一．電信企業績效管理(lǐ)的(de)主要内容

首先，需要向讀者闡釋一下(xià)"績效管理(lǐ)"一詞的(de)完整含義。即：它是一個(gè)完整的(de)系統，在這(zhè)個(gè)系統中，組織、管理(lǐ)者和(hé)職員(yuán)全部參與進來(lái)，管理(lǐ)者和(hé)職員(yuán)通(tōng)過溝通(tōng)的(de)方式，将企業的(de)戰略、管理(lǐ)者的(de)職責、管理(lǐ)的(de)方式和(hé)手段以及職員(yuán)的(de)績效目标等管理(lǐ)的(de)基本内容确定下(xià)來(lái)，在持續不斷溝通(tōng)的(de)前提下(xià)，管理(lǐ)者幫助職員(yuán)清除工作過程中的(de)障礙，提供必要的(de)支持、指導和(hé)幫助，與職員(yuán)一起共同完成績效目标，從而實現組織的(de)遠(yuǎn)景規劃和(hé)戰略目标。

概念中，有幾個(gè)值得(de)特别注意的(de)地方：第一，系統性：績效管理(lǐ)是一個(gè)完整的(de)系統，而不是一個(gè)簡單的(de)步驟與操作；第二，目标性：績效管理(lǐ)強調目标管理(lǐ)，目标+溝通(tōng)的(de)績效管理(lǐ)模式被廣泛提倡和(hé)使用(yòng)；第三，強調溝通(tōng)：溝通(tōng)在績效管理(lǐ)中起著(zhe)決定性的(de)作用(yòng)，績效管理(lǐ)的(de)過程就是職員(yuán)和(hé)管理(lǐ)者持續不斷溝通(tōng)的(de)過程。離開了(le)溝通(tōng)，企業的(de)績效管理(lǐ)将流于形式；第四，強調過程：績效管理(lǐ)是一個(gè)循環過程，這(zhè)個(gè)過程中不僅關注結果，更強調目标、輔導、評價和(hé)反饋等環節的(de)執行。

因此，績效管理(lǐ)體系是以企業戰略爲導向建立起來(lái)的(de)一套科學的(de)管理(lǐ)體系.作爲人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)核心内容，它通(tōng)過将績效管理(lǐ)過程中目标制定、過程輔導、績效評估、結果應用(yòng)（反饋）四個(gè)階段緊密結合起來(lái)，逐步形成促進職員(yuán)良好行業、激勵管理(lǐ)者與職員(yuán)共創佳績的(de)新人(rén)力資源管理(lǐ)模式。

在電信企業的(de)經營與管理(lǐ)過程中，績效管理(lǐ)體系的(de)實施具有極爲重要的(de)戰略意義。一個(gè)企業能否做(zuò)出正确的(de)戰略選擇是重要的(de)，同樣能否正确地實施戰略也(yě)是重要的(de)，在這(zhè)個(gè)過程中，績效管理(lǐ)發揮著(zhe)無法替代的(de)巨大(dà)作用(yòng)。電信企業戰略目标的(de)實現必然通(tōng)過組織體系落實到每個(gè)崗位和(hé)人(rén)頭，通(tōng)過發揮組織中人(rén)的(de)作用(yòng)來(lái)實現目标。績效管理(lǐ)就像一條線索把每個(gè)職位串聯起來(lái)，給每一位員(yuán)工都賦予戰略任務。通(tōng)過制定每一個(gè)員(yuán)工的(de)績效目标，使企業戰略、崗位、員(yuán)工合爲一體。

因此，電信企業績效管理(lǐ)的(de)主要内容可(kě)以總結爲：通(tōng)過有效的(de)目标分(fēn)解和(hé)逐步逐層的(de)切實落地幫助企業實現預定的(de)戰略。并在此基礎上，理(lǐ)順企業的(de)管理(lǐ)流程，規範管理(lǐ)手段，提升管理(lǐ)者的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平，提高(gāo)員(yuán)工的(de)自我管理(lǐ)能力。

二．電信企業績效管理(lǐ)中的(de)誤區(qū)

目前，我國電信企業普遍引入績效管理(lǐ)方法，輔助戰略實施。其中最主要的(de)做(zuò)法是企業根據公司的(de)戰略目标設計一系列關鍵考核指标（KPI）與獎罰機制，利用(yòng)這(zhè)些指标引導各崗位員(yuán)工朝公司确定的(de)方向努力。與以往強調自我責任感、職業道德等激勵方式相比，這(zhè)種通(tōng)過考核個(gè)人(rén)績效并與利益獎罰相挂鈎的(de)方式，極大(dà)程度的(de)調動了(le)企業各崗位員(yuán)工的(de)工作積極性，帶來(lái)了(le)我國電信企業戰略實施效果、運營效率的(de)普遍提升。但，我們必須承認，這(zhè)種績效考評模式并非是績效管理(lǐ)方法和(hé)思想的(de)全部内容，而且過份依賴績效考評的(de)績效管理(lǐ)方式也(yě)已經給我國電信企業帶來(lái)了(le)許多(duō)弊端。

首先，最直接的(de)結果是，企業中每個(gè)崗位、每個(gè)員(yuán)工隻關注于考核自己的(de)指标，努力完成各自的(de)考核目标，而缺乏相互之間的(de)協調一緻性，個(gè)體行爲缺乏從公司戰略高(gāo)度考慮的(de)全局性。其次，企業年度績效考核指标的(de)制定缺乏一緻性、連貫性，變動時(shí)對(duì)各崗位、各員(yuán)工的(de)宣貫也(yě)不夠，導緻各崗位員(yuán)工爲了(le)減少績效指标變動對(duì)個(gè)人(rén)考核結果的(de)影(yǐng)響，在主要工作中堅持"平均主義"、"平衡主義"做(zuò)法，而與公司績效的(de)戰略導向有所背離。再者，幾年的(de)績效考核下(xià)來(lái)，企業績效管理(lǐ)工作變成了(le)單純的(de)"考評"，而非管理(lǐ)，各崗位、員(yuán)工的(de)壓力在增加，工作積極性在提高(gāo)，但企業的(de)戰略方向并沒有突出，主要管理(lǐ)流程并沒有明(míng)顯的(de)改善，績效管理(lǐ)的(de)效果被大(dà)大(dà)降低。

總之，現階段，我國電信企業在績效管理(lǐ)中普遍表現出以上三個(gè)主要問題，已經在相當程度上制約了(le)企業績效管理(lǐ)工作的(de)實施效果。追其原因，筆者認爲，這(zhè)種問題的(de)存在與我國目前的(de)電信企業管理(lǐ)現狀有關，諸如：管理(lǐ)者的(de)觀念沒有轉變，企業員(yuán)工的(de)素質水(shuǐ)平層次不齊，企業管理(lǐ)體系不清析、不完善等，但更主要的(de)原因是企業管理(lǐ)者（尤其是企業的(de)高(gāo)層領導）對(duì)績效管理(lǐ)認識上存在誤區(qū)，從而導緻了(le)績效管理(lǐ)的(de)方向性錯誤。這(zhè)些誤區(qū)主要表現在以下(xià)兩方面：

第一， 将績效考核等同于績效管理(lǐ)。

這(zhè)是電信企業管理(lǐ)者中比較普遍的(de)一種誤解，企業的(de)管理(lǐ)者沒有真正理(lǐ)解績效管理(lǐ)系統的(de)真實含義。沒有将之視爲系統，而是簡單地認爲就是績效考核，認爲做(zuò)了(le)績效評價就是績效管理(lǐ)。這(zhè)是非常嚴重的(de)錯誤認識，績效管理(lǐ)的(de)概念告訴我們，它是管理(lǐ)者和(hé)職員(yuán)持續的(de)雙向溝通(tōng)的(de)一個(gè)過程。而績效考核隻是績效管理(lǐ)的(de)一個(gè)環節，隻是對(duì)績效管理(lǐ)的(de)前期工作的(de)總結和(hé)評價，遠(yuǎn)非績效管理(lǐ)的(de)全部。在現實中，電信企業的(de)管理(lǐ)者往往認爲績效評價的(de)形式特别重要，總想設計出即省力又有效的(de)績效評價指标與方法，以實現績效管理(lǐ)。結果導緻他(tā)們在尋找績效評價方法上花費了(le)大(dà)量的(de)時(shí)間和(hé)精力，卻終不得(de)其法。相反，考核指标和(hé)辦法的(de)經常變動，更降低了(le)績效考核的(de)意義。可(kě)以說，這(zhè)種觀念不轉變，企業實施績效管理(lǐ)隻能停留在書(shū)面和(hé)口頭，不可(kě)能有任何實質的(de)改變。

第二， 認爲績效管理(lǐ)隻是人(rén)力資源部的(de)事情。

電信企業中，一個(gè)普遍的(de)錯誤認識是：人(rén)力資源管理(lǐ)是人(rén)力資源部的(de)事情，績效管理(lǐ)是人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)一部分(fēn)，當然由人(rén)力資源部來(lái)做(zuò)。公司總經理(lǐ)隻做(zuò)一些關于實施績效管理(lǐ)的(de)指示，剩下(xià)的(de)工作全部交給人(rén)力資源部，這(zhè)也(yě)是我國電信企業的(de)績效管理(lǐ)得(de)不到有效實施的(de)一個(gè)重要原因。沒錯，人(rén)力資源部對(duì)績效管理(lǐ)的(de)有效實施負有責任，但絕不是完全的(de)責任。相反，人(rén)力資源部在績效管理(lǐ)實施中應主要扮演流程/程序的(de)制定者、工作表格的(de)提供者和(hé)咨詢顧問的(de)角色，至于拍(pāi)闆推行則與人(rén)力資源部無關，人(rén)力資源部也(yě)做(zuò)不了(le)這(zhè)樣的(de)工作。而推行的(de)責任在企業的(de)高(gāo)層，尤其要取得(de)最高(gāo)層的(de)支持和(hé)戰略指導。并且，高(gāo)層的(de)努力不隻是每年績效考核開始前的(de)動員(yuán)那麽簡單，而是要貫穿整個(gè)始終，直到以戰略爲導向的(de)績效管理(lǐ)的(de)完全實施，以及績效管理(lǐ)系統的(de)進一步完善更新。所以，我國電信企業的(de)主要決策者們應該迅速轉變觀念，明(míng)确自身以及人(rén)力資源部在績效管理(lǐ)中的(de)責任分(fēn)工，積極當好人(rén)力資源部的(de)領導者、支持者和(hé)拉拉隊，領導人(rén)力資源部将這(zhè)項重要的(de)工作推行下(xià)去。

三．電信企業如何有效實施績效管理(lǐ)

實踐中，電信企業的(de)管理(lǐ)者都普遍承認績效管理(lǐ)的(de)重要性，但運作起來(lái)，也(yě)普遍感到績效管理(lǐ)效果總令人(rén)不甚滿意--員(yuán)工績效結果無法體現企業戰略目标；考核過程猶如走過場(chǎng)等等。綜合以上分(fēn)析，筆者認爲，其根源在于：管理(lǐ)者對(duì)績效管理(lǐ)認識上的(de)誤區(qū)，對(duì)績效考核與管理(lǐ)本質間的(de)關系缺乏準确理(lǐ)解和(hé)有效的(de)把握；即：錯誤的(de)認爲績效考核隻是管理(lǐ)者對(duì)員(yuán)工工作結果的(de)考評，而并非是管理(lǐ)者與員(yuán)工之間在目标引導下(xià)的(de)互動、評價、交流和(hé)共同提升的(de)管理(lǐ)過程。

借鑒先進經驗，我國電信企業實施成功的(de)績效管理(lǐ)的(de)關鍵在于：首先，管理(lǐ)者切實把握績效考核與管理(lǐ)本質的(de)正确關系：樹立面向員(yuán)工、服務員(yuán)工的(de)績效考核理(lǐ)念，以戰略導向對(duì)其工作業績實施科學評價與反饋，實現企業戰略與員(yuán)工發展的(de)協調同步；其次，按照(zhào)自上而下(xià)的(de)原則，将企業戰略目标分(fēn)解爲部門目标，部門目标再分(fēn)解爲各崗位任職員(yuán)工的(de)工作計劃和(hé)職責任務；第三，通(tōng)過合理(lǐ)的(de)資源配置和(hé)組織管理(lǐ)，确保各崗位員(yuán)工完成其個(gè)人(rén)的(de)目标計劃，順利履行其職責任務，企業戰略目标和(hé)部門目标的(de)實現便水(shuǐ)到渠成。具體實施過程建議(yì)如下(xià)：

第一，一個(gè)前提--認真做(zuò)好公司各崗位員(yuán)工的(de)職務分(fēn)析。

因爲績效管理(lǐ)的(de)許多(duō)信息和(hé)數據都是從各崗位員(yuán)工的(de)職務說明(míng)書(shū)得(de)到的(de)，所以，一個(gè)必不可(kě)少的(de)前提工作就是進行職務分(fēn)析，制定職務說明(míng)書(shū)，針對(duì)每個(gè)崗位員(yuán)工的(de)工作進行認真細緻的(de)分(fēn)析。如今，在我國許多(duō)電信企業中，這(zhè)項工作要麽是一個(gè)空白，要麽隻有一個(gè)泛泛的(de)崗位描述，極大(dà)的(de)阻礙了(le)績效考評辦法制定的(de)科學性與準确性，也(yě)影(yǐng)響到績效管理(lǐ)的(de)實施效果。因此，爲了(le)更好地推行績效管理(lǐ)，建議(yì)我國電信企業甯可(kě)多(duō)花一些時(shí)間或借助專業咨詢公司，也(yě)要在這(zhè)項工作上做(zuò)好做(zuò)細。

第二，在企業中高(gāo)層管理(lǐ)者中，取得(de)對(duì)正确績效管理(lǐ)理(lǐ)念的(de)認同和(hé)支持。

取得(de)高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)認同和(hé)支持，對(duì)于績效管理(lǐ)工作的(de)有效實施來(lái)說特别重要。首先，必須由人(rén)力資源部組織，在高(gāo)層管理(lǐ)者中宣傳正确的(de)績效管理(lǐ)的(de)理(lǐ)論、方法、意義和(hé)作用(yòng)，說服高(gāo)層管理(lǐ)者，并形成企業正确的(de)績效管理(lǐ)理(lǐ)念。然後，在高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)指導和(hé)主持下(xià)，由人(rén)力資源部與之一起推動實施。實施的(de)重要環節都要向高(gāo)層管理(lǐ)者彙報，并通(tōng)過高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)宣貫和(hé)意志将之傳達下(xià)去，使績效管理(lǐ)的(de)每個(gè)環節都落到實處，收到實效。

第三，由人(rén)力資源部牽頭組織制定完善的(de)績效管理(lǐ)實施方案。

在取得(de)高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)認同和(hé)支持之後，人(rén)力資源部門應認真牽頭組織制定企業的(de)績效管理(lǐ)實施方案，内容主要包括績效管理(lǐ)的(de)政策方針、實施流程、組織保障、管理(lǐ)責任、績效考評辦法等五大(dà)部分(fēn)。但需要說明(míng)，方案并不是人(rén)力資源部閉門造車的(de)産物(wù)，而是人(rén)力資源部在充分(fēn)聽(tīng)取各部門、各崗位員(yuán)工真實建議(yì)和(hé)意見的(de)基礎上，在與公司高(gāo)層管理(lǐ)者反複溝通(tōng)的(de)基礎上最終确定的(de)。這(zhè)是一系列複雜(zá)的(de)溝通(tōng)、交流過程。但隻有這(zhè)樣，該方案才具有實際的(de)可(kě)行性，也(yě)爲其他(tā)環節的(de)順利執行打下(xià)了(le)堅實的(de)基礎。

第四，由上到下(xià)進行方案的(de)廣泛宣貫與交流。

任何一種新的(de)管理(lǐ)手段的(de)實施都離不開廣泛的(de)宣傳貫徹。因此，績效管理(lǐ)方案出台後，國内電信企業要在内部利用(yòng)多(duō)種途徑進行廣泛而充分(fēn)的(de)宣貫與交流，轉變各崗位員(yuán)工的(de)固有思想，形成新的(de)接受績效管理(lǐ)的(de)理(lǐ)念，爲績效管理(lǐ)工作的(de)順利推廣創造良好的(de)企業氛圍。在宣貫交流的(de)過程中，特别要提到，由高(gāo)層管理(lǐ)者帶頭傳達、講解和(hé)進行交流的(de)效果往往會更加突出，更容易得(de)到廣大(dà)部門管理(lǐ)者、員(yuán)工的(de)重視和(hé)參與。同時(shí)，在宣貫的(de)過程中，加入績效管理(lǐ)相關知識的(de)專業培訓，會收到更好的(de)效果。

第五，在實施過程中，管理(lǐ)者與職員(yuán)之間要堅持不斷的(de)溝通(tōng)與交流。

首先，績效管理(lǐ)的(de)不斷溝通(tōng)過程，不僅使管理(lǐ)者能夠及時(shí)了(le)解下(xià)屬工作任務的(de)完成情況，并爲下(xià)屬提出建議(yì)、提供支持，而且這(zhè)樣的(de)一系列溝通(tōng)過程，也(yě)是其個(gè)人(rén)管理(lǐ)方式的(de)調整過程，更是其管理(lǐ)角色的(de)重新定位和(hé)管理(lǐ)水(shuǐ)平的(de)提升過程。這(zhè)樣做(zuò)，不論對(duì)企業戰略的(de)順利實施，還(hái)是對(duì)溝通(tōng)雙方的(de)自身發展而言，都是百利而無一害的(de)。其次，在不斷的(de)溝通(tōng)過程中，要在日常事務上建立由上下(xià)級、同級之間構成的(de)定期溝通(tōng)、交流機制，而在突發事務上建立起跨級溝通(tōng)的(de)快(kuài)速反應機制，在确保溝通(tōng)的(de)廣泛性、連續性的(de)同時，降低溝通(tōng)成本，提高(gāo)溝通(tōng)效率和(hé)效果。

這(zhè)裏還(hái)要特别強調兩點：第一，這(zhè)種溝通(tōng)應該是就具體事務的(de)定期溝通(tōng)機制。即：每次溝通(tōng)的(de)内容應具有針對(duì)性，而不要泛泛而談以影(yǐng)響效率；并且管理(lǐ)者和(hé)職員(yuán)要設定好溝通(tōng)的(de)時(shí)間和(hé)時(shí)間間隔，保持溝通(tōng)的(de)連續性。第二，溝通(tōng)具有建設性。溝通(tōng)的(de)結果能夠給員(yuán)工今後績效的(de)改善和(hé)提高(gāo)提供建設性的(de)建議(yì)，幫助員(yuán)工提高(gāo)績效水(shuǐ)平，幫助管理(lǐ)者控制戰略目标的(de)順利實現。