前不久拜訪一家大(dà)型國有企業, 了(le)解到下(xià)述情況: 該企業系國有骨幹企業, 所生産的(de)工業産品占據國内的(de)大(dà)部分(fēn)市場(chǎng), 市場(chǎng)份額尚有不斷提升趨勢. 過去6年時(shí)間内, 該企業全面使用(yòng)目标管理(lǐ)法進行績效管理(lǐ), 結果發現考核力度”王小二過年, 一年不如一年”, 原因是, 随著(zhe)大(dà)家對(duì)目标管理(lǐ)法的(de)逐步 “熟悉”,  大(dà)家發現目标制定與管理(lǐ)越來(lái)越難, 結果是普遍玩起了(le)文字遊戲.  在現在看來(lái), 績效管理(lǐ)基本上流于形式. 于是兩星期前,  企業戰略部開始引進360度評估. 管理(lǐ)層均經過培訓. 最近幾天從收上來(lái)的(de)360度問卷看來(lái), 問題集中表現在: “你好, 我好, 大(dà)家都好”.  總裁與人(rén)力資源副總裁急于想知道: 這(zhè)該如何是好? 

其實, 該公司反映的(de)問題, 并非個(gè)别案例.  對(duì)于360度反饋問題, 有相當一些認識确實還(hái)有待澄清. 在此, 筆者基于工作經驗與研究,  謹就此話(huà)題談一些看法.

 

360度的(de)優勢

在西方國家很多(duō)企業裏，它被視爲作員(yuán)工業績反饋與管理(lǐ)的(de)極好工具，并在運用(yòng)過程中取得(de)相當的(de)實效。原因包括:

l   第一: 涉及的(de)信息來(lái)源較廣; 往往要涉及: 上司, 客戶, 同仁, 部下(xià)等等, 從而使得(de)能收集到 ”大(dà)廣角”的(de)信息

l   第二: 所評價的(de)勝任力領域較廣: 在設計問卷時(shí), 企業往往能設計較全面的(de)問題, 涉及各種重要緯度, 且結構嚴謹

l   第三: 能讓評價者有機會靜下(xià)來(lái), 認真思考如何評價任職者, 最終以書(shū)面形式白紙黑(hēi)字,并往往有理(lǐ)有據地 反應出來(lái).

l   第四: 評價信息往往是保密的(de).

所以, 有效的(de)360度反饋, 不論對(duì)組織、同事、上司, 客戶，還(hái)是對(duì)員(yuán)工本人(rén), 都理(lǐ)應會是流程公正, 益處良多(duō)。

 

360度的(de)局限性

任何工具都有其局限性. 當這(zhè)一工具引入到存有一定缺陷的(de)企業文化(huà)環境的(de)時(shí)候, 局限性尤其明(míng)顯. 在此, 我謹談談其在文化(huà)方面常常所遇障礙.

第一: 與人(rén)爲善

360度反饋, 基于兩方面的(de)假設: 一方面, 讓衆多(duō)評估者用(yòng)所了(le)解的(de)客觀事實說話(huà);  而另一方面, 評估者會當聞過則喜,  “認識差距是前進的(de)第一步”.  與人(rén)爲善是中華民族生活中的(de)一種美(měi)德. 但很些時(shí)候, 在績效評價上面, 有些人(rén)則誤将與人(rén)爲善誤解爲曲意逢迎. 而事實上, 從績效考評的(de)宗旨而言, 考評者不對(duì)被考評人(rén)說真話(huà), 才是最大(dà)之 “ 不善”.

第二: 明(míng)哲保身

360度反饋, 有一個(gè)假設前提: 準确的(de)反饋, 能幫助任職者改進績效, 增強上司, 同仁, 客戶, 及下(xià)屬滿意度, 從而增強團隊績效.  而在有些組織, 團隊精神還(hái)有待提高(gāo). 實際上, 績效反饋是團隊進步的(de)重要驅動力.  有些人(rén)如不真正理(lǐ)解準确的(de)績效反饋将最終有助于上述各方, 那該評估者完全有可(kě)能采取明(míng)智保身态度, 寫一些無關痛癢的(de)評價.

第三: “階級鬥争是綱”

在我國, 由于曆史原因, 有些人(rén)可(kě)能還(hái)會存有一些在曆史上遭遇不公的(de)心理(lǐ)陰影(yǐng), 這(zhè)種陰影(yǐng)還(hái)可(kě)能 “傳染”給了(le)一些周圍的(de)人(rén). 這(zhè)些人(rén)可(kě)能會視一切”批評意見”爲”階級鬥争”的(de)前兆. 所以一旦有批評意見則”奮起還(hái)擊” 或 “大(dà)爲不安”. 這(zhè)樣使得(de)旁人(rén)在給予其做(zuò)績效反饋時(shí), “盡量不惹他(tā)生氣”.

第四: “中庸之道”

在東方文化(huà)中, 中庸思想似乎有相當的(de)市場(chǎng). 評價一個(gè)人(rén)時(shí), 很少有1分(fēn)和(hé)5分(fēn)之類極端分(fēn), 大(dà)量集中在2,3,4 分(fēn). 這(zhè)樣一來(lái), 績效評價的(de)精準度則被大(dà)打折扣.

第五: 領導力缺乏

如果一個(gè)經理(lǐ)平時(shí)對(duì)下(xià)屬員(yuán)工關心和(hé)輔導不夠的(de)話(huà), 則完全可(kě)能非常歡迎這(zhè)種”讓大(dà)家來(lái)說一說”的(de)做(zuò)法, 确切的(de)說他(tā)/她在指望大(dà)家幫助其管理(lǐ)員(yuán)工. 客觀上, 他(tā)/她放松對(duì)員(yuán)工的(de)日常管理(lǐ), 并且有可(kě)能放松自身作爲經理(lǐ)人(rén)管理(lǐ)能力的(de)提高(gāo).  一個(gè)有效的(de)經理(lǐ)人(rén)務必對(duì)員(yuán)工有很好的(de)觀察, 輔導, 跟進與推動, 對(duì)員(yuán)工績效有很好的(de)判斷, 從而對(duì)員(yuán)工形成很好的(de)領導力, 360度反饋常常被其當成實現”兼聽(tīng)則明(míng)”, 防止”偏信則暗”的(de)輔助工具而已 筆者見過一些經理(lǐ)人(rén), 或是平時(shí)懶得(de)觀察員(yuán)工, 從而依賴360度評估, 或是壓根就不敢事實求實的(de)單獨評價員(yuán)工. 這(zhè)樣的(de)團隊恰恰屬于低績效的(de)團隊.

 

幾點建議(yì)

一、     溝通(tōng)與強調經理(lǐ)人(rén)在管理(lǐ)與領導員(yuán)工方面責無旁貸的(de)職責. 不管使用(yòng)任何績效評價工具, 經理(lǐ)都務必對(duì)員(yuán)工績效進行有效的(de)觀察, 輔導. 溝通(tōng), 與跟進, 以非正式形式收集各方面的(de)反饋, 從而對(duì)其日常表現及時(shí)進行判斷. 萬萬不可(kě), “我不知員(yuán)工績效表現, 因爲我還(hái)沒有收到360度反饋”.

二、     注重實施有效的(de)日常績效管理(lǐ)流程, 如目标管理(lǐ)法等,  從而視360度爲一輔助工具. 經理(lǐ)人(rén)本人(rén)或主要客戶的(de)評價永遠(yuǎn)是第一位的(de).

三、     360度問卷力求文字簡潔, 充分(fēn)培訓, 确保大(dà)家正确理(lǐ)解每一問題.  必要時(shí), 用(yòng)一些假設的(de)範例與大(dà)家分(fēn)享.

 

Reid，著名人(rén)力資源專家, 曾長(cháng)期擔任美(měi)國吉列公司亞太區(qū)人(rén)力資源經理(lǐ)，曾任德爾福公司人(rén)力資源經理(lǐ)。美(měi)國DDI認證講師，美(měi)國Partners-in-Change認證績效顧問，現專門從事咨詢顧問工作。十多(duō)年跨國企業人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)成功經驗，造就其對(duì)企業人(rén)力資源戰略高(gāo)屋建瓴的(de)視角與對(duì)人(rén)力資源實務匠(jiàng)心獨具的(de)感悟，在人(rén)力資源領域Reid素以博聞多(duō)識、思想犀利著稱于業界，是麥肯咨詢核心顧問之一。