企業培訓的(de)目的(de)，總的(de)來(lái)說就是要解決企業人(rén)力資源與企業發展戰略相配套的(de)問題。從目前情況看，企業培訓效果并不理(lǐ)想，培訓投入産出比相對(duì)比較低，這(zhè)已是擺在教育培訓管理(lǐ)部門、企業和(hé)培訓機構面前一個(gè)不容回避的(de)問題。如何加強培訓管理(lǐ)，提高(gāo)培訓質量，爲企業做(zuò)出應有的(de)貢獻？我們從以下(xià)三個(gè)方面來(lái)闡述這(zhè)個(gè)問題：

企業培訓存在的(de)問題：

佚名認爲：根據“木(mù)筒原理(lǐ)”--短闆決定容量，企業培訓首先要找出人(rén)力資源配套方面的(de)短闆，解決了(le)短闆，還(hái)要根據戰略規劃，強化(huà)先頭部隊，然後是整個(gè)組織全員(yuán)的(de)協調發展。落實解決這(zhè)些問題，具體到培訓流程中，有如下(xià)三個(gè)環節：第一，診斷培訓需求，确定培訓内容；第二，選擇并确定培訓機構、培訓課程和(hé)培訓師資；第三，培訓後的(de)落實。就目前我們企業培訓的(de)現狀看，這(zhè)幾個(gè)環節都不同程度地存在問題。

第一個(gè)環節：目前企業基本上是在歲末年初做(zuò)培訓計劃，通(tōng)常情況是由各個(gè)部門向人(rén)力資源部報計劃，企業的(de)人(rén)力資源經理(lǐ)從某種程度上說由于人(rén)手問題基本上被“人(rén)事”方面的(de)事情所困，隻有很少的(de)精力來(lái)考慮企業培訓與企業戰略的(de)配合，通(tōng)常情況下(xià)是人(rén)力資源部根據各部門所報項目和(hé)企業培訓預算(suàn)進行分(fēn)配，而部門所參照(zhào)的(de)隻是一個(gè)系統中的(de)局部，缺乏從整個(gè)企業組織進行系統考慮，有的(de)就是跟風來(lái)确定培訓内容，如2003年是戰略，2004年是執行力，2005年強調細節……，培訓需求診斷的(de)精确與否對(duì)培訓效果至關重要。

第二個(gè)環節是培訓機構和(hé)師資的(de)選擇，目前我們管理(lǐ)類培訓多(duō)半依賴外部師資，對(duì)師資水(shuǐ)平的(de)衡量沒有鑒定标準，對(duì)于師資水(shuǐ)平很難掌控。企業選擇培訓師通(tōng)常有如下(xià)幾種途徑：一是委托培訓機構承辦，由培訓機構請老師，好處是培訓機構對(duì)師資的(de)了(le)解相對(duì)多(duō)一些，不足培訓成本必然增加。二是企業自己直接請老師，途徑有二：一是企業領導或某負責人(rén)聽(tīng)過某老師的(de)課，覺得(de)不錯，便請來(lái)給員(yuán)工講，其實老總與員(yuán)工所需内容是不一樣的(de)，老總覺得(de)好，不一定适合員(yuán)工聽(tīng)。再就是聽(tīng)人(rén)家說某某老師講得(de)不錯，由于企業、行業不同，别人(rén)說好的(de)老師不一定适合你的(de)企業。

此外由于整個(gè)培訓過程的(de)師資安排缺乏系統性，授課老師之間缺乏溝通(tōng)與了(le)解，有時(shí)難免會有内容上的(de)重複或觀點上的(de)沖突，從而造成時(shí)間和(hé)金錢雙方面的(de)浪費，有時(shí)甚至造成員(yuán)工思想上的(de)混亂。

企業培訓中還(hái)有一種方式，就是派少數骨幹到各大(dà)學或科研院所參加各種中長(cháng)期培訓班，其結果也(yě)是喜憂參半，喜的(de)是企業培訓了(le)一批中堅骨幹管理(lǐ)者，憂的(de)是因爲是少數人(rén)學習(xí)，少數人(rén)進步，企業内的(de)大(dà)多(duō)數員(yuán)工還(hái)停留在原地，參加培訓者學到了(le)新的(de)管理(lǐ)方法和(hé)思維，回來(lái)後并不能得(de)到充分(fēn)發揮，對(duì)下(xià)有“車頭帶不動車箱”之感，上下(xià)彼此不适應，要麽回歸原位，要麽走人(rén)，導緻人(rén)才流失。