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崗位分(fēn)析在人(rén)力資源管理(lǐ)中的(de)應用(yòng)
來(lái)源 Source:郝 蕾        日期 Date:2023-07-12        點擊 Hits:749

 

在企業發展過程中,人(rén)力資源是現代化(huà)企業中的(de)重要戰略要素。在企業人(rén)力資源管理(lǐ)工作中,崗位分(fēn)析尤爲重要。崗位分(fēn)析是對(duì)企業各個(gè)崗位的(de)設置目的(de)、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、勞動條件和(hé)環境,以及任職人(rén)員(yuán)的(de)知識、技能等承擔崗位任務應具備的(de)資格條件所進行的(de)調查、系統分(fēn)析與研究,并由此制定崗位規範、崗位說明(míng)書(shū)等人(rén)力資源管理(lǐ)文件的(de)過程。在崗位分(fēn)析工作中,對(duì)職能設置進行辨别和(hé)認定,将崗位分(fēn)析結果作爲指導依據,有利于促進人(rén)力資源管理(lǐ)工作順利開展,提升人(rén)力資源管理(lǐ)效率。

一、企業人(rén)力資源管理(lǐ)中開展崗位分(fēn)析工作的(de)有效方法

1. 訪談法。目前,在崗位分(fēn)析工作中,訪談方法的(de)應用(yòng)頻(pín)率較高(gāo)。對(duì)于企業的(de)管理(lǐ)層和(hé)領導層,能夠在企業發展階段,借助訪談法的(de)形式,掌握企業員(yuán)工的(de)日常工作狀态,得(de)到普通(tōng)方法無法了(le)解的(de)信息。如:員(yuán)工心理(lǐ)、思想、工作等狀态,或者員(yuán)工對(duì)企業發展的(de)總結與反饋。在人(rén)力資源管理(lǐ)工作中,對(duì)于上述信息的(de)整合,便于管理(lǐ)人(rén)員(yuán)了(le)解崗位信息。

2. 職位實踐法。人(rén)力資源管理(lǐ)工作人(rén)員(yuán)通(tōng)過訪談分(fēn)析的(de)崗位,進行工作實踐,采用(yòng)綜合分(fēn)析的(de)形式,總結崗位工作信息。因爲工作人(rén)員(yuán)能夠切身體會工作内容、工作環境等工作信息,所以得(de)到的(de)崗位信息更加準确。但是此方法僅适用(yòng)于比較簡單或者通(tōng)用(yòng)型工作崗位,對(duì)于專業性比較強的(de)或者技術型崗位,人(rén)力資源管理(lǐ)工作者則很難去體會實踐。

3.關鍵事件分(fēn)析法。在企業人(rén)力資源管理(lǐ)工作中,管理(lǐ)人(rén)員(yuán)在收集崗位分(fēn)析結果時(shí),有時(shí)會遇到因爲工作過于瑣碎繁雜(zá),員(yuán)工對(duì)個(gè)人(rén)所負責的(de)工作内容不十分(fēn)清楚,難以明(míng)确掌握工作職責,對(duì)工作崗位中的(de)技能要求,缺乏正确、全面認識的(de)情況。這(zhè)時(shí)可(kě)以采用(yòng)關鍵事件分(fēn)析法,如向員(yuán)工了(le)解“在日常工作中,遇到的(de)最難解決的(de)問題是什(shén)麽?”針對(duì)相關關鍵事件類型,引導員(yuán)工探討(tǎo)解決對(duì)策,對(duì)員(yuán)工的(de)能力和(hé)素質等方面進行分(fēn)析,通(tōng)過對(duì)上述元素有效整合,對(duì)工作崗位進行合理(lǐ)的(de)分(fēn)析評定。

4. 問卷調查法。在崗位分(fēn)析過程中,采用(yòng)問卷調查的(de)方式,能夠彰顯技術方面的(de)優勢。在使用(yòng)問卷調查法時(shí),能夠結合所需要了(le)解的(de)信息,将其詳細羅列出來(lái)。員(yuán)工在回答(dá)過程中,能夠具備準确、高(gāo)效的(de)特點,可(kě)以提高(gāo)崗位工作分(fēn)析效率。但是,由于問卷調查的(de)問題是固定的(de),缺乏現場(chǎng)溝通(tōng)的(de)靈活性,因此,需要注意問卷問題的(de)合理(lǐ)性和(hé)科學性。

崗位分(fēn)析的(de)方法還(hái)有觀察法、工作日志法、材料分(fēn)析法、專家討(tǎo)論法等,可(kě)以根據實際情況使用(yòng)。

二、崗位分(fēn)析在人(rén)力資源管理(lǐ)中的(de)運用(yòng)

1. 在人(rén)力資源規劃方面。人(rén)力資源規劃在人(rén)力資源管理(lǐ)工作甚至整個(gè)企業管理(lǐ)工作中,都十分(fēn)重要,一個(gè)企業的(de)人(rén)力資源規劃,預示著(zhe)企業的(de)人(rén)力資源發展方向,爲企業發展提供有力支撐,與企業發展戰略相适應。制定适合企業發展的(de)人(rén)力資源規劃,需要先全面了(le)解企業人(rén)力資源的(de)狀況,包括組織機構的(de)組成、組織内的(de)工作任務,需要設立多(duō)少個(gè)崗位,掌握每個(gè)職位的(de)工作職責和(hé)隸屬關系,使其符合管理(lǐ)工作要求。因此,需要通(tōng)過初步的(de)崗位分(fēn)析,對(duì)企業人(rén)力資源需求做(zuò)出預測,爲制定人(rén)力資源規劃提供充足的(de)參考依據。崗位分(fēn)析是人(rén)力資源規劃的(de)基礎,通(tōng)過崗位分(fēn)析,搭建出企業人(rén)力資源框架,從而制定企業人(rén)力資源規劃。

2. 在人(rén)員(yuán)的(de)招聘與配置方面。随著(zhe)企業的(de)發展壯大(dà),或者在員(yuán)工自身原因的(de)影(yǐng)響下(xià),造成人(rén)才流失、短缺等問題,需要不斷地招募和(hé)補充人(rén)才。招聘者爲了(le)雇傭合适的(de)專業人(rén)才,需要通(tōng)過崗位分(fēn)析,确定各崗位的(de)任職條件、工作職責等,爲招聘、選拔、決策等環節提供基礎指導,有效提升人(rén)才招聘和(hé)配置的(de)工作效率,确保人(rén)才選拔環節的(de)準确性,減少企業招聘的(de)風險,避免招聘和(hé)選擇存在盲目性和(hé)任意性。

3. 在人(rén)才培訓與開發方面。培訓是企業根據自身發展和(hé)員(yuán)工能力素質情況,對(duì)任職者進行有計劃的(de)培養訓練,以提高(gāo)員(yuán)工知識、技能、态度等方面的(de)能力,使員(yuán)工能夠适應工作需要的(de)過程,其目标是使員(yuán)工學會專業知識,提高(gāo)工作技能,提升個(gè)人(rén)品質,以便促進個(gè)人(rén)綜合素質水(shuǐ)平的(de)提高(gāo)。通(tōng)過崗位分(fēn)析,管理(lǐ)人(rén)員(yuán)能夠清楚了(le)解任職者的(de)技能、知識和(hé)素質與所任崗位的(de)職責要求、任職條件是否匹配以及存在的(de)差距,找出員(yuán)工從事所在崗位工作需要提升的(de)能力素質和(hé)知識要求,以協助員(yuán)工制定有針對(duì)性的(de)培訓計劃,使企業的(de)培訓更加專業、有效,更好地發揮培訓教育的(de)作用(yòng)。因此,崗位分(fēn)析對(duì)有針對(duì)性地開展員(yuán)工培訓十分(fēn)重要,通(tōng)過崗位分(fēn)析,制定有針對(duì)性的(de)培訓計劃,能夠提升培訓效果。

4. 在績效考核方面。績效考核是将任職者在企業工作中的(de)工作目标、工作标準,與其實際工作成果相比較,對(duì)工作效果及工作業績進行評估,并且反饋給員(yuán)工的(de)過程,最終要通(tōng)過考核結果反饋,使員(yuán)工找到工作中的(de)不足,進行改進,以達到提升工作效能的(de)目的(de)。由崗位分(fēn)析結果所構成的(de)崗位說明(míng)書(shū),對(duì)工作目标、工作内容、工作職責、工作權限、任職資格和(hé)條件等内容進行了(le)詳細、全面的(de)描述,績效考核可(kě)根據崗位說明(míng)書(shū)的(de)工作職責,對(duì)照(zhào)員(yuán)工工作效果和(hé)業績,對(duì)員(yuán)工績效進行客觀、公正的(de)考評、評定。同時(shí),崗位分(fēn)析形成的(de)崗位說明(míng)書(shū)爲績效考核提供對(duì)照(zhào)依據,讓員(yuán)工能夠對(duì)個(gè)人(rén)工作水(shuǐ)平,以及工作差距,具有全面準确的(de)認識,進而有針對(duì)性的(de)改進,促進個(gè)人(rén)能力與水(shuǐ)平的(de)提升。

5. 在薪酬管理(lǐ)方面。薪酬管理(lǐ)需要具有公平性和(hé)公正性,在薪酬制度的(de)完善中,其主要體現在兩個(gè)層面:一是内部公平,各個(gè)崗位的(de)責任大(dà)小、複雜(zá)度、重要度、難易度、任職資格應當與崗位報酬相适應。二是外部公平,崗位薪酬與行業内同類企業、地區(qū)員(yuán)工薪酬水(shuǐ)平一緻。通(tōng)過崗位分(fēn)析,可(kě)以評估不同崗位的(de)性質、職責大(dà)小、勞動強度、重要及複雜(zá)程度、工作環境、所需要的(de)任職條件,從而确定崗位的(de)相對(duì)價值,崗位分(fēn)析作爲崗位評估的(de)依據,是建立薪酬制度的(de)重要依據,通(tōng)過崗位評估和(hé)崗位分(fēn)析,可(kě)以使薪酬結構得(de)到優化(huà),從而确保企業薪酬體系的(de)公平性。

三、企業人(rén)力資源管理(lǐ)中實施崗位分(fēn)析的(de)注意事項

随著(zhe)企業的(de)持續發展,在落實人(rén)力資源管理(lǐ)工作時(shí),應根據企業發展和(hé)人(rén)員(yuán)變動情況,适時(shí)開展崗位分(fēn)析工作。

1. 選準工作時(shí)機,明(míng)确分(fēn)析目标,精準開展崗位分(fēn)析。企業應當根據業務發展和(hé)人(rén)力資源發展狀況,适時(shí)開展崗位分(fēn)析,以通(tōng)過精準的(de)崗位分(fēn)析,爲人(rén)力資源管理(lǐ)工作提供基礎依據,爲企業提供優質人(rén)才和(hé)建立與企業發展相适應的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)體系。開展崗位分(fēn)析,要選好時(shí)機,确定目标。對(duì)于崗位分(fēn)析工作的(de)目标設置,需要在企業整體發展過程中,從事務性和(hé)戰略性兩方面出發,确保兩者比例設置的(de)相互平衡性。通(tōng)過明(míng)确崗位分(fēn)析工作的(de)主要目标,在落實該項工作時(shí),遵循精準化(huà)的(de)基本原則,确保分(fēn)析方法的(de)有效性,選擇更加切實有效的(de)分(fēn)析方法,确保崗位分(fēn)析達到預期效果。

2. 基于既定目标和(hé)所需分(fēn)析崗位,選擇合适的(de)分(fēn)析方法。崗位分(fēn)析方法有很多(duō)種,各種方法具有不同的(de)優缺點,崗位分(fēn)析人(rén)員(yuán)要根據設定的(de)不同目标及所要分(fēn)析的(de)崗位不同情況,選擇不同的(de)崗位分(fēn)析方法,分(fēn)析方法應具有針對(duì)性。例如要對(duì)中高(gāo)層管理(lǐ)崗位進行分(fēn)析,可(kě)以采用(yòng)訪談法,以便獲得(de)更加靈活和(hé)充分(fēn)的(de)信息;對(duì)流水(shuǐ)線工作崗位可(kě)以采用(yòng)觀察法,更加直觀。針對(duì)不同崗位分(fēn)析工作,要制訂完善的(de)工作方案,确保工作順利開展,規避某種方法的(de)弊端,必要時(shí)可(kě)采用(yòng)多(duō)種方法相結合,提高(gāo)崗位分(fēn)析效果,同時(shí)要注意避免因爲方法太過複雜(zá),影(yǐng)響工作效率。

3. 制訂工作方案,獲得(de)管理(lǐ)層支持。企業往往對(duì)崗位分(fēn)析工作沒有足夠的(de)認識,經常忽視此項工作。獲得(de)管理(lǐ)層的(de)重視和(hé)支持,可(kě)以促進各部門積極配合,有利于崗位分(fēn)析工作的(de)順利開展。因此,在崗位分(fēn)析工作開展前,要制訂工作方案,詳細列明(míng)崗位分(fēn)析的(de)必要性和(hé)作用(yòng)、工作方法、工作流程等内容,确立崗位分(fēn)析政策方針,明(míng)确分(fēn)析工作的(de)主要方向,使管理(lǐ)層認識到崗位分(fēn)析的(de)重要性,隻有得(de)到了(le)管理(lǐ)層的(de)認可(kě)和(hé)支持,并且有力推動,才能進一步得(de)到員(yuán)工的(de)配合。在管理(lǐ)層和(hé)全體員(yuán)工的(de)共同支持下(xià),推動崗位分(fēn)析工作的(de)開展。

4. 統籌協調,促進部門之間合作。崗位分(fēn)析工作通(tōng)常需要企業各部門之間的(de)合作和(hé)員(yuán)工的(de)配合才能完成。人(rén)力資源管理(lǐ)部門需要統籌協調各部門人(rén)員(yuán)和(hé)各工作事項,安排好工作流程和(hé)分(fēn)工。崗位分(fēn)析人(rén)員(yuán)需要将崗位分(fēn)析的(de)工作流程、方法、需要員(yuán)工配合的(de)事項,向員(yuán)工講解清楚,以便獲得(de)員(yuán)工配合,提高(gāo)崗位分(fēn)析效率。

5. 要重視崗位分(fēn)析結果的(de)應用(yòng)。在崗位分(fēn)析工作實施階段,應做(zuò)好信息的(de)全面準确記錄,由企業根據崗位分(fēn)析的(de)最終結果,綜合考慮各崗位在日常工作中的(de)實際情況,在制定人(rén)力資源管理(lǐ)政策時(shí),将崗位分(fēn)析結果作爲基本參考依據,堅持科學原則,制定可(kě)行規章(zhāng)制度,指導人(rén)力資源管理(lǐ)工作有序開展,對(duì)人(rén)力資源管理(lǐ)工作進行完善,确保崗位分(fēn)析結果得(de)到有效應用(yòng),爲企業的(de)持續發展提供制度保障。

四、結語

在企業開展人(rén)力資源管理(lǐ)工作的(de)過程中,随著(zhe)崗位分(fēn)析工作的(de)落實,将其作爲人(rén)力資源管理(lǐ)工作的(de)重要依據十分(fēn)重要。人(rén)力資源管理(lǐ)人(rén)員(yuán)可(kě)以根據崗位分(fēn)析結果,制訂崗位編制計劃、薪酬政策,有針對(duì)性的(de)開展員(yuán)工培訓,組織開展績效考核工作,加強現代化(huà)企業人(rén)才隊伍建設,促進人(rén)力資源管理(lǐ)工作水(shuǐ)平提升。同時(shí),借助崗位分(fēn)析結果,人(rén)力資源管理(lǐ)人(rén)員(yuán)可(kě)以爲企業員(yuán)工提供明(míng)确引導,使其準确掌握個(gè)人(rén)工作職責,并盡快(kuài)了(le)解企業未來(lái)的(de)發展方向,以便激發員(yuán)工的(de)進取心和(hé)上進心,幫助員(yuán)工成長(cháng)。