生态競争演變，商業模式層級高(gāo)，極具前瞻性、先進性和(hé)競争優勢。

二、管控模式的(de)化(huà)繁爲簡

淡馬錫非常重視公司治理(lǐ)，堅持公司所有權和(hé)經營權分(fēn)離，主張董事會獨立于管理(lǐ)層，董事會依據公司法對(duì)戰略預算(suàn)、重大(dà)投融資、首席執行長(cháng)的(de)委任及繼任計劃、董事會變動等重大(dà)事項保留決策權。董事會下(xià)設委員(yuán)會，有獨立信息渠道協助決策，選派淡聯企業董事，标準是符合企業發展戰略及風險管控需要等。淡馬錫管控以産權關系爲紐帶，通(tōng)過淡聯企業公司治理(lǐ)方式實現，管理(lǐ)層級扁平化(huà)，沒有行政管控一抓到底。淡馬錫對(duì)淡聯企業董事會建設堅持依法依憲，沒有授權多(duō)少的(de)平衡和(hé)拿捏，沒有母子公司無休止的(de)争議(yì)和(hé)内耗，可(kě)複制的(de)董事會制度使得(de)集團管控化(huà)繁爲簡。 

三、總部經濟價值的(de)明(míng)确定位

淡馬錫人(rén)數不到500人(rén)，部門分(fēn)爲三類。第一類是業務部門，分(fēn)别是直接投資部，專注于投資電訊、制造業、服務業和(hé)交通(tōng)後勤等；策略投資部專注于互聯網等新技術領域投資；證券投資部專注于投資基金和(hé)管理(lǐ)證券、債券和(hé)現金投資。第二類是職能部門，分(fēn)别是财務部門、審計部、機構服務部，爲投資部門提供支持，承擔淡馬錫人(rén)事、内部審計和(hé)行政功能。第三類是關鍵管理(lǐ)部門，分(fēn)别是戰略發展部，重點管理(lǐ)和(hé)研究投資項目；資本資源管理(lǐ)部管理(lǐ)投資組合；公司組織發展部，關注人(rén)力資源管理(lǐ)和(hé)隊伍建設，價值觀建設等。淡馬錫主要時(shí)間和(hé)精力是尋找增量業務，優化(huà)投資組合，不直接幹預淡聯企業的(de)日常經營業務，避免也(yě)無權直接決定管理(lǐ)層的(de)去留，淡聯企業作爲獨立法人(rén)主體，直接對(duì)股東回報負責。

四、激勵機制的(de)有效性

淡馬錫薪酬結構多(duō)元，除了(le)提供有競争力的(de)基本薪酬之外，還(hái)有短期、中期、長(cháng)期和(hé)實踐利益共享激勵機制。短期激勵是年度現金花紅，取決于年度業績目标完成情況。中期獎勵機制是财富增值花紅儲備，取決與員(yuán)工某個(gè)時(shí)期的(de)相對(duì)貢獻。長(cháng)期激勵是員(yuán)工可(kě)能獲得(de)聯合投資單位以績效或者時(shí)間爲兌換條件的(de)獎勵。在實踐利益共享部分(fēn)，如淡馬錫某個(gè)時(shí)期投資回報較低，員(yuán)工負數财富增值可(kě)結轉至下(xià)一年度，與取得(de)财富增值正值加以沖抵。淡馬錫薪酬理(lǐ)念強調員(yuán)工的(de)獎勵制度與股東利益一緻，共同分(fēn)享收益，共同承擔損失；注重業績導向，通(tōng)過短中長(cháng)期激勵組合滿足企業和(hé)員(yuán)工的(de)多(duō)元需求；重視正負向激勵并軌方式，如保留在财富增值儲備賬戶中延遲發放的(de)花紅，會因公司投資組合不理(lǐ)想被召回或沖抵的(de)可(kě)能；關注員(yuán)工利益，如個(gè)人(rén)财富增值花紅儲備賬戶結餘爲正數時(shí)，高(gāo)級管理(lǐ)層将獲得(de)不超過三分(fēn)之一的(de)現金獎勵，中層員(yuán)工提現比例爲二分(fēn)之一，其他(tā)員(yuán)工提現比例爲三分(fēn)之二。 

深投控管理(lǐ)制度創新亮點

一、全面推行“卓越黨建”模式 确保黨的(de)領導融入公司治理(lǐ)各環節

一是全面加強黨的(de)領導不動搖。推動全系統378家獨立法人(rén)企業“黨建入章(zhāng)”全覆蓋，出台黨委會議(yì)事規則、黨委研究決定事項清單和(hé)研究討(tǎo)論重大(dà)經營管理(lǐ)事項清單，“先黨内、後提交”成爲重大(dà)事項決策固定程序。二是壓實主體責任不放松。推行企業黨委書(shū)記和(hé)董事長(cháng)“一肩挑”、紀委書(shū)記兼監事會主席模式，保證黨的(de)組織領導體制全覆蓋。建立黨委領導、紀委統籌，紀檢監察、監事會、财務總監、審計、風控、内控等監督資源協同聯動的(de)“六位一體”監督體系，實現黨内監督與法人(rén)治理(lǐ)監督有機融合。三是黨建引領發展不偏航。将黨建工作納入企業“十四五”發展戰略規劃和(hé)年度重點工作，作爲硬指标、硬任務加強督辦考核。實施“卓越黨建”工程，培育“黨建”+“園區(qū)樓宇”“産業服務”“重大(dà)項目”等特色品牌，推動黨建與經營業務相融互促、服務國家戰略落地實施。

二、探索完善“卓越治理(lǐ)”經驗 構建以章(zhāng)程爲核心的(de)規章(zhāng)制度體系

一是建立章(zhāng)程“動态化(huà)調整”機制。通(tōng)過章(zhāng)程明(míng)确界定出資人(rén)、黨委會、董事會、監事會、經理(lǐ)層等治理(lǐ)主體職責權限，并根據政策環境、監管體制、轉型發展等形勢變化(huà)，動态修訂完善公司章(zhāng)程、議(yì)事規則和(hé)配套制度，确保公司規範運作有法可(kě)依、有章(zhāng)可(kě)循。二是推進實施“治理(lǐ)型管控”模式。結合子企業所處行業特點、法人(rén)治理(lǐ)完善程度、市場(chǎng)化(huà)水(shuǐ)平等因素，“一企一策”指導企業完成章(zhāng)程修訂，并在章(zhāng)程中明(míng)确股東會、董事會決策事項和(hé)具體标準，通(tōng)過派出股東代表、股權董事在股東會、董事會上行權履職，确保出資人(rén)意志在企業重大(dà)事項決策過程中得(de)到貫徹執行。三是率先探索“差異化(huà)管控”路徑。對(duì)于新收購(gòu)的(de)民營上市公司，以差異化(huà)管控方式參與公司治理(lǐ)，建立以章(zhāng)程爲根本準則、董事監事履職爲重要抓手、重大(dà)事項溝通(tōng)爲必備程序以及緊急情形幹預爲兜底保障的(de)“3+1”治理(lǐ)體系，既維持了(le)企業自主經營權和(hé)企業家精神，又保證了(le)國有股東不缺位、不錯位、不越位，促進企業高(gāo)效融合發展。

三、著(zhe)力推進“卓越董事會”建設 加快(kuài)從規範管理(lǐ)向卓越治理(lǐ)邁進

一是優化(huà)董事會成員(yuán)結構。結合公司戰略規劃和(hé)主業方向，聘請金融專家、資深律師擔任外部董事，建立外部董事占多(duō)數，内部董事、專兼職外部董事合理(lǐ)搭配、規模适中、專業互補的(de)董事會。二是保障董事會規範高(gāo)效運作。重點把好董事會運作“時(shí)間關、程序關、溝通(tōng)關、質量關、督辦關”五道關口，積極組織外部董事到基層企業和(hé)重點項目調研，爲董事履職和(hé)發揮作用(yòng)提供支撐；支持董事獨立客觀發表意見，形成“開放包容、質疑辯論、務實高(gāo)效”的(de)董事會文化(huà)，确保重大(dà)決策科學審慎。三是加強子企業董事會建設。按照(zhào)國企改革三年行動方案部署要求，推動105家各級子企業董事會應建盡建、配齊配強完成率達100%，外部董事占多(duō)數完成率達100%。結合授權放權改革，推動公司總部及子企業充分(fēn)落實董事會職權。

四、建立健全“卓越管控”體系 激發釋放企業内生動力和(hé)發展活力

對(duì)标世界一流找差距、補短闆，建立科學規範、系統完備、運行高(gāo)效的(de)管理(lǐ)治理(lǐ)模式。一是突出授權放權。學習(xí)借鑒淡馬錫先進經驗，堅持放活與管好相結合，層層“松綁”提高(gāo)經營決策效能。深圳市國資委對(duì)深投控加大(dà)授權放權，将投資、産權變動等多(duō)項決策權授予企業；深投控董事會對(duì)經理(lǐ)層加大(dà)放權，大(dà)幅調高(gāo)投資、借款、擔保等10個(gè)方面決策權限；“一企一策”授予子企業更大(dà)的(de)自主決策權限，極大(dà)提高(gāo)了(le)決策效率、激發了(le)企業動力。二是突出人(rén)才強企。堅持“市場(chǎng)化(huà)選聘、契約化(huà)管理(lǐ)、差異化(huà)薪酬、市場(chǎng)化(huà)退出”原則，構建“選育用(yòng)留”全鏈條人(rén)才工作體系。全面完成25家下(xià)屬商業類企業經營班子整體市場(chǎng)化(huà)選聘，434名經理(lǐ)層成員(yuán)全部簽訂任期協議(yì)、經營責任書(shū)，任期制和(hé)契約化(huà)管理(lǐ)實現全覆蓋。強化(huà)考核剛性約束，依據考核結果兌現薪酬、決定是否續聘，有效解決管理(lǐ)人(rén)員(yuán)“能上不能下(xià)、能進不能出”的(de)問題。三是突出激勵約束。堅持業績與市場(chǎng)“雙對(duì)标”，構建“以業績爲導向、增量利潤分(fēn)享爲主、收入能高(gāo)能低”的(de)激勵約束機制。公司總部高(gāo)管人(rén)員(yuán)實行差異化(huà)考核、強制化(huà)分(fēn)布，大(dà)幅拉開薪酬差距。“一類一策”推動子企業對(duì)标行業先進，建立超額利潤分(fēn)享、員(yuán)工跟投、重大(dà)項目節點考核、限制性股票(piào)等長(cháng)效激勵約束機制。