1

方向沒有絕對(duì)正确，隻有大(dà)緻正确

 

一個(gè)公司在自己的(de)漫漫征途中，沒有方向或者方向南(nán)轅北(běi)轍肯定是不行的(de)，但時(shí)時(shí)要求方向絕對(duì)正确是完全不切實際的(de)。

 

我們都不是先知，無論是我們的(de)生活還(hái)是從事的(de)事業，大(dà)部分(fēn)時(shí)候都是以史爲鑒，也(yě)就是用(yòng)倒視鏡來(lái)預測未來(lái)，怎麽可(kě)能方向絕對(duì)正确？

 

一個(gè)公司做(zuò)到方向大(dà)緻正确，其實是件非常不容易的(de)事情：

① 王安因爲不能看到PC機替代小型機的(de)大(dà)緻方向而倒閉；

 

80年代初，王安靠在計算(suàn)機領域掌握的(de)先進技術成爲全球第五富翁和(hé)華人(rén)首富，被認爲是第一個(gè)全球意義上的(de)華人(rén)企業家，連微軟公司的(de)比爾·蓋茨都說，如果王安能完成公司的(de)戰略轉折的(de)話(huà)，就不會有他(tā)的(de)微軟公司，自己現在可(kě)能就是個(gè)數學家或律師。

 

但王安不主張開放投資，也(yě)不相信美(měi)國的(de)公司制度，他(tā)多(duō)次表示，“因爲我是公司創始人(rén)，我對(duì)公司擁有完全的(de)控制權，使我的(de)子女(nǚ)能有機會證明(míng)他(tā)們管理(lǐ)公司的(de)能力”。但遺憾的(de)是，他(tā)的(de)接班人(rén)沒有抵擋住其他(tā)新興IT企業的(de)競争。

 

——摘自2010年10月(yuè)8日出版的(de)《環球時(shí)報》第7版《大(dà)交班考驗中國家族企業》一文

 

② 柯達因爲不能看到數字技術對(duì)膠卷全面替代的(de)大(dà)緻方向而衰落；

③ Nokia手機王國因爲不能看到iPhone代表的(de)智能手機大(dà)緻方向而轟然倒地；

④ 微軟因爲一直不能看清楚互聯網和(hé)移動互聯網的(de)大(dà)緻方向而苦苦掙紮，直到看到并抓住雲計算(suàn)的(de)大(dà)緻方向而重獲新生。

 

多(duō)少大(dà)公司倒在方向大(dà)緻不正确的(de)路上！

 

其實，人(rén)類的(de)進化(huà)也(yě)是方向大(dà)緻正确的(de)結果。

 

我們可(kě)能都看過下(xià)面這(zhè)張圖片，人(rén)類的(de)進化(huà)一目了(le)然，從爬行的(de)猿猴開始，從左到右一個(gè)比一個(gè)站得(de)直，一環扣一環地進化(huà)到現代直立人(rén)。

 

但其實人(rén)類的(de)進化(huà)并不是如圖所展示有這(zhè)麽絕對(duì)的(de)正确進化(huà)方向，地球的(de)生命進化(huà)史上從來(lái)沒有一個(gè)絕對(duì)完美(měi)的(de)進化(huà)鏈條。

 

從單細胞生命到多(duō)細胞生命，從水(shuǐ)生動物(wù)到陸地動物(wù)，從卵生動物(wù)到哺乳動物(wù)，從猿到人(rén)，環環相扣，進化(huà)更像是一棵樹上的(de)樹杈，不斷地發散。

 

即使我們僅僅從進化(huà)這(zhè)棵大(dà)樹上截取人(rén)類進化(huà)這(zhè)一小叢樹枝，上面也(yě)有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了(le)人(rén)類進化(huà)中的(de)一個(gè)支系，但其中隻有最長(cháng)的(de)那根樹枝代表了(le)現代人(rén)的(de)進化(huà)過程。

 

在已有發現的(de)化(huà)石中，可(kě)以探明(míng)人(rén)類進化(huà)的(de)相關的(de)化(huà)石就有十五種之多(duō)，其中有些化(huà)石種類并不屬于現代人(rén)類這(zhè)一脈，是人(rén)類進化(huà)的(de)旁支。

 

進化(huà)沒有絕對(duì)正确的(de)方向，隻有大(dà)緻正确的(de)方向。在這(zhè)個(gè)大(dà)緻方向的(de)指引下(xià)，哪個(gè)族群更能适應環境，更有内在活力，就更可(kě)能最終占領智慧生命的(de)至高(gāo)點，并封鎖了(le)其他(tā)物(wù)種的(de)攀登路徑。

 

人(rén)類文明(míng)發展到現在，未來(lái)更是充滿不确定性。

 

在面向數字化(huà)社會、智能化(huà)社會，面向更不确定的(de)未來(lái)，很多(duō)公司高(gāo)管、企業管理(lǐ)學家都在反思、重新評估戰略的(de)作用(yòng)與價值。

 

戰略不是不重要，而是很重要。但是怎麽看待戰略本身，以及如何在不斷調整中推動戰略執行更爲重要。

 

2

成功最大(dà)的(de)敵人(rén)，是沒有立刻行動

 

管理(lǐ)大(dà)師彼得(de)·德魯克是這(zhè)樣定義“決策”的(de)：

決策是一種判斷，是若幹項方案中的(de)選擇。所謂選擇，通(tōng)常不是“是與非”間的(de)選擇，至多(duō)隻是“似是與似非”中的(de)選擇。

 

在1978發表于《管理(lǐ)科學》（Management Science）的(de)一篇有影(yǐng)響力的(de)文章(zhāng)中，亨利•明(míng)茨伯格提出了(le)“應急戰略”（emergent strategy）概念，将其與“預定戰略”（deliberate strategy）區(qū)分(fēn)開來(lái)。

 

在1994年大(dà)獲成功的(de)《戰略規劃的(de)興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書(shū)中，明(míng)茨伯格向學術圈外的(de)商界讀者普及了(le)這(zhè)一概念。

 

與預定戰略不同，應急戰略并非精心籌劃的(de)産物(wù)，而是體現企業對(duì)市場(chǎng)環境變化(huà)的(de)即時(shí)反應。

 

而《哈佛商業評論》在2014年刊登了(le)羅傑•馬丁（RogerL. Martin）的(de)一篇文章(zhāng)《如果你對(duì)自己的(de)戰略很有把握，那它可(kě)能有漏洞！》，也(yě)同樣引人(rén)深思。

 

這(zhè)篇文章(zhāng)有幾個(gè)核心觀點是非常有意思的(de)：

 

① 真正的(de)戰略抉擇必然包含恐懼和(hé)不安；

② 爲制定真正的(de)戰略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做(zuò)艱難抉擇，甚至下(xià)賭注。制定戰略的(de)目标是增大(dà)成功幾率，而非完全消除風險；

③ 面對(duì)戰略決策困局，出于避險本性，管理(lǐ)者往往依賴熟悉的(de)工具，計算(suàn)出企業發展方向。爲提高(gāo)市場(chǎng)份額或打入新市場(chǎng)，他(tā)們往往花數周甚至數月(yuè)時(shí)間詳細籌劃，估算(suàn)企業應對(duì)各項資産和(hé)能力投入多(duō)少，并測算(suàn)長(cháng)期成本和(hé)收入。這(zhè)種戰略制定方式非常糟糕；

④ 方向不能保證完全正确，最多(duō)隻能大(dà)緻正确，甚至有的(de)階段還(hái)會出現偏差，但我們還(hái)要奪取戰略勝利。

 

在這(zhè)個(gè)過程中，組織充滿活力就份外關鍵。

 

任總前一段和(hé)我們思想研究院對(duì)話(huà)時(shí)說：

做(zuò)事業就像舞龍，龍頭要擡起來(lái)，這(zhè)就是方向，大(dà)緻要正确；更重要的(de)是随後龍身子要舞動起來(lái)，要有力，整個(gè)龍才能舞起來(lái)、活起來(lái)。說的(de)就是這(zhè)個(gè)道理(lǐ)。

 

軍隊裏流行這(zhè)樣一句話(huà)：戰術有千百條，頭一條就是肯打，離開了(le)肯打，其他(tā)的(de)全是白扯。理(lǐ)論玩得(de)非常漂亮，天花亂墜，離開了(le)肯打，一切皆空。

 

成功最大(dà)的(de)敵人(rén)，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。

 

對(duì)于一個(gè)容易犯官僚主義問題的(de)大(dà)公司來(lái)說，立刻行動、肯打、能打就意味著(zhe)組織活力。

 

阿裏巴巴集團CEO張勇在其旗下(xià)的(de)湖畔大(dà)學的(de)講課中坦言：

“大(dà)部分(fēn)今天看來(lái)成功的(de)所謂戰略決策，常常伴随著(zhe)偶然的(de)被動選擇，隻不過是決策者、執行者的(de)奮勇向前罷了(le)。其實回頭來(lái)看，我們很多(duō)正确的(de)選擇都是偶然做(zuò)出的(de)。戰略是打出來(lái)的(de)，已經總結出來(lái)的(de)戰略基本跟你沒關系。”

 

華爲的(de)發展過程何嘗不是如此？

 

3

“取乎其上”就是大(dà)緻方向正确

 

華爲當年在固網獲得(de)成功後，下(xià)一跳的(de)關鍵是無線領域。但是在無線領域裏，華爲碰見了(le)巨大(dà)的(de)困難，甚至差點就熬不過來(lái)。

① 我們當時(shí)隻有固網的(de)研發能力，沒有想到無線的(de)技術門檻那麽高(gāo)，很多(duō)關鍵技術問題遲遲解決不了(le)；

② 我們隻有固網的(de)市場(chǎng)眼界，不知道無線不能插花，隻能是整網建設；

③ 我們更隻有國内固網的(de)戰略視野，不知道無比巨大(dà)的(de)全球無線大(dà)世界在等著(zhe)我們。

 

可(kě)以說，在相當長(cháng)時(shí)間内，華爲的(de)無線是在方向大(dà)緻正确與大(dà)緻不正确之間搖擺。

 

之所以最後能走出困境，比同樣煎熬的(de)摩托、阿朗、北(běi)電最後多(duō)口氣，除了(le)公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的(de)還(hái)是華爲的(de)團隊有持久戰鬥力，不怕困難，永遠(yuǎn)充滿激情。

 

回過頭來(lái)想，如果華爲不能在無線上熬過去，我們現在就是一個(gè)奄奄一息的(de)固網公司。不會有現在的(de)“聖無線”，更不會有什(shén)麽“神終端”，連現在大(dà)家在心聲上斥責華爲雲計算(suàn)如何如何、AI如何如何的(de)機會都沒有。

 

華爲手機業務發展曆史也(yě)是如此。回想華爲手機發展的(de)過程，犯了(le)不少錯誤，走了(le)不少彎路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了(le)不少錢，估計快(kuài)沒有人(rén)記得(de)了(le)；原來(lái)預想中主打是D、P系列，Mate隻是嘗試性的(de)細分(fēn)市場(chǎng)産品，結果Mate 7大(dà)獲成功後，Mate持續成爲華爲産品明(míng)星，D系列不見蹤影(yǐng)了(le)。 

 

回過頭看這(zhè)幾年消費者BG的(de)戰略規劃，我估計至少每年的(de)規劃有四分(fēn)之一是不到一年就基本失效了(le)，兩年下(xià)來(lái)，可(kě)能一半就失效了(le)。

 

但華爲手機怎麽就成功了(le)呢(ne)？

我認爲是，首先關鍵是大(dà)緻方向正确，在關注客戶體驗、核心技術、質量、往高(gāo)端品牌發展、拓展全球市場(chǎng)、端雲協同、按消費品規律運作等，一直沒有變。

 

然後是整個(gè)團隊在充滿活力和(hé)張力、甚至略顯魯莽的(de)老餘（餘承東）帶領下(xià)，踏踏實實打好每一場(chǎng)戰，打出來(lái)的(de)。 

 

老餘曾經當過一段時(shí)間我的(de)領導，他(tā)的(de)領導風格和(hé)其他(tā)人(rén)很不一樣，剛來(lái)的(de)時(shí)候，經常用(yòng)孔子的(de)名言“取乎其上，得(de)乎其中；取乎其中，得(de)乎其下(xià)；取乎其下(xià)，則無所得(de)矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的(de)目标，努力下(xià)來(lái)，至少能取得(de)中等的(de)成果。

 

我理(lǐ)解，這(zhè)種“取乎其上”就是大(dà)緻正确的(de)方向。後來(lái)，毫無疑問，華爲消費者業務也(yě)是這(zhè)樣被要求的(de)，也(yě)是這(zhè)樣做(zuò)的(de)。

 

我有個(gè)感慨，戰略有的(de)時(shí)候也(yě)神奇，就是一個(gè)偶遇接一個(gè)偶遇。

 

華爲不是處處都正确，而是經常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和(hé)CDMA繞過彎子，印度市場(chǎng)摔過大(dà)跟頭，歐洲市場(chǎng)登陸戰差點被人(rén)趕下(xià)海，美(měi)國市場(chǎng)錯失機會。

 

我們有的(de)時(shí)候戰略正确，有的(de)時(shí)候大(dà)緻正确，有的(de)時(shí)候甚至大(dà)緻不正确。

 

戰略對(duì)的(de)時(shí)候我們能加快(kuài)發展，不太對(duì)的(de)時(shí)候能及時(shí)調整。

華爲總體上靠的(de)是快(kuài)，學得(de)快(kuài)、做(zuò)得(de)快(kuài)、改得(de)快(kuài)，快(kuài)的(de)後面是勤奮，勤奮後面就是組織活力，上上下(xià)下(xià)的(de)組織活力。

 

任總爲什(shén)麽在公司這(zhè)麽多(duō)年特别推崇“熵減”的(de)管理(lǐ)哲學？

因爲熵減的(de)核心價值就是激活組織和(hé)組織中的(de)人(rén)。

 

因此，我認爲，在更加不确定的(de)未來(lái)面前，“方向要大(dà)緻正确，組織必須充滿活力”這(zhè)句話(huà)是具有非常現實的(de)指導意義的(de)。

 

4

什(shén)麽是組織充滿活力？

 

組織充滿活力，從字面上，從前後邏輯關系上，很容易理(lǐ)解爲方向大(dà)緻正确後，下(xià)面幹活的(de)團隊充滿活力，在給定的(de)方向上嗷嗷叫地往前沖。

也(yě)就是領導負責方向大(dà)緻正确，下(xià)面幹活的(de)負責組織充滿活力。 

 

多(duō)麽清晰、完美(měi)的(de)分(fēn)工！

 

但我認爲這(zhè)是有很大(dà)的(de)誤區(qū)。我理(lǐ)解這(zhè)種充滿活力，是整個(gè)組織上上下(xià)下(xià)的(de)充滿活力，特别是決策團隊的(de)充滿活力。

 

爲什(shén)麽我特别提出決策團隊的(de)充滿活力？

 

就是因爲不确定的(de)未來(lái)對(duì)戰略制定的(de)挑戰越來(lái)越大(dà)，做(zuò)到大(dà)緻正确相當不容易，決策執行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力，用(yòng)決策層的(de)開放、努力、敢于自我批判、親力親爲來(lái)彌補可(kě)能的(de)戰略能力缺失。

 

毋庸諱言，華爲在成爲一個(gè)大(dà)公司後，大(dà)公司該有的(de)毛病，比如機構冗餘、層層彙報、權利分(fēn)散、決策緩慢(màn)、部門牆厚重等都在發生。

 

我認爲，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最後的(de)擔當，也(yě)缺乏彈性，是相當大(dà)的(de)一個(gè)問題，尤其是在面向一些戰略性的(de)領域，比如雲、比如平安城(chéng)市，比如AI。

 

有位曾經從摩托羅拉工作多(duō)年的(de)高(gāo)管加入華爲成爲高(gāo)管（現已離職）後，曆經摩托羅拉的(de)官僚體制折磨，同樣也(yě)感受到華爲的(de)官僚主義。

 

在華爲工作多(duō)年後，他(tā)曾經很悲哀地說過，看來(lái)，在大(dà)公司隻能用(yòng)摔跤（摔跟頭）來(lái)學習(xí)，什(shén)麽人(rén)都推不動，隻有摔了(le)跟頭、摔痛了(le)才能學習(xí)，才能有所改變。

 

因爲當前面臨更不确定的(de)未來(lái)，很多(duō)關鍵性的(de)業務決策難度事實上大(dà)大(dà)增加了(le)，公司決策層在相當多(duō)的(de)時(shí)候變的(de)更爲謹慎，這(zhè)種謹慎就轉換爲對(duì)下(xià)面業務彙報部門的(de)地獄式煎熬，評審、評審、再評審。

 

比如：

 

① 做(zuò)沒做(zuò)過市場(chǎng)調查？

② 做(zuò)沒做(zuò)過客戶訪談？

③ 有沒有做(zuò)過友商分(fēn)析？

④ 何以證明(míng)你這(zhè)個(gè)邏輯是符合商業本質的(de)？

⑤ 對(duì)一個(gè)東西的(de)商業本質是有很多(duō)認識的(de)，何以證明(míng)你的(de)認識就高(gāo)人(rén)一籌？

⑥ 何以證明(míng)你的(de)價值是超預期的(de)？

⑦ 何以證明(míng)你的(de)預設就是正确的(de)？

⑧ 你的(de)收入、利潤、現金流預測是什(shén)麽？爲什(shén)麽能做(zuò)到？爲什(shén)麽這(zhè)些不是創造的(de)數字呢(ne)？你怎麽保證出現偏差之後進行調整？

……

 

彙報一次接一次，一個(gè)委員(yuán)會接一個(gè)委員(yuán)會彙報，下(xià)面PPT做(zuò)了(le)無數版本，做(zuò)PPT的(de)人(rén)死了(le)無數腦(nǎo)細胞。

 

其實，我們都知道，在當今複雜(zá)的(de)形勢下(xià)，戰略規劃無法消除風險，最多(duō)隻能提高(gāo)成功幾率。若想勇敢做(zuò)出戰略抉擇，管理(lǐ)者必須首先接受這(zhè)一事實。

 

這(zhè)種關鍵業務領域的(de)拓展，其實和(hé)創業是非常像的(de)，再有能力的(de)創業者也(yě)無法在出發之前就想清楚所有的(de)事情。即便是你已經想清楚，一旦開始做(zuò)也(yě)會發生很多(duō)變化(huà)。

 

絕大(dà)多(duō)數公司成功時(shí)的(de)方向和(hé)最初設想的(de)産品都大(dà)相徑庭。

創業者需要在前進的(de)過程中根據市場(chǎng)的(de)情況以及消費者的(de)反應，甚至是競争對(duì)手的(de)動态來(lái)随機應變。

 

這(zhè)種應變就是一種重要的(de)組織活力，而我們正在日益喪失這(zhè)種寶貴的(de)活力。

 

5

什(shén)麽是決策組織

 

我理(lǐ)解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的(de)主管組織，目的(de)是獲取最後的(de)勝利，打仗隻是過程，膠片評審隻是手段。

 

在關鍵戰略領域決策者不能僅是評審者的(de)角色，不能隻是懷疑和(hé)挑戰，一定要：

第一，能把自己當成項目組的(de)一員(yuán)，深入理(lǐ)解業務，主動學習(xí)，少說No，而是一起研究怎麽能做(zuò)到Yes；

第二，在一個(gè)階段決策完成後，要積極幫助配置資源，确定政策，鼓勵沖鋒，做(zuò)好分(fēn)配，激勵士氣，因爲這(zhè)些都是戰略領域勝利的(de)關鍵，決策層不參與，往往下(xià)面動作就變形了(le)；

第三，在出現新變化(huà)後，主動積極複盤，一起調整戰略和(hé)策略。

 

這(zhè)就好像一個(gè)精英小團隊，主管是領導，也(yě)是打仗的(de)主力，撸起袖子親力親爲，是身先士卒的(de)決策執行者，這(zhè)樣帶著(zhe)團隊往前奔，才能完成艱巨的(de)挑戰任務。

 

借用(yòng)克勞塞維茨一句名言：面對(duì)戰争中的(de)不可(kě)預見性，優秀指揮員(yuán)必備兩大(dà)要素，這(zhè)兩大(dà)要素在和(hé)平時(shí)期一個(gè)也(yě)看不出來(lái)，但在戰争時(shí)期是絕對(duì)管用(yòng)。

第一，即便在最黑(hēi)暗的(de)時(shí)刻也(yě)具有能夠發現一線微光(guāng)的(de)慧眼；

第二，敢于跟随這(zhè)一線微光(guāng)前進的(de)勇氣。

 

對(duì)于優秀指揮員(yuán)個(gè)人(rén)，前者是智慧，後者是勇氣；對(duì)于組織來(lái)說，前者是大(dà)緻方向要正确，後者就是組織要充滿活力。

 

消費正在全面升級，傳統品類的(de)邊界正在逐漸消融，而新的(de)場(chǎng)景化(huà)品類正在重塑，消費随機性大(dà)大(dà)增加，盒馬鮮生的(de)快(kuài)速發展就是一大(dà)例證。

 

時(shí)代充滿變數，品類化(huà)決策和(hé)品牌化(huà)決策成爲用(yòng)戶心智的(de)第一入口。基于此，品牌成爲新商業的(de)第一因。如何在新形勢下(xià)構建合适的(de)品牌戰略？成爲企業家必須要思考的(de)一個(gè)問題。（本文完）