摘要：價值管理(lǐ)（Value Management）的(de)觀念，在企業中廣泛地被引入管理(lǐ)行爲，定義爲，依據組織的(de)遠(yuǎn)景，公司設定符合遠(yuǎn)景與企業文化(huà)的(de)若幹價值信念，并具體落實到員(yuán)工的(de)日常工作上，一般的(de)工作性質或問題，隻要與公司的(de)價值信念一緻，員(yuán)工即不必層層請示，直接執行工作或解決問題。

1.價值管理(lǐ)的(de)定義

美(měi)國管理(lǐ)學者肯·布蘭佳（Ken Blanchard）在「價值管理(lǐ)」（Managing by Values）一書(shū)中，認爲唯有公司的(de)大(dà)多(duō)數股票(piào)、員(yuán)工和(hé)消費者都能成功，公司才有成功的(de)前提；爲達到此「共好」（Gung Ho）的(de)組織目标，組織必須逐步建立能爲成員(yuán)廣泛接受的(de)「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作與外部服務上，付諸實施，成爲組織的(de)标準行爲典範，始能獲得(de)真實的(de)與全面的(de)顧客滿意。

價值管理(lǐ)對(duì)企業的(de)好處，在于不僅能夠傳承落實公司的(de)遠(yuǎn)景，更能設定企業員(yuán)工守則、工作信條等方法，在組織内部進行各種層面的(de)溝通(tōng)，凝聚組織、團體、團隊與個(gè)人(rén)的(de)目标成爲共同信念，以增加組織成員(yuán)的(de)生活品質滿意度，最終做(zuò)好顧客服務，持續組織的(de)競争力和(hé)獲得(de)可(kě)長(cháng)可(kě)久的(de)事業成功。

企業運營的(de)最終目标是實現股東投資價值最大(dà)化(huà)，這(zhè)就要求衡量公司業績的(de)指标應該能夠準确反映公司爲股東創造的(de)價值。在财務管理(lǐ)上，公司每年爲股東創造的(de)價值等于收入減去全部成本和(hé)費用(yòng)後的(de)剩餘，即：價值＝收入－（成本＋費用(yòng)）。

以價值爲核心的(de)管理(lǐ)體系：正确地衡量公司的(de)價值創造，有效進行價值創造的(de)管理(lǐ)和(hé)監控，合理(lǐ)并富有激勵作用(yòng)地分(fēn)享所創造的(de)價值。

2.價值管理(lǐ)的(de)本質

價值＝收入－（成本＋費用(yòng)）

價值的(de)最大(dà)化(huà)就是價值管理(lǐ)的(de)最終目的(de)。

3.價值管理(lǐ)的(de)作用(yòng)

價值管理(lǐ)（VBM, Value Based Management），對(duì)企業的(de)作用(yòng)主要體現在三個(gè)方面：優化(huà)企業的(de)投資組合、增強企業的(de)營運管理(lǐ)、以及建立價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系。其中建立價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系尤爲重要，因爲對(duì)一個(gè)沒有清晰強調股東價值的(de)公司而言，以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制體系能夠幫助他(tā)們重新明(míng)确目标，找到關鍵的(de)控制點，實施有效的(de)戰略方案，從而提高(gāo)公司的(de)股市表現，爲公司的(de)股東創造更多(duō)的(de)價值。

企業運營的(de)最終目标是實現股東投資價值最大(dà)化(huà)，這(zhè)就要求衡量公司業績的(de)指标應該能夠準确反映公司爲股東創造的(de)價值。在财務管理(lǐ)上，公司每年爲股東創造的(de)價值等于收入減去全部成本和(hé)費用(yòng)後的(de)剩餘，即：價值＝收入－（成本＋費用(yòng)）。但是，企業中長(cháng)期沿用(yòng)的(de)傳統業績衡量指标，例如稅後淨利潤、每股收益和(hé)淨資産收益率等等，均無法準确反映公司爲股東創造的(de)價值。這(zhè)主要是因爲傳統的(de)業績衡量指标忽視了(le)公司股本資本的(de)成本，也(yě)就是說，成本中并不包括股東投入的(de)股本資本的(de)成本。  

從整體上看，公司運作所需要的(de)資本主要由兩部分(fēn)組成：債務資本和(hé)股本資本，兩者的(de)使用(yòng)都不是免費的(de)。債務資本的(de)所有者即債權人(rén)要求公司定期支付利息，這(zhè)是一種顯性的(de)資本成本；股本資本的(de)所有者即股東則要求公司提供一定的(de)資本回報，這(zhè)是隐性的(de)資本成本，但卻是客觀存在的(de)。因爲投入公司的(de)股本資本也(yě)可(kě)以投向其他(tā)盈利項目，其他(tā)項目所帶來(lái)的(de)收益就是股東資本的(de)機會成本，股東要求公司給他(tā)們的(de)資本回報必須大(dà)于或等于其機會成本，否則就會将資本投向其他(tā)項目。由此可(kě)見，股本資本的(de)成本就是投資在風險程度相近的(de)其他(tā)項目所能獲得(de)的(de)收益。因此在考慮股本資本成本的(de)情況下(xià)，公司每年爲股東創造的(de)價值等于收入減去傳統意義上的(de)成本，股本資本成本和(hé)費用(yòng)，即價值＝收入－（成本＋費用(yòng)＋股本資本成本），比較上述兩個(gè)價值的(de)表達式，我們就可(kě)以看出差别主要在于是否考慮股本資本的(de)機會成本。隻有考慮了(le)股本資本的(de)機會成本，才能真正反映出是否爲股東創造了(le)價值。例如某公司今年收入爲1000萬，股本資本爲5000萬，成本和(hé)費用(yòng)爲850萬。同期市場(chǎng)上的(de)資本成本爲10％，按傳統的(de)計算(suàn)方法計算(suàn)所得(de)的(de)價值爲：1000－850＝150，而考慮股本資本的(de)成本，則計算(suàn)的(de)價值爲1000－850－5000＊10％＝－3503。由此可(kě)見在傳統方法下(xià)爲股東創造的(de)價值在新的(de)方法下(xià)就可(kě)能是在破壞股東的(de)價值。

4.價值管理(lǐ)的(de)操作

采用(yòng)價值管理(lǐ)，能将管理(lǐ)者的(de)決策重點放在價值的(de)驅動因素上，将遠(yuǎn)景總體目标、分(fēn)析技巧及管理(lǐ)程序協調起來(lái)。基于價值的(de)管理(lǐ)強調在各個(gè)層面上都能作出有利于增加價值的(de)決策，從而要求上至總經理(lǐ)下(xià)至一線員(yuán)工都能樹立創造價值的(de)概念，并能深刻理(lǐ)解影(yǐng)響企業價值的(de)關鍵性變量，将價值最大(dà)化(huà)戰略轉化(huà)爲具體的(de)長(cháng)期和(hé)短期目标，以期在組織内部傳達管理(lǐ)部門的(de)期待目标。

主要的(de)工作包括幫助我們的(de)客戶通(tōng)過價值分(fēn)析，開發企業的(de)關鍵價值驅動因素（Value Driver），定義企業内部投資組合中的(de)價值創造者和(hé)價值破壞者，從而建立可(kě)供管理(lǐ)層控制的(de)關鍵業績指标體系，以及整合了(le)關鍵業績指标體系的(de)報告、計劃和(hé)控制系統及企業的(de)薪酬激勵體系。

拿一個(gè)旅遊集團公司作例，其業務組合涵蓋了(le)旅遊價值鏈上的(de)所有環節：旅行社、旅遊營運、客運、目的(de)地旅遊和(hé)酒店(diàn)。面臨的(de)危機：集團内部各營運部門經常爲了(le)利益的(de)分(fēn)配吵得(de)不可(kě)開交，例如：酒店(diàn)部門認爲自己向旅遊營運部門提供的(de)報價太低，利潤都被旅遊營運部門"偷走"了(le)，自己卻面臨不公平的(de)虧損；而旅遊營運部門堅持認爲自己爲酒店(diàn)帶來(lái)了(le)額外的(de)生意，享受價格優惠合情合理(lǐ)。類似的(de)糾紛還(hái)有很多(duō)，公司高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)像消防員(yuán)一樣，疲于救火。與此同時(shí)，公司的(de)利潤增長(cháng)緩慢(màn)，股票(piào)表現差強人(rén)意，股東對(duì)公司經營管理(lǐ)狀況的(de)不滿與日俱增。

當務之急是幫助企業建立一個(gè)以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制系統，引導各業務部門将企業的(de)價值創造作爲部門的(de)目标，從而支持企業在未來(lái)成爲"業内一流價值創造者"。

任務是通(tōng)過三個(gè)步驟來(lái)實現的(de)。第一步是在具體商業計劃的(de)基礎上畫(huà)出整個(gè)公司的(de)價值創造樹，并基于價值創造樹定義每個(gè)業務單元的(de)關鍵價值驅動因素（value driver）和(hé)關鍵業績指标；第二步是找出集團内部的(de)價值創造者（value creator）和(hé)價值破壞者（value destroyer），制定整個(gè)集團層面上的(de)關鍵業績指标體系；第三步則是确定企業的(de)價值創造差距和(hé)彌補差距的(de)戰略方案，以及就這(zhè)些方案和(hé)資本市場(chǎng)進行有效溝通(tōng)。 

 

價值驅動因素

細分(fēn)公司的(de)業務。僅僅細分(fēn)到旅行社、旅遊營運這(zhè)樣的(de)業務部門是不夠的(de)，還(hái)需要沿著(zhe)客戶、産品、市場(chǎng)等維度将業務部門進一步細分(fēn)。

● 定義細分(fēn)部門的(de)協同關系。接下(xià)來(lái)要定義公司的(de)細分(fēn)部門之間，以及細分(fēn)部門和(hé)公司的(de)服務性部門（例如：客戶關系管理(lǐ)部門）之間的(de)聯系。這(zhè)種聯系需要量化(huà)，因爲這(zhè)是确定公司在旅遊行業價值鏈上縱向整合的(de)關鍵。通(tōng)過量化(huà)分(fēn)析行動小組發現，旅行運營業務是整個(gè)價值鏈的(de)中心環節，因爲其他(tā)細分(fēn)單位的(de)大(dà)部分(fēn)業務都取決于這(zhè)項業務。

● 評估集團的(de)權益。價值行動小組開始著(zhe)手建立集團的(de)财務模型，即一張能夠揭示集團所有業務的(de)收入、成本、資産構成的(de)圖表。

接下(xià)來(lái)要評估集團的(de)整體權益資本價值，以及各細分(fēn)部分(fēn)對(duì)整體價值創造的(de)貢獻。未來(lái)創造的(de)股東價值将被層層細分(fēn)，由具體的(de)業務單元來(lái)承擔。

● 形成可(kě)控的(de)管理(lǐ)要素。具體業務單元承擔的(de)股東價值創造，可(kě)以被追溯到一系列可(kě)控的(de)管理(lǐ)因素上，小組成員(yuán)将這(zhè)些因素稱爲價值驅動因素(value driver)。

● 評估管理(lǐ)要素。小組成員(yuán)還(hái)對(duì)管理(lǐ)要素的(de)重要性進行評估，因爲并非所有的(de)指标對(duì)公司而言都同等重要，管理(lǐ)者精力有限，他(tā)隻能優先關注重要問題。

● 繪制價值樹。各細分(fēn)單元的(de)EVA加總即爲集團的(de)價值創造。未來(lái)創造的(de)EVA流折現值，加上公司目前的(de)賬面權益價值，即集團整體的(de)權益價值。

在完成第一步驟的(de)工作後，著(zhe)手分(fēn)析集團内部的(de)價值創造者（value creator）和(hé)價值破壞者（value destroyer），并制定整個(gè)集團層面上的(de)關鍵業績指标。

接下(xià)來(lái)的(de)工作是制定整個(gè)集團的(de)關鍵業績指标。小組成員(yuán)對(duì)所有細分(fēn)部門的(de)價值驅動因素進行靈敏度分(fēn)析，根據各價值驅動因素對(duì)于整個(gè)集團EVA變化(huà)1%的(de)影(yǐng)響進行排序，從而确定整個(gè)集團最重要的(de)價值驅動因素，即關鍵業績指标。

● 定義戰略差距。

● 制定可(kě)執行的(de)戰略方案。接下(xià)來(lái)是制定可(kě)執行的(de)戰略方案以彌補價值差距。通(tōng)過與競争對(duì)手在各項關鍵業績指标上的(de)比較，行動小組了(le)解到集團和(hé)細分(fēn)部門在哪些關鍵業績指标上表現不佳(underperformance)。

● 溝通(tōng)。爲了(le)獲得(de)良好的(de)股票(piào)表現，集團除了(le)有一個(gè)可(kě)執行的(de)戰略方案，還(hái)需要持續不斷與資本市場(chǎng)溝通(tōng)，說故事（equity story）。溝通(tōng)是爲了(le)讓市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)價值創造能力有良好的(de)預期。公司如果能讓股東和(hé)投資者相信，公司未來(lái)有巨大(dà)的(de)價值增長(cháng)潛力，公司的(de)股價表現就會在業内上市公司中保持優勢，樹立良好的(de)聲譽。

推薦價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系，因爲這(zhè)能夠幫助企業明(míng)确其經營目标--創造經濟價值實現股東利益。在應用(yòng)這(zhè)一分(fēn)析工具的(de)過程中，管理(lǐ)者将對(duì)公司内部不同業務單元的(de)真實貢獻有新的(de)認識和(hé)了(le)解，他(tā)會發現，很多(duō)以前公認有價值的(de)部門非但沒有爲企業創造價值，反而在破壞企業的(de)價值；而另外一些看上去業績不佳的(de)業務則有可(kě)能成爲價值創造的(de)"明(míng)星"。