“我們越來(lái)越感受到，單靠自己的(de)力量是不夠的(de)，更快(kuài)、更好地推動技術創新，發展智能高(gāo)鐵，還(hái)需和(hé)其他(tā)高(gāo)科技企業加強合作。”北(běi)京全路通(tōng)信信号研究設計院集團副總經理(lǐ)邢毅接受第一财經記者采訪時(shí)表示，公司正在申報第四批混改試點，也(yě)已經入選了(le)國企改革“雙百企業”。

北(běi)京全路通(tōng)信信号研究設計院集團是央企中國通(tōng)号的(de)二級子公司，這(zhè)家企業爲中國超過90%的(de)高(gāo)鐵線路提供核心控制裝備，并參與了(le)肯尼亞蒙内鐵路、印尼雅萬高(gāo)鐵和(hé)歐洲匈塞鐵路等“一帶一路”項目，成爲中國高(gāo)鐵走出去的(de)生力軍。

    邢毅表示，打算(suàn)通(tōng)過引入戰略投資者來(lái)實現混合所有制改革，一是爲了(le)把外部有技術優勢的(de)企業聯合起來(lái)，快(kuài)速地将一些成熟的(de)技術應用(yòng)于高(gāo)鐵；二是爲了(le)補短闆，“我們的(de)通(tōng)信信号在全球很強，但電力和(hé)電氣化(huà)闆塊比較弱，通(tōng)過混改，把短闆補上來(lái)，實現高(gāo)質量和(hé)可(kě)持續發展。”

國投生物(wù)科技投資有限公司也(yě)正在申報第四批混改試點，它是國投集團爲發展前瞻性戰略性産業而成立的(de)全資子公司，主要負責統籌國投集團生物(wù)能源業務的(de)科研管理(lǐ)、投資經營管理(lǐ)。這(zhè)樣一家成立不到兩年的(de)年輕央企子公司，有著(zhe)提升規模和(hé)行業話(huà)語權、減輕經營壓力的(de)迫切需求，也(yě)因包袱相對(duì)較小、阻力不大(dà)而擁有著(zhe)更好的(de)改革條件。

    早改革，早受益。國投生物(wù)相關負責人(rén)對(duì)第一财經記者稱，混改首先是爲了(le)做(zuò)大(dà)做(zuò)強主業，提升規模和(hé)影(yǐng)響力。通(tōng)過混改，推動國有資本與各類社會資本的(de)有效融合、相互促進，進一步聚焦主營業務，形成一定規模，提升行業話(huà)語權，突出專業化(huà)管理(lǐ)能力，提高(gāo)國有資本運行效率，促進國有資本保值增值。

混改也(yě)是擴大(dà)資本金來(lái)源、降低資産負債率的(de)路徑。

    上述負責人(rén)表示，通(tōng)過實施混改引入戰略投資者，一方面将充分(fēn)發揮各類資本優勢互補作用(yòng)，爲國投生物(wù)創造良好的(de)外部環境和(hé)内部機制；另一方面，有利于國投生物(wù)擴充資本金來(lái)源，降低企業資産負債率，做(zuò)好資金平衡，也(yě)符合國家對(duì)中央企業降杠杆、減負債的(de)有關要求。

    隸屬于中國電科集團的(de)杭州海康威視數字技術股份有限公司（以下(xià)簡稱“海康威視”），本身就是一家混改企業。現在，海康威視申報第四批混改試點，意圖是在混改取得(de)成效的(de)基礎上，不斷探索和(hé)創新發展機制、管理(lǐ)機制、分(fēn)享機制，使以有效激勵爲核心的(de)體制機制創新真正到位。

    2001年11月(yuè)，中國電科第52研究所下(xià)屬的(de)浙江海康信息技術股份有限公司和(hé)自然人(rén)龔虹嘉分(fēn)别出資255萬元、245萬元，以國有股比51%、自然人(rén)股比49%的(de)混合所有制形式成立了(le)海康威視。與此同時(shí)，52所的(de)28位員(yuán)工也(yě)放下(xià)了(le)事業單位的(de)“鐵飯碗”，加入到新公司中。

    2007年，龔虹嘉将所持有的(de)16%股權轉讓給海康威視當時(shí)的(de)管理(lǐ)層及核心團隊，實現了(le)員(yuán)工持股。2015年9月(yuè)，海康威視《核心員(yuán)工跟投創新業務管理(lǐ)辦法(草(cǎo)案)》獲得(de)國資委批複，成爲促進海康威視新業務創新發展的(de)重要長(cháng)效激勵作方式。

    在海康威視互聯網視頻(pín)（螢石）、汽車電子、海康機器人(rén)及其他(tā)創新業務上，公司和(hé)員(yuán)工以6:4的(de)股權比例共創子公司，使一大(dà)批核心員(yuán)工和(hé)技術骨幹成爲與公司創新業務共擔風險、共享收益的(de)“事業合夥人(rén)”。

    而且，在此前的(de)2012年、2014年和(hé)2016年，海康威視連續實施三期限制性股票(piào)計劃。公司激勵的(de)對(duì)象更傾向于基層骨幹員(yuán)工，激勵範圍覆蓋了(le)員(yuán)工4654人(rén)次，受激勵員(yuán)工分(fēn)别占上一年公司員(yuán)工人(rén)數的(de)9%、12%和(hé)19%。

如今，海康威視已發展成爲全球安防行業龍頭，連續七年蟬聯IHS全球視頻(pín)監控市場(chǎng)占有率第1位。

    國有企業以混改爲契機，将實現國有資本有進有退。而寶鋼氣體的(de)混改，就是國有資本戰略性的(de)“退”。

寶鋼氣體由中國寶武下(xià)屬寶鋼金屬有限公司100%全資發起成立。據了(le)解，氣體業務雖仍有一定的(de)成長(cháng)空間，但面對(duì)激烈競争，寶鋼氣體需在未來(lái)三年計劃投資超過120億元。作爲中國寶武的(de)非核心業務，無法獲得(de)來(lái)自集團内部有力的(de)資源投入和(hé)配置，産業發展需要引入有實力的(de)投資者。

2018年8月(yuè)，寶鋼金屬通(tōng)過上海聯合産權交易所對(duì)外公開轉讓寶鋼氣體51%控股權。

    去年11月(yuè)舉行的(de)國資委混改通(tōng)氣會上，寶鋼金屬總經理(lǐ)助理(lǐ)、寶鋼氣體董事李長(cháng)春表示，這(zhè)是以資本最大(dà)增值爲目标實施出讓控股權的(de)混改，充分(fēn)按照(zhào)市場(chǎng)規律運作，以企業價值和(hé)股東回報最大(dà)化(huà)爲原則，成功實踐了(le)國有資本投資公司試點中資本“融投管退”全流程業務運作，爲中國寶武後續混合所有制改革提供有益經驗。

作爲一項重大(dà)産權制度改革，發展混合所有制經濟必然涉及一系列深層次的(de)矛盾和(hé)問題，以及一系列配套制度改革。

對(duì)央企和(hé)地方國企而言，并不是想混改就能混改。央企集團層面的(de)混改需由國資委審批，央企子企業的(de)混改需集團審批并報國資委備案，地方國企混改則需要地方政府審批。

去年全國兩會期間，中化(huà)集團董事長(cháng)甯高(gāo)甯表示，集團層面的(de)混合所有制改革，中化(huà)集團有這(zhè)個(gè)願望。但是，中化(huà)集團能不能做(zuò)集團層面的(de)混改是由國資委決定審批的(de)。客觀上看，集團層面的(de)混改在技術層面比較容易解決，更重要的(de)是政策層面的(de)。

    邢毅對(duì)第一财經記者表示，員(yuán)工持股試點的(de)數量更少，政策文件的(de)要求是嚴控範圍強化(huà)監督、防止一哄而上。審批的(de)過程比較漫長(cháng)，比如北(běi)京全路通(tōng)信信号研究設計院是去年9月(yuè)份報批，目前能否被納入試點還(hái)沒有獲得(de)明(míng)确批文。

一位國資人(rén)士對(duì)第一财經記者表示，在國資委的(de)一場(chǎng)雙百企業交流座談會上，多(duō)家企業提出了(le)推行員(yuán)工持股的(de)願望，希望上級能簡化(huà)流程減少審批。在場(chǎng)的(de)國資委領導回應稱，員(yuán)工持股原則上是國資委來(lái)批，如果特别急迫，可(kě)以由集團來(lái)批，但是由集團黨委承擔責任。

對(duì)于這(zhè)種審批制，一直存在多(duō)種聲音(yīn)。全國政協經濟委員(yuán)會副主任、中央财辦原副主任楊偉民曾直言，“混合所有制改革已經上升到基本經濟制度重要實現形式的(de)高(gāo)度，對(duì)這(zhè)種方向明(míng)确的(de)改革，沒有必要搞試點，沒有必要審批後再改革，不要把改革搞成審批制。”

中國企業研究院首席研究員(yuán)李錦對(duì)第一财經記者表示，發改委、國資委都在抓混改，可(kě)在操作方面政策與運行機制不足。混改是政府部門主導，企業是執行主體而不是改革的(de)決策主體，改革的(de)措施都需要上級審批，所以推動混改，應該讓企業掌握主動權和(hé)決策權。

    在國資委研究中心研究員(yuán)周麗莎看來(lái)，混合所有制改革并不是靈丹妙藥，并不是股權上實現了(le)混改就可(kě)以坐(zuò)享其成。發展混合所有制經濟，基本政策已經明(míng)确，但是關鍵在于細則，成敗也(yě)在于細節，因此在推動混合所有制改革的(de)過程中，方法要穩妥、節奏要有序。

在員(yuán)工持股方面，實操層面的(de)難題也(yě)不少。國企改革專家、上海天強管理(lǐ)咨詢有限公司總經理(lǐ)祝波善曾對(duì)第一财經記者稱，國企員(yuán)工持股是一場(chǎng)“小心翼翼的(de)改革”，對(duì)國企員(yuán)工持股劃定了(le)多(duō)條“硬杠杠”，試點範圍也(yě)較小。

此外，“骨幹持股”中的(de)骨幹員(yuán)工如何界定、股權激勵如何與現有的(de)績效考核體系結合、如何與員(yuán)工的(de)行政級别晉升體制相協調等，都需要在實踐中不斷探索和(hé)完善。