據權威機構統計，管理(lǐ)者成爲多(duō)數組織最短缺的(de)人(rén)才。越來(lái)越多(duō)的(de)政府組織、大(dà)型企業集團都意識到管理(lǐ)人(rén)才的(de)重要性，不同程度地投入後備幹部的(de)培養工作。分(fēn)析周圍組織在後備幹部培養方面的(de)成效性，可(kě)以總結以下(xià)五個(gè)成功要素。

成功要素一：與組織的(de)戰略目标、業務創新、變革重點緊密對(duì)接。

有些組織爲培養後備幹部而花費巨資，但組織的(de)績效平庸。究其緣由,這(zhè)些組織停留于人(rén)才培養的(de)形式,缺乏對(duì)其目的(de)及本質深入的(de)思考。儲備幹部的(de)真正目的(de)是組織實現其目标的(de)能力保障。一個(gè)組織的(de)戰略及業務重點決定了(le)組織對(duì)幹部的(de)能力素質要求，也(yě)決定了(le)組織培養人(rén)才的(de)結構、層次與速度。因此，在制定人(rén)才培養計劃前，我們需要對(duì)組織的(de)戰略以及基于戰略成功所需要的(de)組織能力進行深入分(fēn)析總結，才可(kě)以制定後備幹部甄選的(de)标準、發展的(de)能力素質重點，對(duì)後備幹部這(zhè)個(gè)系統工程提供依據與指導。

成功要素二：甄選高(gāo)潛質的(de)培養對(duì)象。

誰是組織高(gāo)潛質的(de)後備幹部人(rén)選？實踐表明(míng)，非常多(duō)的(de)企業過度使用(yòng)當前績效作爲潛質的(de)标準。研究表明(míng)，當前績效和(hé)未來(lái)潛質相關度不高(gāo)，大(dà)多(duō)數管理(lǐ)者對(duì)下(xià)屬的(de)績效和(hé)潛質估計過高(gāo)。但高(gāo)績效者并非總是高(gāo)潛質人(rén)才，而高(gāo)潛質人(rén)才大(dà)多(duō)爲高(gāo)績效者。

據全球領導力權威機構LONMINGER的(de)研究表明(míng)：學習(xí)敏銳度高(gāo)的(de)人(rén)被提升後，比起其他(tā)人(rén)更成功。什(shén)麽是學習(xí)敏銳度？從人(rén)生體驗中學習(xí)、獲取經驗從而改變自我的(de)能力和(hé)意願；從失敗、成功和(hé)他(tā)人(rén)的(de)反饋中總結出規律、模式等；并運用(yòng)于其他(tā)情境。學習(xí)敏銳度要素包括：心智敏銳度、人(rén)際敏銳度、結果敏銳度、變革敏銳度。

此外，組織還(hái)需要根據企業文化(huà)、領導力風格的(de)要求，全面甄選出高(gāo)潛質的(de)培養對(duì)象。

成功要素三：測評發展對(duì)象，提供多(duō)種手段加速培養。

研究表明(míng)，有效的(de)領導力發展路徑與手段，因個(gè)體不同而異。一旦人(rén)員(yuán)确定，組織需要利用(yòng)領導力測評、深度訪談等工具來(lái)全面評估待發展人(rén)員(yuán)的(de)能力素質及差距，進而爲他(tā)們制定個(gè)性化(huà)的(de)領導力發展路徑及計劃。

如何發展領導力？領導力的(de)發展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不隻是培訓。據研究分(fēn)析，在經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力發展曆程中，70% 從經驗中學習(xí)，20% 向他(tā)人(rén)學習(xí)，10% 從培訓中學習(xí)。因此，組織需要提供混合、多(duō)樣的(de)培養手段，如挑戰性工作曆練、短期體驗、教練輔導、輪崗、培訓，來(lái)全面加速行爲變革。

成功要素四：定期評估培養效果，實施動态管理(lǐ)。

人(rén)才培養，組織投入往往不少。如何保證投資回報，取得(de)成效？一方面，組織需要定期評估該項目的(de)效果，确保優秀的(de)人(rén)才脫穎而出，得(de)到及時(shí)任用(yòng)。對(duì)于發展緩慢(màn)或表現不足的(de)人(rén)選，則考慮改變發展計劃或終止培養。另一方面，組織通(tōng)過定期評估效果，對(duì)培養的(de)重點及手段進行總結分(fēn)析，不斷改善後備人(rén)才管理(lǐ)的(de)水(shuǐ)平。

成功要素五: 與組織其它管理(lǐ)措施相互動。

後備幹部管理(lǐ)的(de)成效性還(hái)與組織的(de)文化(huà)、職位體系、激勵體系等管理(lǐ)舉措相聯系。積極強勁、業績導向、包容錯誤、鼓勵冒險的(de)企業文化(huà)是人(rén)才管理(lǐ)的(de)前提條件；清晰的(de)職位晉升通(tōng)道、明(míng)确的(de)任職資格要求是人(rén)才管理(lǐ)的(de)操作标準；科學合理(lǐ)的(de)激勵體系則是人(rén)才管理(lǐ)的(de)發動機。

因此，任何與組織其它管理(lǐ)舉措相脫節的(de)後備幹部管理(lǐ)是難于操作與實現目标的(de)。

總之，後備人(rén)才管理(lǐ)是個(gè)系統工程，需要對(duì)其目的(de)、甄選标準、培養手段、效果評估、其它管理(lǐ)措施等方面進行全面管理(lǐ)，方能确保成效。

文章(zhāng)來(lái)源：麥肯咨詢高(gāo)級顧問  朱章(zhāng)