奈飛(fēi)（Netflix）是一家美(měi)國流媒體巨頭，一家足以媲美(měi)Facebook、亞馬遜、谷歌(gē)的(de)公司。

它與Facebook、亞馬遜、谷歌(gē)并稱爲“美(měi)股四劍客”。

奈飛(fēi)誕生于1997年，起初它隻是一家在線DVD租賃商，後來(lái)成功轉型爲流媒體巨頭。

奈飛(fēi)投資拍(pāi)攝過很多(duō)高(gāo)品質的(de)原創劇集，比如《紙牌屋》、《女(nǚ)子監獄》等，在市場(chǎng)上獲得(de)了(le)巨大(dà)的(de)成功。

如今，奈飛(fēi)在全世界擁有1.8億多(duō)付費用(yòng)戶，市值約爲1962億美(měi)元。作爲一家以租賃DVD起家的(de)公司，在短短十幾年成長(cháng)爲市值近兩千億美(měi)元的(de)科技巨頭，奈飛(fēi)究竟有什(shén)麽成功秘訣？

一、奈飛(fēi)與衆不同的(de)HR管理(lǐ)之道

奈飛(fēi)成功的(de)原因很多(duō)，比如最大(dà)限度地滿足用(yòng)戶需求，持續強大(dà)的(de)研究和(hé)創新能力等等。

當然，還(hái)有一個(gè)很重要的(de)原因是奈飛(fēi)獨特而成功的(de)企業文化(huà)。

早在2009年，奈飛(fēi)企業文化(huà)已經成爲矽谷公司競相效仿的(de)榜樣。一份奈飛(fēi)内部流出的(de)《奈飛(fēi)文化(huà)集》PPT在矽谷瘋傳，閱讀和(hé)下(xià)載數量超過1500萬次。

在奈飛(fēi)企業文化(huà)當中，最核心和(hé)最重要的(de)是對(duì)人(rén)的(de)管理(lǐ)。

在奈飛(fēi)管理(lǐ)理(lǐ)念中，對(duì)所有管理(lǐ)者的(de)要求是：管理(lǐ)者最重要的(de)責任是創建高(gāo)績效團隊。

爲了(le)創建高(gāo)績效團隊，奈飛(fēi)公司創造了(le)很多(duō)獨特而又有效的(de)HR管理(lǐ)理(lǐ)念，其中很多(duō)管理(lǐ)理(lǐ)念甚至與目前盛行的(de)HR管理(lǐ)理(lǐ)念“背道而馳”。以下(xià)爲奈飛(fēi)的(de)一些HR管理(lǐ)理(lǐ)念：

1、招聘

（1）奈飛(fēi)隻招“成年人(rén)”。

“成年人(rén)”指的(de)是心智成熟，知道什(shén)麽該做(zuò)、什(shén)麽不該做(zuò)的(de)人(rén)。

企業爲什(shén)麽要花時(shí)間和(hé)一個(gè)思想幼稚、任性沖動的(de)員(yuán)工打交道?爲什(shén)麽要花時(shí)間教育員(yuán)工不撒謊、不遲到早退、不可(kě)以無故請假呢(ne)？

作爲一個(gè)心智成熟的(de)成年人(rén)，知道什(shén)麽該做(zuò)，什(shén)麽不該做(zuò)。因此，企業隻需要清晰地告知員(yuán)工，他(tā)們面對(duì)的(de)挑戰和(hé)任務是什(shén)麽，員(yuán)工自會主動地去迎接挑戰，完成任務。

（2）用(yòng)人(rén)經理(lǐ)是人(rén)才招聘的(de)第一責任人(rén)。

在奈飛(fēi)公司，HR不是招聘的(de)第一負責人(rén)，用(yòng)人(rén)部門經理(lǐ)才是。

用(yòng)人(rén)經理(lǐ)應竭盡所能确保招進來(lái)的(de)員(yuán)工是最出色的(de)，HR在招聘過程中隻是起輔助的(de)用(yòng)。

奈飛(fēi)決定聘用(yòng)一個(gè)人(rén)，用(yòng)人(rén)經理(lǐ)可(kě)以直接決定員(yuán)工薪酬、頭銜以及其他(tā)工作的(de)細節，無需經過兩級管理(lǐ)層、薪酬部門和(hé)人(rén)力資源部門的(de)批準。

（3）養成随時(shí)“物(wù)色優秀人(rén)才”的(de)意識。

奈飛(fēi)“永遠(yuǎn)在招聘！”作爲招聘團隊和(hé)用(yòng)人(rén)經理(lǐ)，需養成随時(shí)物(wù)色優秀人(rén)才的(de)意識。

因爲應聘者可(kě)能來(lái)自四面八方，既可(kě)能來(lái)自專業會議(yì)，或者孩子的(de)足球比賽，也(yě)或者是航班上的(de)一次交談。

要想創建高(gāo)績效團隊，就必須抓住一切機會，物(wù)色一切優秀人(rén)才。

（4）爲“未來(lái)”招聘 。

作爲用(yòng)人(rén)經理(lǐ)，需要站在6個(gè)月(yuè)後的(de)未來(lái)，審視現在的(de)團隊。

首先你需要明(míng)确團隊未來(lái)6個(gè)月(yuè)需要完成的(de)事情；思考要完成這(zhè)些工作現在的(de)團隊是否具備相關的(de)技能，或者缺乏哪些技能，包括各種硬技能和(hé)軟技能。

然後用(yòng)人(rén)經理(lǐ)應該問自己，爲具備這(zhè)些技能需要做(zuò)哪些準備，需要招入一些什(shén)麽樣的(de)人(rén)才？

2、培訓

（1）讓每位員(yuán)工理(lǐ)解公司業務

奈飛(fēi)認爲，對(duì)員(yuán)工最重要的(de)培訓是讓員(yuán)工理(lǐ)解公司業務，了(le)解公司目前業務的(de)現狀、公司所面臨的(de)問題和(hé)挑戰。如果員(yuán)工能夠更好地理(lǐ)解公司的(de)業務，就能更好地去開展工作，更好地解決問題。

奈飛(fēi)認爲，沖突管理(lǐ)和(hé)人(rén)際溝通(tōng)這(zhè)兩門課可(kě)能是所有培訓課裏面最受歡迎的(de)，因爲它們幫助很多(duō)人(rén)成爲更好的(de)管理(lǐ)者。但是，如果隻挑選一門課面向全員(yuán)講授，那就是公司業務運作知識。

奈飛(fēi)成立了(le)“新員(yuán)工大(dà)學”。每個(gè)季度有一整天，每個(gè)部門的(de)負責人(rén)需要在“新員(yuán)工大(dà)學”裏做(zuò)一個(gè)小時(shí)的(de)分(fēn)享，講解各自業務領域内的(de)重大(dà)問題和(hé)發展。

（2）奈飛(fēi)不負責員(yuán)工生涯管理(lǐ)。

很多(duō)公司會做(zuò)很多(duō)培訓來(lái)發展員(yuán)工。但奈飛(fēi)認爲，最好的(de)培訓是給員(yuán)工有挑戰性的(de)工作任務，讓員(yuán)工在實際工作中不斷學習(xí)和(hé)成長(cháng)。

奈飛(fēi)認爲，員(yuán)工的(de)成長(cháng)隻能由自己負責，員(yuán)工應該自己管理(lǐ)自己的(de)職業發展。

在面試應聘者時(shí)，奈飛(fēi)會直截了(le)當地告訴對(duì)方，奈飛(fēi)不是一家職業生涯管理(lǐ)公司。奈飛(fēi)鼓勵員(yuán)工爲自己的(de)成長(cháng)負責，利用(yòng)公司提供的(de)大(dà)量機會，向那些優秀的(de)同事和(hé)管理(lǐ)者學習(xí)。

奈飛(fēi)認爲，企業不應該期望成爲員(yuán)工的(de)職業規劃者。在今天快(kuài)速發展的(de)商業環境中，試圖扮演這(zhè)種角色是很危險的(de)。

3、薪酬

（1）奈飛(fēi)爲優秀員(yuán)工支付市場(chǎng)最高(gāo)水(shuǐ)平的(de)薪酬。

奈飛(fēi)認爲，要确保招到明(míng)星，企業的(de)薪酬必須有足夠的(de)吸引力。

奈飛(fēi)在招聘方面競争的(de)對(duì)象是谷歌(gē)、Facebook這(zhè)樣的(de)公司。奈飛(fēi)的(de)薪酬理(lǐ)念是按照(zhào)市場(chǎng)最高(gāo)水(shuǐ)平付薪，确保每個(gè)人(rén)獲得(de)市場(chǎng)最高(gāo)水(shuǐ)平的(de)薪水(shuǐ)。

（2）奈飛(fēi)沒有一套嚴格的(de)薪酬體系，奈飛(fēi)根據員(yuán)工創造的(de)價值支付薪酬。

首先，很多(duō)公司根據一套薪酬架構決定員(yuán)工薪酬，每個(gè)崗位都有最高(gāo)值、最低值和(hé)中位值。而奈飛(fēi)沒有這(zhè)樣的(de)薪酬結構，奈飛(fēi)的(de)薪酬理(lǐ)念是看這(zhè)位員(yuán)工未來(lái)能爲公司創造多(duō)少價值。比如一個(gè)員(yuán)工可(kě)以爲公司帶來(lái)100萬的(de)價值，本來(lái)現在給他(tā)付薪10萬就夠了(le)，但是考慮到他(tā)未來(lái)的(de)價值，公司現在付20萬也(yě)願意。

其次，很多(duō)公司每年有一定比例的(de)績效調薪預算(suàn)，對(duì)工資級别也(yě)有嚴格規定。奈飛(fēi)卻不然，奈飛(fēi)沒有一套嚴格的(de)薪酬體系，也(yě)沒有嚴格的(de)薪酬預算(suàn)，奈飛(fēi)根據需要自由地提供薪水(shuǐ)。

最後，奈飛(fēi)也(yě)沒有一套獎金制度。奈飛(fēi)認爲，如果員(yuán)工是成年人(rén)，自然會把公司利益放到首位，年終獎并不能讓他(tā)們更加努力或更有效率地工作。奈飛(fēi)允許員(yuán)工選擇“薪酬結構”，員(yuán)工可(kě)以根據自己需要，選擇薪酬中有多(duō)少部分(fēn)是工資，有多(duō)少比例是期權。奈飛(fēi)并沒有把期權當成“金手铐”來(lái)使用(yòng)。

（3）告别密薪制，讓薪酬透明(míng)

很多(duō)公司對(duì)薪酬采用(yòng)保密制度。奈飛(fēi)認爲，企業采用(yòng)薪酬保密制度的(de)原因，要麽是公司的(de)薪酬低于市場(chǎng)平均水(shuǐ)平，要麽是因爲企業的(de)薪酬體系無法向員(yuán)工解釋清楚爲什(shén)麽薪水(shuǐ)要如此支付。

企業薪酬透明(míng)可(kě)以提升企業的(de)績效文化(huà)。薪酬透明(míng)可(kě)以讓企業明(míng)确薪酬分(fēn)配理(lǐ)念，因爲企業需要向員(yuán)工清楚解釋薪酬制度爲什(shén)麽應該是這(zhè)樣的(de)，而不是那樣。

4、績效

Netflix認爲偉大(dà)的(de)工作場(chǎng)所是擁有一群超級棒的(de)同事，而不在于“上等咖啡、豐厚福利、日本料理(lǐ)、盛大(dà)派對(duì)和(hé)漂亮的(de)辦公室”（當然，Netflix也(yě)有，但僅僅是爲了(le)留住最棒的(de)同事）。他(tā)們雇傭最優秀的(de)人(rén)，确保每個(gè)崗位上都有明(míng)星員(yuán)工，每一名員(yuán)工都有責任确保價值觀的(de)延續。Netflix明(míng)确提出“我們是個(gè)團隊，不是個(gè)家庭”，每位領導能夠“明(míng)智地聘用(yòng)、培養和(hé)裁員(yuán)，所以我們在每個(gè)崗位上都是明(míng)星員(yuán)工”。在Netflix持續做(zuò)出B級的(de)工作輸出，不想著(zhe)做(zuò)到A級的(de)效能，隻能請他(tā)拿錢走人(rén)。保持A級的(de)工作輸出，追求最大(dà)效用(yòng)，将會被委以重任，酬以重金。Netflix認爲對(duì)于程序型的(de)工作，頂級員(yuán)工的(de)輸出量是一般員(yuán)工的(de)2倍；對(duì)于創新型/創意型的(de)工作，頂級員(yuán)工的(de)輸出量是一般員(yuán)工的(de)10倍。Netflix追求以頂級員(yuán)工組成的(de)高(gāo)效團隊。

有很多(duō)公司爲了(le)引來(lái)人(rén)才對(duì)他(tā)們進行了(le)極大(dà)的(de)容忍，但Netflix雖然希望保持多(duō)樣性的(de)風格，但要求這(zhè)個(gè)人(rén)才必須體現出他(tā)所希望的(de)這(zhè)九種價值觀，正所謂道不同不相爲謀，對(duì)求賢若渴的(de)高(gāo)科技公司而言，Netflix很好的(de)堅持了(le)這(zhè)個(gè)原則。華爲、阿裏等非常注重價值觀，甯可(kě)放棄一些有個(gè)性的(de)“人(rén)才”，但Netfix堅定的(de)用(yòng)最好的(de)薪酬去吸引最頂尖的(de)“人(rén)才”，雖然價值觀的(de)尊崇讓選拔和(hé)招聘更加苛刻，但你會發現，真正的(de)“人(rén)才“又何嘗不具備這(zhè)些價值觀呢(ne)

（1）奈飛(fēi)取消了(le)傳統的(de)績效考核方式。

很多(duō)企業每年做(zuò)年終評估和(hé)反饋，而奈飛(fēi)的(de)做(zuò)法是取消傳統的(de)年度一次的(de)績效考核方式，采取平時(shí)不定期做(zuò)績效反饋。

奈飛(fēi)認爲，傳統的(de)績效評估流程存在缺陷，而且太過耗時(shí)。包括埃森哲、德勤、通(tōng)用(yòng)電氣以及其他(tā)很多(duō)公司都已經得(de)出和(hé)奈飛(fēi)一樣的(de)結論，而且很多(duō)公司開發出了(le)很多(duō)替代傳統績效評估的(de)優秀方案。

（2）奈飛(fēi)不支持做(zuò)員(yuán)工績效提升計劃。

很多(duō)公司做(zuò)PIP（績效提升計劃），但是到最後，PIP都會走樣。很多(duō)PIP是因爲管理(lǐ)者不喜歡某位員(yuán)工或者某位員(yuán)工的(de)績效很差，爲了(le)将來(lái)把這(zhè)個(gè)員(yuán)工幹掉，于是把他(tā)放到PIP裏面，走個(gè)形式。

5、情景管理(lǐ)而非控制員(yuán)工

Netflix認爲，最佳的(de)管理(lǐ)是通(tōng)過設定合适的(de)情境而非試圖控制員(yuán)工以達到最大(dà)成果，Netflix推崇的(de)情境管理(lǐ)而非掌控管理(lǐ)。情境管理(lǐ)信奉策略、指标、假定、目标，明(míng)确界定的(de)規則，掌握關于風險的(de)知識，決策所需的(de)透明(míng)信息。避免自上而下(xià)的(de)決策過程、管理(lǐ)許可(kě)、委員(yuán)會、計劃和(hé)流程的(de)價值高(gāo)于結果。爲什(shén)麽Netflix要用(yòng)情景管理(lǐ)？因爲他(tā)們相信高(gāo)效能人(rén)士如果很好地理(lǐ)解了(le)當下(xià)情景，便能夠更好地工作。所以，如果人(rén)才犯了(le)錯誤，管理(lǐ)者應該反問自己，在情境設定上犯了(le)什(shén)麽錯誤？那麽如果你需要“控制”員(yuán)工的(de)時(shí)候，你應該确認目标和(hé)策略是否足夠清晰和(hé)足夠鼓舞人(rén)心。 

二、奈飛(fēi)管理(lǐ)給我們的(de)啓示

奈飛(fēi)獨特的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)産生與奈飛(fēi)所處行業環境和(hé)奈飛(fēi)的(de)發展曆程有關。

奈飛(fēi)所處的(de)流媒體行業近些年市場(chǎng)變化(huà)迅速。爲了(le)最大(dà)限度地滿足客戶的(de)需求，奈飛(fēi)在近十幾年的(de)發展曆程中，經曆了(le)二次大(dà)的(de)轉型，從早年的(de)DVD在線租賃，轉型到後來(lái)的(de)流媒體，如今又轉型爲影(yǐng)視劇原創内容提供商。

從奈飛(fēi)的(de)發展曆程和(hé)HR理(lǐ)念誕生過程中，我們可(kě)以得(de)到以下(xià)兩點啓示：

第一， 企業HR管理(lǐ)沒有最好的(de)，隻有最适合的(de)。

企業應如何看待和(hé)學習(xí)那些成功企業的(de)HR經驗？照(zhào)著(zhe)學嗎？顯然不是。因爲不同企業所處環境不一樣，不同企業的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念也(yě)不一樣。

任何企業的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念，都是爲了(le)解決企業所面對(duì)的(de)特定問題。

以奈飛(fēi)舉例，奈飛(fēi)主張改變，是因爲流媒體行業變化(huà)太快(kuài)，不變就意味著(zhe)出局。

企業學習(xí)别人(rén)的(de)經驗，必須将其還(hái)原到它所處的(de)處境中，才能明(míng)白，哪些能學，哪些不能學，否則，隻會是學得(de)“四不像”。

比如，同樣是高(gāo)科技企業，谷歌(gē)和(hé)奈飛(fēi)在很多(duō)HR管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)做(zuò)法上 “大(dà)相徑庭”。比如奈飛(fēi)明(míng)确招聘權在用(yòng)人(rén)經理(lǐ)手上，而谷歌(gē)直接剝奪直線經理(lǐ)的(de)招聘權；再比如，奈飛(fēi)把績效評估與薪酬調整脫鈎，而谷歌(gē)高(gāo)度重視績效評估，甚至采取了(le)冗長(cháng)的(de)績效等級校準流程；再比如，奈飛(fēi)不在意人(rén)才的(de)保留率，而谷歌(gē)爲了(le)保留優秀員(yuán)工每年進行員(yuán)工幸福感調查；再比如，奈飛(fēi)認爲員(yuán)工成長(cháng)屬于個(gè)人(rén)的(de)事，認爲與内部培養相比，不如外部招聘，而谷歌(gē)會對(duì)績效處于團隊後5%的(de)員(yuán)工進行跟蹤和(hé)幫助，并通(tōng)過精心設計培訓課程打造學習(xí)型組織……

谷歌(gē)和(hé)奈飛(fēi)都是非常優秀的(de)企業，但它們的(de)很多(duō)HR理(lǐ)念和(hé)做(zuò)法截然不同，主要原因就在于二者所處行業環境以及高(gāo)層管理(lǐ)者管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)差異。

所以 ，“凡事無絕對(duì)，管理(lǐ)無定規”。任何企業的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)管理(lǐ)制度，都要從企業自身的(de)發展和(hé)實際出發。

第二，在快(kuài)速變化(huà)的(de)市場(chǎng)環境中企業管理(lǐ)應随需而變。

如今的(de)商業環境越來(lái)越複雜(zá)，變化(huà)越來(lái)越快(kuài)。不僅是奈飛(fēi)所在的(de)流媒體行業，很多(duō)行業都是這(zhè)樣。

在一個(gè)變化(huà)的(de)時(shí)代，企業唯一的(de)應對(duì)措施就是随需而變。

那麽究竟該怎麽随需而變呢(ne)？

最好的(de)方式是采用(yòng)漸進式變革方式：不斷嘗試新鮮管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)管理(lǐ)措施、不斷試錯、不懼重新出發，最終收獲成果。

嘗試新的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念可(kě)以先在小部門或小範圍試點，取得(de)成功後快(kuài)速擴大(dà)戰果；如果試點失敗，就重新開始；隻要持續不斷地進行管理(lǐ)創新和(hé)變革，最終會取得(de)成功。

其實，不光(guāng)奈飛(fēi)采用(yòng)漸進式進行管理(lǐ)變革，很多(duō)其他(tā)大(dà)公司也(yě)是采取這(zhè)種漸進式變革方式進行管理(lǐ)變革和(hé)創新。

比如通(tōng)用(yòng)電氣更新它的(de)績效評估流程時(shí)就是采用(yòng)的(de)漸進式變革方式。

通(tōng)用(yòng)電氣原有績效管理(lǐ)系統已經成功地運行了(le)數十年，漸漸地通(tōng)用(yòng)電氣發現，原有績效管理(lǐ)系統越來(lái)越不适應公司的(de)發展，所以開始考慮進行績效評估流程的(de)變革。

對(duì)于通(tōng)用(yòng)電氣這(zhè)樣一家業務範圍遍及100多(duō)個(gè)國家、擁有30多(duō)萬人(rén)的(de)大(dà)型跨國企業，進行一項管理(lǐ)變革難度是非常大(dà)的(de)，如果變革失敗，成本也(yě)是非常高(gāo)的(de)。

因此通(tōng)用(yòng)電氣進行新績效管理(lǐ)方案的(de)試點，先在小部門測試變革，聽(tīng)取員(yuán)工的(de)反饋意見。在小範圍取得(de)成功後，再在全公司推廣。

通(tōng)過這(zhè)種漸進式變革方式，通(tōng)用(yòng)電氣成功地進行了(le)績效評估流程的(de)變革。