作者：林(lín)光(guāng)明(míng)

      最近商業領域很熱(rè)鬧，如果你出國一個(gè)月(yuè)，回來(lái)後一定會覺得(de)自己似乎out了(le)，不知道人(rén)們談論的(de)話(huà)題了(le)。滴滴、快(kuài)的(de)從燒錢搏命，到聯合起來(lái)，然後Uber進來(lái)“攪局”，不料“受傷”的(de)卻是神州租車，因而引發了(le)Uber的(de)口水(shuǐ)戰。才剛剛大(dà)熱(rè)的(de)大(dà)數據話(huà)題，轉眼間讓位給了(le)各行各業訴說不盡的(de)“互聯網+”故事，然後又很快(kuài)見證了(le)靠講故事飛(fēi)上去的(de)股票(piào)，怎麽上去的(de)就怎麽下(xià)來(lái)了(le)。

      變化(huà)的(de)速度似乎越來(lái)越快(kuài)，越來(lái)越難以預料。許多(duō)企業已經接受了(le)這(zhè)樣的(de)概念：我們身處的(de)時(shí)代是前所未有的(de)高(gāo)速變化(huà)的(de)VUCA時(shí)代，即易變的(de)（Volatile）、不确定的(de)（Uncertain）、複雜(zá)的(de)（Complex）、模糊的(de)（Ambiguous）。VUCA這(zhè)個(gè)術語源于軍事，并在20世紀90年代開始被普遍使用(yòng)，随後被用(yòng)于從商業機構到教育事業的(de)各種組織的(de)戰略思想中。

      過去幾十年，全球商業環境經曆了(le)比以往數百年都要多(duō)的(de)變化(huà)。通(tōng)用(yòng)電氣（GE）全球首席市場(chǎng)官貝絲 •科姆斯托克（Beth Comstock）談到商業環境變化(huà)的(de)時(shí)候體會深刻：當你确立一個(gè)變革願景并實施變革的(de)時(shí)候，開始一段時(shí)間，你覺得(de)一切似乎是按照(zhào)正确的(de)方向運作起來(lái)了(le)，然而，突然出現了(le)新的(de)視角，一切都變了(le)⋯⋯你從不會覺得(de)你夠快(kuài)。

      變革大(dà)師約翰•科特（John Kotter）指出，這(zhè)些變化(huà)主要來(lái)自于技術的(de)變化(huà)、國際化(huà)的(de)資源整合，以及發展中國家和(hé)發達國家的(de)演變。信息技術的(de)突破性發展已經從根本上影(yǐng)響了(le)人(rén)們的(de)生活、工作方式。人(rén)們接受和(hé)交換信息的(de)方式已經變得(de)碎片化(huà)、高(gāo)速而且跳躍。

 

      中國近20年經曆的(de)從計劃經濟向市場(chǎng)經濟的(de)轉變，如海嘯一般正在迅速沖擊、改變著(zhe)我們的(de)做(zuò)事方式，甚至我們的(de)價值觀。對(duì)于中國的(de)巨變，約翰•科特感歎：“曆史上從來(lái)沒有發生過這(zhè)樣的(de)事情：十幾億人(rén)需要對(duì)眼前如此巨大(dà)的(de)變革做(zuò)出如此迅速的(de)反應。”話(huà)音(yīn)剛落，中國卻已經進入了(le)“新常态”。

      快(kuài)速變化(huà)的(de)VUCA迅速滌蕩著(zhe)各類企業。再大(dà)的(de)企業也(yě)有可(kě)能轉瞬間榮光(guāng)不再。原來(lái)賴以生存、引以爲豪的(de)競争優勢往往成爲了(le)難以割舍的(de)包袱，以至于将企業拖入旋渦而沉淪。這(zhè)樣的(de)案例讀者自能信手拈來(lái)。

      那麽，什(shén)麽樣的(de)組織才是VUCA的(de)弄潮兒(ér)，能夠在一波又一波的(de)VUCA沖擊下(xià)敏捷轉身，始終優雅地站在浪尖搏擊？

      基于近年來(lái)的(de)管理(lǐ)咨詢實踐，我們将這(zhè)樣的(de)企業稱爲具有“敏捷優勢”（Agility Edge）的(de)組織。它們在以下(xià)三個(gè)方面交織形成敏捷的(de)競争優勢。 

     1.戰略敏捷度： 擁有準确抓住市場(chǎng)熱(rè)點、及時(shí)有效地調整戰略方向，以适應高(gāo)速變化(huà)的(de)商業環境的(de)能力。 

     2.領導力敏捷度： 擁有善于适應變化(huà)中的(de)環境，能夠敏捷地抓住新環境下(xià)的(de)機遇持續創新、整合資源推動變革實現的(de)領導人(rén)及領導團隊。

     3.組織敏捷度： 擁有鼓勵敏捷行爲的(de)組織文化(huà)，以及支撐敏捷戰略實現的(de)流程、組織架構和(hé)政策。

      組織的(de)敏捷優勢所包含的(de)這(zhè)三個(gè)方面相互交織、相輔相成。敏捷的(de)領導人(rén)才能夠确立敏捷的(de)戰略，并通(tōng)過推動組織内部的(de)流程和(hé)政策變革來(lái)實現其戰略，進而形成敏捷的(de)組織文化(huà)；敏捷的(de)戰略本身就需要考慮在人(rén)才、組織機制的(de)現實情況下(xià)實現戰略的(de)可(kě)能性；而良好的(de)敏捷組織，使敏捷的(de)領導人(rén)如魚得(de)水(shuǐ)，能夠實現其高(gāo)瞻遠(yuǎn)矚的(de)戰略，并培養出更多(duō)敏捷的(de)領導人(rén)。

      VUCA時(shí)代的(de)組織需要三問自己：

      1、我們的(de)戰略是否有效地對(duì)高(gāo)速變化(huà)中的(de)商業環境做(zuò)出及時(shí)的(de)反應？ 

      ● 我們所處的(de)競争環境有什(shén)麽新變化(huà)？

      ● 對(duì)于突然出現的(de)競争對(duì)手，我們有什(shén)麽“應急預案”？

      ● 我們的(de)核心競争優勢是什(shén)麽？它是否容易轉換？

      ● 組織的(de)資産結構是否敏捷？輕資産、重資産各占什(shén)麽比例？

      ● 在疲于應對(duì)短期财務壓力的(de)同時(shí)，我們在長(cháng)期研發創新上投入如何？

      2、我們是否擁有可(kě)以實施變革戰略的(de)敏捷型領導？

     ● 面對(duì)VUCA的(de)多(duō)變環境，領導人(rén)堅持不變的(de)是什(shén)麽？他(tā)的(de)指南(nán)針是什(shén)麽？

     ● 領導人(rén)對(duì)不确定、無法預知、決策信息不充分(fēn)的(de)業務環境适應性如何？

     ● 領導人(rén)在适應新環境、了(le)解新技術、關注跨領域知識、快(kuài)速學習(xí)等方面的(de)能力和(hé)意願如何？

     ● 領導人(rén)在創新和(hé)推動變革方面有什(shén)麽作爲？

     ● 我們的(de)高(gāo)管團隊是否能夠敏捷地運作、快(kuài)速決策和(hé)推動集體目标的(de)實現？

     ● 我們是否具有敏捷的(de)領導人(rén)繼任梯隊？

      3、我們的(de)組織是否具有在VUCA環境下(xià)可(kě)持續成功的(de)支持體系？

      ● 我們公司的(de)核心組織文化(huà)是什(shén)麽？這(zhè)個(gè)文化(huà)有多(duō)高(gāo)的(de)敏捷性？在什(shén)麽情況下(xià)這(zhè)樣的(de)文化(huà)就不靈了(le)？

      ● 我們對(duì)于本位主義、爲了(le)回避自身責任而以風控爲借口的(de)官僚行爲的(de)容忍度如何？

      ● 我們如何獲取市場(chǎng)環境的(de)第一手信息？一線員(yuán)工的(de)觀察和(hé)觀點如何上傳到決策中樞？

      ● 決策鏈條多(duō)長(cháng)？反應時(shí)間多(duō)長(cháng)？哪些環節可(kě)以簡化(huà)改善？ 

      ● 公司的(de)流程和(hé)結構僵化(huà)還(hái)是敏捷？ 

      ● 公司政策是否支持快(kuài)速反應？

      如果公司的(de)最高(gāo)決策者對(duì)于這(zhè)些問題有深刻的(de)反思，并能帶動和(hé)引導決策層對(duì)這(zhè)些問題進行“刮骨療傷”式的(de)反省，這(zhè)樣的(de)組織至少已經在開始建立自己的(de)敏捷優勢了(le)。