2021年，雲南(nán)省投資控股集團有限公司（以下(xià)簡稱“雲投集團”）成功榮登《财富》世界500強榜單，位列第471位。這(zhè)一裏程碑式的(de)成就标志著(zhe)雲南(nán)省首次湧現出一家世界500強企業。2022年，雲投集團再度入選世界500強，排名上升至第447位，這(zhè)一連續兩年上升的(de)成績是雲南(nán)省企業發展史上的(de)重要裏程碑。然而，雲投集團是否已實現了(le)“從優秀到卓越”的(de)跨越呢(ne)？

作爲雲南(nán)省屬大(dà)型企業，雲投集團是雲南(nán)省經濟穩定發展的(de)重要支柱，憑借明(míng)顯的(de)資金、技術和(hé)規模優勢在行業中占據顯要地位。在行業資源整合、集成創新和(hé)對(duì)配套産業的(de)拉動作用(yòng)方面，雲投集團展現出強大(dà)的(de)能力。雲投集團已成爲雲南(nán)省現代産業發展的(de)頂梁柱。

文章(zhāng)旨在探討(tǎo)雲投集團如何實現“從優秀到卓越”的(de)跨越，若已跨越，則深入分(fēn)析其關鍵成功路徑；若還(hái)未實現跨越，則探索其潛在的(de)跨越之道。無論何種情況，這(zhè)些研究成果都将爲雲南(nán)省其他(tā)國企提供借鑒和(hé)參考，助力實現國企的(de)高(gāo)質量發展。 

一、研究方法和(hé)結論

在介紹文章(zhāng)研究方法之前，先介紹吉姆•柯林(lín)斯《從優秀到卓越》（英文書(shū)名“Good to Great”）的(de)獨特之處。本書(shū)是一本不可(kě)或缺的(de)經典著作，與中文書(shū)名不太一樣，這(zhè)本書(shū)其實探討(tǎo)的(de)是一家業績平平的(de)公司如何實現從“平庸”到卓越的(de)跨越，這(zhè)裏的(de)“good”并非我們理(lǐ)解的(de)“優秀”，可(kě)以理(lǐ)解爲有一定成績，但仍處于平庸狀态。與通(tōng)常的(de)商業暢銷書(shū)研究明(míng)星企業的(de)興起曆程并總結其成功原因不同，本書(shū)提供了(le)一種嚴謹的(de)方法，通(tōng)過分(fēn)析和(hé)揭示那些實現成功跨越的(de)企業的(de)共同特征，提出企業“從優秀到卓越”必備的(de)管理(lǐ)要素。

柯林(lín)斯團隊采用(yòng)了(le)獨特的(de)研究方法：一是嚴格界定“Good to Great”的(de)标準：公司要有30年以上的(de)曆史，前15年，累積股票(piào)收益率要小于或等于市場(chǎng)平均水(shuǐ)平（足夠平庸）；而後15年，累積股票(piào)收益率要達到市場(chǎng)平均水(shuǐ)平的(de)3倍以上（足夠卓越）。

二是精心挑選出兩組對(duì)照(zhào)公司，設置對(duì)照(zhào)組。第一組從來(lái)沒有實現跨越；第二組是未能保持卓越的(de)公司，昙花一現。柯林(lín)斯團隊的(de)任務，就是要找出究竟有哪些管理(lǐ)要素，是實現跨越的(de)公司都具備的(de)，同時(shí)兩組對(duì)照(zhào)公司都不具備。整個(gè)研究工作耗時(shí)5年，他(tā)們最終得(de)出一個(gè)激動人(rén)心的(de)結論：“從優秀到卓越”，确實是有章(zhāng)可(kě)循的(de)。

我們選取雲投集團作爲研究對(duì)象的(de)原因，一是雲投集團是雲南(nán)省首家“世界500強”企業，具有較強的(de)代表性；二是雲投集團具備省屬國企普遍的(de)特點，具有較大(dà)的(de)參考性；三是雲投集團已有26年的(de)發展曆史，具有較長(cháng)周期，其發展排除偶然的(de)運氣成分(fēn)，以及個(gè)别領導人(rén)的(de)因素。

鑒于2007年由雲南(nán)省開發投資有限公司更名爲雲投集團，集團定位也(yě)随之改變，故我們選取2008年-2022年《财富》世界500強榜單中分(fēn)布在中國的(de)企業（包括中國香港和(hé)中國台灣），計算(suàn)它們的(de)淨資産收益率ROE的(de)中位值作爲市場(chǎng)水(shuǐ)平，用(yòng)雲投集團的(de)ROE與之對(duì)比。

借鑒柯林(lín)斯的(de)标準，我們界定“從優秀到卓越”的(de)标準是：前8年（2007-2014年）公司的(de)ROE必須小于或等于市場(chǎng)ROE的(de)中位值；後7年（2015年-2021年）公司的(de)ROE必須達到市場(chǎng)ROE中位值的(de)3倍。同時(shí)滿足這(zhè)兩個(gè)條件，說明(míng)公司實現了(le)真正的(de)“從優秀到卓越”的(de)跨越。

根據研究發現，雲投集團在這(zhè)15年的(de)發展曆程中，未能跨越至卓越的(de)狀态，始終停留在“good”水(shuǐ)平上。與市場(chǎng)中位值相比，雲投集團跨越卓越之路還(hái)很遙遠(yuǎn)，亟需在關鍵要素上進行深入思考和(hé)重大(dà)改進。

用(yòng)雲投集團營收增長(cháng)率與世界500強分(fēn)布在中國的(de)企業的(de)營收增長(cháng)率對(duì)比發現，雲投集團在2007-2014年排名穩定靠前，營收也(yě)處于高(gāo)速增長(cháng)階段。2014年以後，營收增速變慢(màn)，排名較爲波動。

 

用(yòng)雲投集團淨利潤增長(cháng)率與世界500強分(fēn)布在中國的(de)企業的(de)淨利潤增長(cháng)率對(duì)比發現，雲投集團淨利潤增長(cháng)率較爲波動，在2007-2011年這(zhè)個(gè)階段，排名靠前。而2011年之後，排名較爲波動，淨利潤增速不穩定。

二、雲投集團現狀分(fēn)析

雲投集團是雲南(nán)省政府的(de)投資主體、融資平台和(hé)經營實體，經營業務範圍包括經營和(hé)管理(lǐ)省級基本建設資金和(hé)省級專項建設基金，投資涉及信息産業、金融、大(dà)健康、鐵路建設運營、能源、石化(huà)燃氣、文化(huà)旅遊等多(duō)個(gè)領域。 

（一）業務布局多(duō)元不相關

雲投集團三大(dà)收入來(lái)源是商貿勞務、制造業、石油化(huà)工。

1、商貿勞務的(de)貿易業務主要由雲南(nán)能投下(xià)屬的(de)雲南(nán)能投物(wù)流有限公司、雲南(nán)能投對(duì)外能源合作開發有限公司和(hé)雲南(nán)能源達進出口有限公司負責運營，開展的(de)能源貿易品種主要包括鋼材、煤炭、金屬、建築材料及砂石料等。雖然該部分(fēn)業務收入增長(cháng)，但各産品毛利率仍處于較低水(shuǐ)平。

2、制造業收入包含民爆、貴金屬、林(lín)紙産品收入等。民爆業務運營主體爲戎合控股。貴金屬業務由貴研鉑業負責運營。林(lín)紙産業主要由雲景林(lín)紙負責運營。

 

3、石油化(huà)工業務經營主體主要包括雲南(nán)石化(huà)下(xià)屬雲南(nán)雲投版納石化(huà)有限責任公司和(hé)雲投中裕能源。雲南(nán)石化(huà)貿易業務毛利率低，加之負債水(shuǐ)平較高(gāo)，2021 年仍爲虧損狀态。

由于其主營業務多(duō)元不相關，以及涉足行業的(de)廣泛性和(hé)企業數量的(de)多(duō)樣性，導緻決策鏈條冗長(cháng)，面臨巨大(dà)的(de)管理(lǐ)壓力。同時(shí)對(duì)多(duō)元業務的(de)管控較爲行政化(huà)，放權授權機制欠缺。此外，主營業務的(de)毛利率較低，市場(chǎng)競争力較弱，許多(duō)業務雖然增加了(le)收入，但未能實現相應的(de)利潤增長(cháng)。 

（二）貢獻經營性現金流的(de)産業有限

值得(de)注意的(de)是，雲投集團未向雲南(nán)能投、貴研鉑業、戎合控股（2023年已出讓）、雲南(nán)金控、股權公司派駐董事和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，因此對(duì)上述公司管控能力一般。剝離這(zhè)些公司後，雲投集團實力大(dà)打折扣。雲南(nán)旅投、雲南(nán)數投自 2020 年起持續呈虧損狀态，雲南(nán)醫投、雲南(nán)石化(huà)自 2016 年起持續呈虧損狀态。雲南(nán)鐵投或是雲投集團利潤貢獻來(lái)源。

通(tōng)過數據分(fēn)析發現，雲南(nán)能投集團對(duì)雲投集團經營性現金流淨額貢獻較大(dà)，貢獻率連續5年超過55%，雲南(nán)能投是雲投集團主要的(de)經營性現金流來(lái)源。若再剔除其他(tā)管控能力一般的(de)公司，可(kě)以預見，雲投集團的(de)自身的(de)造血能力弱，經營性現金流不佳。

（三）吸引産業領軍人(rén)物(wù)的(de)機制有待形成

雲投集團在業務上擁有廣泛多(duō)元的(de)覆蓋，但根據過往招聘信息分(fēn)析，其市場(chǎng)化(huà)方式吸引産業領軍人(rén)物(wù)的(de)做(zuò)法相對(duì)較少，同時(shí)其激勵約束機制也(yě)顯得(de)相對(duì)滞後。考慮到雲投集團所涉及的(de)業務多(duō)爲市場(chǎng)化(huà)業務，并面臨充分(fēn)競争的(de)市場(chǎng)，爲了(le)承擔省屬國企的(de)功能定位，必須進行相應調整。這(zhè)包括采用(yòng)市場(chǎng)化(huà)的(de)方式選聘領導人(rén)，建設高(gāo)水(shuǐ)平的(de)人(rén)才高(gāo)地，摒棄行政化(huà)的(de)觀念，不受論資排輩的(de)約束，真正落實“職業經理(lǐ)人(rén)賽馬不相馬”的(de)機制。

雲投集團的(de)企業負責人(rén)應該是最懂(dǒng)産業運營的(de)資深經理(lǐ)人(rén)，必須以選賢任能爲原則，全球招募行業領軍人(rén)物(wù)，彰顯國企的(de)擔當精神，實現高(gāo)質量的(de)轉型發展。 

三、雲投集團的(de)跨越之道

柯林(lín)斯團隊經過5年的(de)研究，确定了(le)企業實現跨越的(de)關鍵要素，分(fēn)别是第五級經理(lǐ)人(rén)、刺猬理(lǐ)念和(hé)飛(fēi)輪效應。針對(duì)雲投集團，我們可(kě)以探討(tǎo)如何應用(yòng)這(zhè)三個(gè)關鍵因素實現偉大(dà)跨越。 

跨越之道一：培養企業家精神，建設職業化(huà)團隊

從根本來(lái)說，人(rén)事決策對(duì)企業的(de)影(yǐng)響力最大(dà)，決定生産力的(de)是人(rén)，國企領導人(rén)是企業的(de)塑造師，也(yě)是企業的(de)天花闆。具有企業家精神的(de)領導，對(duì)應的(de)關鍵詞就是第五級經理(lǐ)人(rén)，也(yě)就是處于能力金字塔最頂端的(de)領導者。但他(tā)們和(hé)叱咤風雲的(de)商界精英完全不同，他(tā)們一般都具有雙重人(rén)格特質：極度謙遜的(de)爲人(rén)和(hé)極度堅定的(de)意志。

極度謙遜的(de)爲人(rén)，意味著(zhe)不以自我爲中心，不會自我膨脹，所追求的(de)是實現崇高(gāo)的(de)目标，而不是個(gè)人(rén)的(de)财富和(hé)名氣；

極度堅定的(de)意志，意味著(zhe)他(tā)有極強的(de)自我驅動力，有爲了(le)實現偉大(dà)目标而掃除一切障礙的(de)決心和(hé)勇氣。

這(zhè)種人(rén)格特質造就了(le)一種獨特的(de)歸因模式：取得(de)成功時(shí)把功勞歸于别人(rén)或者運氣，遇到挫折時(shí)從自己身上找原因。

在現代企業管理(lǐ)中，第5級經理(lǐ)人(rén)是通(tōng)過階梯式培養來(lái)發展的(de)。企業采用(yòng)逐級培養的(de)方式，從第1級到第5級逐步提升，形成了(le)一個(gè)相互支撐的(de)發展體系。這(zhè)種階梯培養模式有助于确保企業高(gāo)層管理(lǐ)團隊的(de)穩定性和(hé)連續性，同時(shí)爲組織内部培養和(hé)選拔高(gāo)素質的(de)領導人(rén)才提供了(le)有效的(de)機制和(hé)平台。 

案例一：GE的(de)人(rén)才戰略

美(měi)國通(tōng)用(yòng)電氣公司（General Electric，簡稱GE）作爲百年企業，積澱了(le)衆多(duō)輝煌成就，其成功的(de)背後離不開卓越的(de)人(rén)才戰略。多(duō)年來(lái)，GE始終注重人(rén)才的(de)培養和(hé)發展，這(zhè)一持續而專注的(de)戰略投入爲其取得(de)了(le)顯著的(de)業績。優秀的(de)人(rén)才戰略成爲GE不斷前進、持續繁榮的(de)支撐力量，使其能夠在不斷變革的(de)市場(chǎng)競争中保持領先地位，持續拓展業務領域，爲企業的(de)長(cháng)期發展奠定了(le)堅實的(de)基礎。

培養長(cháng)期穩定的(de)公司領導層，是GE公司能夠持續快(kuài)速發展的(de)關鍵。GE公司有一支具有戰略眼光(guāng)、豐富經驗和(hé)出色領導能力的(de)團隊。這(zhè)個(gè)班子的(de)突出特點是：

一是精幹高(gāo)效；

二是結構合理(lǐ)。公司最高(gāo)領導層是從不同業務部門晉升上來(lái)的(de)，具有不同的(de)專業知識、不同的(de)業務經驗或領導方式；

三是授權到位。公司班子領導成員(yuán)各負其責，各司其職，每個(gè)成員(yuán)都集中精力管好自己負責的(de)工作；

四是相對(duì)穩定，每位董事長(cháng)平均任職13.75年。

一個(gè)優秀的(de)管理(lǐ)者“可(kě)以提升整個(gè)團隊的(de)業績”。GE在培養公司高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)才上，舍得(de)花本錢、下(xià)功夫。采取分(fēn)層次、分(fēn)階段的(de)培訓，總共培訓了(le)約6000名高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)。

第一個(gè)層次，是培訓各部門和(hé)分(fēn)公司選拔推薦的(de)有發展潛力的(de)32-35歲年齡段的(de)專業和(hé)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，爲公司主管級的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)隊伍提供後備人(rén)才；

第二個(gè)層次，是培訓36-38歲年齡段的(de)主管級的(de)專業和(hé)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，爲公司高(gāo)級主管級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)隊伍提供後備人(rén)才；

第三個(gè)層次，是培訓40-50歲年齡段的(de)高(gāo)級主管級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，爲公司副總裁級高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)隊伍提供後備人(rén)才。

這(zhè)種“金字塔”式的(de)人(rén)才培訓結構，培養造就了(le)GE公司具有世界一流水(shuǐ)平的(de)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)隊伍，特别是各部門的(de)CEO。 

跨越之道二：高(gāo)度聚焦主業，發揮核心優勢

第二個(gè)關鍵因素是專注于一項重大(dà)任務。柯林(lín)斯的(de)研究發現，那些未能成功跨越的(de)公司往往試圖同時(shí)進行多(duō)個(gè)任務，但由于缺乏一緻性和(hé)耐心，最終導緻失敗。而卓越的(de)公司則專注于一項重大(dà)任務，并堅持不懈地追求。雖然這(zhè)看起來(lái)很簡單，但實際上需要從三個(gè)方面進行深入思考：

一是我們需要确定自己最擅長(cháng)的(de)事情是什(shén)麽。這(zhè)需要對(duì)組織的(de)核心能力和(hé)優勢進行準确定位，明(míng)确在哪個(gè)領域具有獨特的(de)競争優勢。

二是我們需要确定對(duì)什(shén)麽事情最感興趣。這(zhè)涉及到組織的(de)價值觀和(hé)使命，以及領導者和(hé)團隊成員(yuán)的(de)興趣和(hé)激情所在。通(tōng)過與組織的(de)願景和(hé)目标相契合，可(kě)以增強團隊的(de)凝聚力和(hé)動力。

三是我們需要思考如何從這(zhè)項任務中獲得(de)最大(dà)回報。這(zhè)需要進行全面的(de)戰略規劃和(hé)資源分(fēn)配，以确保在實施過程中能夠最大(dà)限度地實現經濟和(hé)社會效益。同時(shí)，還(hái)需要考慮如何持續創新和(hé)優化(huà)，以提高(gāo)任務執行的(de)效率和(hé)成果。

這(zhè)三個(gè)問題就像是三個(gè)圓環，企業最應該去幹的(de)那一件大(dà)事，就是這(zhè)三個(gè)圓環的(de)交集。 

案例二：迪士尼的(de)幸福産業體系

迪士尼公司的(de)産業邏輯是一個(gè)開放而又立體交叉的(de)模式，以動漫影(yǐng)視爲龍頭，将相關業務迅速擴展到其他(tā)領域，構成了(le)迪士尼的(de)産業鏈身部分(fēn)，進而發揮交叉促銷的(de)效用(yòng)。迪士尼業務看似多(duō)元分(fēn)散，實則是高(gāo)度相關的(de)。

迪士尼通(tōng)過IP的(de)長(cháng)期積累，将這(zhè)些IP運用(yòng)到各個(gè)領域，包括電影(yǐng)、電視劇、主題公園、遊戲、消費品等，形成了(le)一個(gè)完整的(de)産業鏈。

迪士尼的(de)産業體系有以下(xià)四個(gè)特點：

一是内容爲王，迪士尼擁有超過 2000 個(gè)角色和(hé)無數故事，涵蓋了(le)不同年齡段、文化(huà)圈層和(hé)國界的(de)觀衆，通(tōng)過優秀的(de)講故事能力來(lái)吸引和(hé)留住用(yòng)戶。

二是品牌忠誠度，迪士尼利用(yòng)懷舊(jiù)營銷和(hé)情感連接來(lái)培養用(yòng)戶對(duì)其品牌的(de)認同和(hé)喜愛(ài)，通(tōng)過多(duō)種體驗方式來(lái)滿足用(yòng)戶的(de)需求和(hé)期望。

三是多(duō)元化(huà)收入，迪士尼通(tōng)過不同的(de)業務領域和(hé)渠道來(lái)實現其内容和(hé) IP 的(de)多(duō)次變現，形成了(le)穩定而持續的(de)收入來(lái)源。

四是戰略收購(gòu)，迪士尼通(tōng)過收購(gòu)皮克斯、漫威、盧卡斯影(yǐng)業等知名公司來(lái)擴大(dà)其内容庫和(hé)市場(chǎng)份額，增強其競争力和(hé)創新力。 

跨越之道三：構建系統業務邏輯，打造飛(fēi)輪效應

第三個(gè)關鍵因素，就是飛(fēi)輪效應，它是實現跨越的(de)動力機制。實現跨越靠的(de)是朝一個(gè)方向持續不斷地推動輪子，是所有努力的(de)合力最終讓輪子飛(fēi)轉起來(lái)。這(zhè)些變革不是聲勢浩大(dà)的(de)宣布某個(gè)宏偉計劃、實施某項重要并購(gòu)、進軍某個(gè)全新領域等，而是悄然發生的(de)，有可(kě)能連當事人(rén)都沒有發覺。

案例三：亞馬遜的(de)“飛(fēi)輪理(lǐ)論”

亞馬遜的(de)成長(cháng)軌迹是飛(fēi)輪效應的(de)典型示範。從1997年上市開始，公司連續十多(duō)年處于虧損狀态，直到2015年才開始盈利。在此之後，亞馬遜市值迅速增長(cháng)。

亞馬遜通(tōng)過堅持重視客戶體驗、培育第三方賣家、提供雲服務等費力的(de)策略，構建了(le)一個(gè)完整而龐大(dà)的(de)業務邏輯，這(zhè)在很長(cháng)一段時(shí)間内并未帶來(lái)現金收入。這(zhè)些策略相互協作，默默積累動量，最終使得(de)亞馬遜巨輪加速、勢不可(kě)擋。

 

亞馬遜的(de)飛(fēi)輪理(lǐ)論由以下(xià)幾個(gè)關鍵要素組成：

一是客戶體驗：通(tōng)過提供便捷的(de)購(gòu)物(wù)體驗、廣泛的(de)商品選擇、高(gāo)品質的(de)服務以及快(kuài)速的(de)配送，吸引更多(duō)的(de)客戶。

二是豐富的(de)産品與服務：通(tōng)過不斷擴展産品和(hé)服務，滿足用(yòng)戶多(duō)樣化(huà)的(de)需求，進一步增強客戶黏性和(hé)忠誠度。

三是引入第三方賣家：亞馬遜積極吸引第三方賣家加入平台，豐富商品種類，擴大(dà)産品選擇，增加銷售額，形成良性循環。 

綜上所述，本文采用(yòng)《從優秀到卓越》的(de)研究方法，對(duì)雲投集團的(de)現狀進行了(le)分(fēn)析。盡管雲投集團還(hái)未實現“從優秀到卓越”的(de)跨越，但作爲雲南(nán)省極具代表性的(de)企業，我們深入探討(tǎo)了(le)其潛在的(de)跨越之道，旨在爲雲南(nán)省其他(tā)國企提供寶貴的(de)借鑒和(hé)參考，爲雲南(nán)經濟應對(duì)風雨(yǔ)挑戰、邁向高(gāo)質量發展做(zuò)出貢獻。