——《超越競争-醫院經營管理(lǐ)案例啓示》(摘錄三)

安甯波 牛玉敬

編者按：南(nán)方醫科大(dà)學南(nán)方醫院是國内最早開始涉外醫療的(de)公立醫院，1979年南(nán)方醫院創辦惠僑樓，瞄準華僑和(hé)在華外籍人(rén)士這(zhè)片醫療藍海，開拓進取，走出了(le)一條成功的(de)市場(chǎng)拓展道路。

精準的(de)市場(chǎng)定位是惠僑樓成功的(de)最關鍵一步

南(nán)方醫科大(dà)學（原第一軍醫大(dà)學）南(nán)方醫院惠僑樓坐(zuò)落在風景秀麗的(de)廣州市白雲山東麓麒麟崗，是全國開辦最早、規模最大(dà)的(de)專爲港澳台同胞、海外僑胞和(hé)國際友人(rén)提供醫療、保健、康複的(de)現代賓館式綜合醫療機構，如今擁有400張床位，年出院患者數逾4萬人(rén)次，醫療收入上億元。

惠僑樓成功的(de)第一步，也(yě)是最關鍵的(de)一步是在競争性市場(chǎng)中準确定位。醫療市場(chǎng)競争的(de)目的(de)就是争奪醫療服務的(de)需求者，深刻認識醫療服務的(de)需求特點，有助于從深層次認識醫療服務市場(chǎng)的(de)規律，把握市場(chǎng)需求趨勢，以便制定正确的(de)市場(chǎng)營銷策略，從而适應醫療市場(chǎng)的(de)競争。“定位就是要創造、傳達和(hé)保持有别于競争者的(de)差異，而這(zhè)些差異是企業欲與之建立長(cháng)期合作關系的(de)顧客群體所能感知和(hé)重視的(de)。”^[1]随著(zhe)經濟社會的(de)迅速發展，人(rén)們對(duì)醫療服務的(de)需求呈現廣泛性、多(duō)樣性、發展性、層次性、品牌性等特點^[2]。根據顧客醫療服務需求的(de)特點，制定和(hé)實施相應的(de)策略，是适應醫療市場(chǎng)激烈競争、立于不敗之地的(de)有效途徑。

其次是找出目标細分(fēn)市場(chǎng)，設計相應産品。目标細分(fēn)市場(chǎng)，是由一組具有共同特征、需求、購(gòu)買行爲或者消費方式的(de)購(gòu)買者構成的(de)，是企業從一個(gè)更大(dà)範圍的(de)市場(chǎng)中根據一些變量選出的(de)細分(fēn)市場(chǎng)。這(zhè)些變量有可(kě)能是國籍、收入、風俗習(xí)慣、價值取向等。以會員(yuán)服務爲例，醫院通(tōng)過逐步搜集掌握會員(yuán)甚至陪伴親友的(de)資料信息，建立研究對(duì)象的(de)檔案庫，除一般屬性和(hé)健康資料外，還(hái)包括文化(huà)背景資料（如患者宗教信仰、飲食特殊要求、風俗習(xí)慣等）。爲确保會員(yuán)利益，彰顯會員(yuán)身份，優化(huà)他(tā)們的(de)消費體驗，醫療區(qū)内“惠僑卡貴賓優先”标識随處可(kě)見；停車場(chǎng)設有“貴賓專用(yòng)停車位”，餐廳設有“貴賓專用(yòng)席”。^[3]在各個(gè)環節均體現與普通(tōng)就診患者有差異的(de)個(gè)性化(huà)服務。

最後，根據市場(chǎng)需求不斷更新企業定位。企業的(de)定位很少是靜态的(de)，他(tā)們根據實踐的(de)發展對(duì)變化(huà)中的(de)市場(chǎng)結構、技術、競争者行動和(hé)企業自身的(de)發展做(zuò)出反應。很多(duō)公司通(tōng)過增加或者減少某些服務和(hé)細分(fēn)市場(chǎng)來(lái)逐步推進重新定位的(de)工作。惠僑樓爲了(le)擴大(dà)服務人(rén)群，達到增加服務量和(hé)知名度的(de)目的(de)，從成立伊始就不斷進行定位上的(de)調整。其從成立至今，經曆了(le)一番曲折創業之路，如從“涉外醫療”到“會員(yuán)制醫療”，再到“特需醫療”。

惠僑樓雖然是公立醫院的(de)一個(gè)科室，但卻是我國改革開放的(de)産物(wù)，始終有改革創新的(de)氣氛。無數高(gāo)級政要、商賈巨富對(duì)這(zhè)裏的(de)醫療水(shuǐ)平和(hé)服務豎起了(le)大(dà)拇指。作爲中國醫療界的(de)“特區(qū)”，惠僑樓爲我們展示了(le)正确定位并調整定位以不斷擴大(dà)醫療服務規模的(de)實踐過程。

優秀的(de)市場(chǎng)拓展是惠僑樓成功的(de)助力

一是服務拓展。

惠僑樓的(de)服務涉及全方位。工作人(rén)員(yuán)在爲會員(yuán)服務時(shí)十分(fēn)注重細節，将有價值的(de)信息記錄在案，成爲拓展個(gè)性化(huà)服務的(de)依據。如會員(yuán)第二次來(lái)院時(shí)，導醫員(yuán)會詢問是否住上次住過的(de)房(fáng)間，配餐員(yuán)會詢問是否仍送會員(yuán)愛(ài)喝的(de)湯水(shuǐ)或其他(tā)食品，會員(yuán)及家人(rén)在院期間生日時(shí)會收到鮮花和(hé)賀卡，在院外生日期間會收到電子郵件、手機短信或賀卡問候。醫院對(duì)會員(yuán)全程優先檢查、優先處置，使會員(yuán)時(shí)時(shí)處處感受到“會員(yuán)制醫療”保健服務的(de)優越性。

與此同時(shí)，針對(duì)貴賓會員(yuán)，惠僑樓靈活推出富有針對(duì)性的(de)産品組合、服務項目，每年爲貴賓會員(yuán)提供包括CT、腦(nǎo)電圖等30多(duō)項檢查的(de)免費查體1次，查體期間食宿免費。貴賓會員(yuán)來(lái)院查體時(shí)，還(hái)可(kě)與家屬或朋友一起享受會員(yuán)優先等優惠待遇。針對(duì)貴賓會員(yuán)大(dà)多(duō)職業壓力大(dà)，容易突發心腦(nǎo)血管急症等特點，可(kě)爲貴賓會員(yuán)在距院200公裏的(de)範圍内提供免費急救接車、出診。根據病情或應貴賓會員(yuán)要求，還(hái)可(kě)提供協助聯系直升機救護，并直接送達醫院實施急救服務。

二是關系拓展。

爲把醫療保健服務由個(gè)人(rén)向家庭、社會延伸，醫院根據會員(yuán)多(duō)爲高(gāo)層次商業經營、管理(lǐ)人(rén)士這(zhè)一顯著特點，采取以不定期召開聯誼會的(de)方式，将 “會員(yuán)制醫療”保健服務由會員(yuán)個(gè)人(rén)向家庭、社會輻射。聯誼會以健康宣教活動爲主，兼顧會員(yuán)相互了(le)解、認識，介紹會員(yuán)公司情況，交流商務信息或展銷産品。這(zhè)一做(zuò)法大(dà)受會員(yuán)歡迎，徹底改變過去人(rén)們認爲到醫院隻是看病治療的(de)陳舊(jiù)印象。如今，會員(yuán)來(lái)醫院不隻是享受醫療服務，同時(shí)還(hái)能兼顧自身的(de)經濟利益。長(cháng)此以往，醫務人(rén)員(yuán)成爲了(le)會員(yuán)的(de)朋友，醫院成爲了(le)會員(yuán)們常來(lái)看看的(de)“家”，醫療保健服務在不知不覺中實現了(le)由會員(yuán)向家庭、社會的(de)滲透和(hé)延伸。

三是品牌拓展。

品牌，是一種區(qū)别于競争者的(de)名稱、标志和(hé)符号。醫院品牌是通(tōng)過提供長(cháng)期的(de)、特色的(de)、優質的(de)醫療服務，被市場(chǎng)和(hé)患者所認可(kě)的(de)一種标識，體現出醫院獨特的(de)價值、文化(huà)、個(gè)性，具有難以模仿的(de)競争優勢。盡管國内又出現了(le)誼僑樓、華僑樓、特種醫療中心等多(duō)家醫院特需服務，但惠僑樓作爲“全國特需醫療服務第一樓”，擁有過硬的(de)技術品牌、優質的(de)服務品牌和(hé)始終如一的(de)文化(huà)品牌，在地位和(hé)影(yǐng)響力上具有較大(dà)的(de)優勢。這(zhè)也(yě)是惠僑樓在經營上取得(de)成功的(de)重要因素。惠僑樓還(hái)每月(yuè)派出醫療隊，在廣州至九龍的(de)列車上、在廣州海關、在深圳羅湖口岸，免費爲海外華僑和(hé)港澳同胞提供醫療咨詢，進一步擴大(dà)了(le)惠僑樓的(de)品牌影(yǐng)響。

惠僑樓的(de)成功精髓在于：踩在巨人(rén)的(de)肩膀上進行創新

惠僑樓有著(zhe)得(de)天獨厚的(de)競争優勢。

惠僑樓依附于南(nán)方醫院，擁有過硬的(de)實力和(hé)品牌，其高(gāo)超的(de)技術、精良的(de)設備，是大(dà)多(duō)數醫院無法比拟的(de)。與此同時(shí)，惠僑樓的(de)技術優勢也(yě)不可(kě)小觑。惠僑樓的(de)醫生由各專科派出優秀的(de)高(gāo)級職稱醫生擔任，保障醫療技術水(shuǐ)平。

惠僑樓不僅有著(zhe)無以倫比的(de)優勢，更難得(de)的(de)是它始終秉承開創者“創新”的(de)精神。

第一，定位創新。

創新意味著(zhe)做(zuò)别人(rén)不敢做(zuò)、做(zuò)不到的(de)事。20世紀七八十年代，一個(gè)軍隊醫院，敢于突破傳統思維，主動走向市場(chǎng)，是很多(duō)醫院想做(zuò)但不敢去嘗試的(de)，南(nán)方醫院成立涉外醫療中心，服務海外患者，成爲軍隊醫療系統一扇對(duì)外開放的(de)大(dà)門，在當時(shí)引起極大(dà)的(de)反響。

第二，服務創新。

惠僑樓的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展絕不僅僅是依靠南(nán)方醫院品牌這(zhè)麽簡單，爲了(le)赢取顧客，在服務體驗上也(yě)下(xià)了(le)一番功夫。惠僑樓首創一站式服務、會員(yuán)制服務、酒店(diàn)式管理(lǐ)，以優質的(de)服務打動人(rén)、留住人(rén)。

第三，激勵創新。

人(rén)才是惠僑樓運轉成功的(de)關鍵因素。在科室激勵方面，惠僑樓通(tōng)過與專科科室形成互惠機制，促使醫院各專科主動将最好的(de)人(rén)力（專家）、物(wù)力（設備）、精力（服務）優先滿足惠僑樓就診患者的(de)需要；在個(gè)人(rén)激勵方面，惠僑樓在20世紀80年代就開創了(le)按工作量核算(suàn)進行績效考核的(de)先河(hé)。

“創新”是市場(chǎng)定位和(hé)拓展的(de)靈魂，惠僑樓在充分(fēn)發揮機構的(de)“技術和(hé)品牌競争優勢”的(de)基礎上，通(tōng)過“定位創新”發現藍海，借由“服務創新”“激勵創新”等強化(huà)優勢，實現成功。

參考文獻

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