國有企業作爲我國國民經濟的(de)中流砥柱，在關系國計民生的(de)領域和(hé)某些關鍵性行業中占據著(zhe)主導地位，爲我國的(de)經濟建設做(zuò)出了(le)巨大(dà)的(de)貢獻。伴随著(zhe)經濟社會的(de)發展，我國的(de)國有企業經曆了(le)數次的(de)改革，大(dà)部分(fēn)的(de)國有企業都建立起了(le)現代企業制度，提高(gāo)了(le)經營的(de)效率，但在公司治理(lǐ)方面，國有企業仍然存在著(zhe)某些弊端，阻礙了(le)國有企業的(de)進一步發展。

       我國國有企業公司治理(lǐ)方面存在的(de)問題，主要體現爲國有企業的(de)代理(lǐ)問題、國有企業的(de)内部人(rén)控制問題、國有企業監事會監督功能的(de)弱化(huà)、國有企業的(de)激勵問題等各個(gè)方面。通(tōng)過對(duì)我國國有企業公司治理(lǐ)問題産生的(de)原因進行探析，問題的(de)根源主要存在國有股權一股獨大(dà)、政企并未完全分(fēn)開、國有企業監督機制不完善、國有企業原有治理(lǐ)模式的(de)慣性效應等各個(gè)方面。目前，國家在推動國有企業的(de)混合所有制改革，通(tōng)過股權的(de)多(duō)元化(huà)，爲解決國有企業公司治理(lǐ)中的(de)問題提供了(le)契機。

一、股權多(duō)元化(huà)與國有企業公司治理(lǐ)的(de)關系分(fēn)析

（一）股權多(duō)元化(huà)可(kě)以破除當前國有企業“一股獨大(dà)”的(de)困局

       國有企業“一股獨大(dà)”的(de)根源在于我國國有企業的(de)産權制度，過于強調國有股權的(de)絕對(duì)控股。因此，對(duì)國有企業進行股權多(duō)元化(huà)改革，成爲解決國有企業特别是國有獨資企業“一股獨大(dà)”困境的(de)一條有效途徑。股權多(duō)元化(huà)，主要表現爲股權主體的(de)多(duō)元化(huà)和(hé)股權結構的(de)合理(lǐ)化(huà)。對(duì)于國有企業股權主體的(de)多(duō)元化(huà)，應當考慮引入戰略投資者、公募基金、私募基金、其他(tā)非國有法人(rén)、企業職工、其他(tā)個(gè)人(rén)投資者等，通(tōng)過直接引入不同性質的(de)股東，改變國有企業單一國有股東的(de)現狀。對(duì)于國有企業股權結構的(de)合理(lǐ)化(huà)，應當考慮在引入不用(yòng)性質的(de)股東之後，合理(lǐ)降低國有股東的(de)股權比例，對(duì)不屬于關乎國家戰略安全領域的(de)國有企業，可(kě)以考慮由國有資本絕對(duì)控股改革爲國有資本相對(duì)控股，甚至是國有資本參股，使國有企業的(de)股權結構趨于更加合理(lǐ)。讓國有企業的(de)董事會、監事會更具開放性、多(duō)元性、包容性，從而使董事會、監事會成爲一池活水(shuǐ)，通(tōng)過公司的(de)董事會和(hé)監事會的(de)集體決策機制，這(zhè)既能充分(fēn)發揮非國有資本的(de)創造力和(hé)對(duì)國有企業内部人(rén)的(de)監督作用(yòng)，也(yě)能讓公司決策更加科學、可(kě)行，使國有企業各股東之間的(de)權力相互制衡，減少國有企業内部人(rén)控制。

（二）股權多(duō)元化(huà)可(kě)以促進國有企業的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構從“政府主導型”向“市場(chǎng)主導型”轉變

       根據我國現行的(de)《企業國有資産法》，國有企業董事會、監事會成員(yuán)的(de)人(rén)選都要通(tōng)過各級的(de)國資委任命或者提名，由此可(kě)以看出當前我國國有企業的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構依然存在著(zhe)濃重的(de)行政主導的(de)色彩。很容易導緻行政力量直接幹預國有企業的(de)法人(rén)治理(lǐ)結構，使國有企業缺乏在市場(chǎng)競争條件下(xià)獨立運營的(de)治理(lǐ)環境。要改善國有企業的(de)公司治理(lǐ)結構，就應當改變當前存在的(de)“政府指導型”模式，達到以市場(chǎng)化(huà)要求爲指導，而股權多(duō)元化(huà)正是實現這(zhè)一目标的(de)有效途徑。這(zhè)種作用(yòng)主要體現在以下(xià)兩個(gè)方面：第一，股權多(duō)元化(huà)能使國有企業高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)産生方式走向市場(chǎng)化(huà)。由于非國有股東的(de)存在，實現股權多(duō)元化(huà)後的(de)國有企業的(de)董事、監事和(hé)其他(tā)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)組成也(yě)将會呈現多(duō)元化(huà)的(de)格局。由于不同性質的(de)股東有著(zhe)不同的(de)利益訴求，職業經理(lǐ)人(rén)自然就成爲平衡各方股東利益的(de)有效紐帶。職業經理(lǐ)人(rén)制度将會逐漸成爲國有企業高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)主要産生方式，通(tōng)過市場(chǎng)化(huà)的(de)選拔，能者上，不能者下(xià)，實現國有企業高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)市場(chǎng)化(huà)流動，國有企業在這(zhè)方面原有的(de)“政府指導”的(de)烙印将會慢(màn)慢(màn)被消除。第二，股權多(duō)元化(huà)能使國有企業的(de)議(yì)事機制走向市場(chǎng)化(huà)。對(duì)企業的(de)重大(dà)事項進行集體決策是現代企業制度的(de)應有之義，而在以往，國有企業身上背負著(zhe)沉重的(de)行政性負擔，導緻在生産經營過程中，國有企業受到的(de)行政幹預也(yě)比較多(duō)。有些重大(dà)決策事項雖然通(tōng)過了(le)董事會、經理(lǐ)層的(de)集體表決，但實際上這(zhè)些重大(dà)決策事項常常是執行政府的(de)意志，集體表決隻是走過場(chǎng)的(de)形式而已。多(duō)元化(huà)的(de)股東組成，使政府的(de)行政性指令在國有企業裏面失去了(le)生存的(de)土壤，國有企業在對(duì)生産經營重大(dà)事項進行討(tǎo)論的(de)時(shí)候，就必須征得(de)所有股東的(de)大(dà)多(duō)數同意。對(duì)重大(dà)事項的(de)決策就必須按照(zhào)《公司法》和(hé)企業章(zhāng)程的(de)規定進行集體表決，這(zhè)才是符合市場(chǎng)化(huà)發展的(de)公司議(yì)事機制。

（三）股權多(duō)元化(huà)可(kě)以完善對(duì)國有企業公司治理(lǐ)的(de)監督機制

      （1）能增強股東間的(de)相互監督。在以往單一國有股東的(de)期間，國有獨資企業常常會遇到産權主體虛置的(de)問題。通(tōng)過引入不同性質的(de)股東之後，使股東之間發生“鲶魚效應”的(de)作用(yòng)，各股東的(de)職權與責任更加明(míng)确，有利于加強股東之間的(de)相互監督，解決國有産權所有者主體虛置的(de)問題。

       （2）能完善獨立董事制度，發揮獨立董事的(de)監督作用(yòng)。在國有企業引入不同性質的(de)股東後，中小股東便擁有了(le)提名和(hé)選舉獨立董事的(de)權利。中小股東運用(yòng)手中的(de)投票(piào)權，通(tōng)過提名和(hé)選舉獨立董事，有利于使國有企業的(de)董事會在組成上将趨向于合理(lǐ)化(huà)，加強獨立董事對(duì)公司董事會的(de)運作、公司的(de)重大(dà)關聯交易等的(de)監督作用(yòng)，切實保護國有企業中小股東的(de)合法權益。

       （3）能更加充分(fēn)地發揮國有企業監事會的(de)監督職能。股權多(duō)元化(huà)後的(de)國有企業，其監事會的(de)成員(yuán)在組成上也(yě)将必然會呈現出多(duō)元化(huà)的(de)格局。來(lái)自不同性質股東提名的(de)監事，代表的(de)是不同股東的(de)利益，有著(zhe)不同的(de)利益訴求，在行使監事職權的(de)過程中将會更加的(de)盡職盡責。

（四）股權多(duō)元化(huà)可(kě)以促進國有企業的(de)經營業績的(de)提高(gāo)

       依筆者之見，股權多(duō)元化(huà)能提高(gāo)國有企業的(de)經營業績，主要是通(tōng)過以下(xià)三個(gè)方面的(de)作用(yòng)：一是，股權多(duō)元化(huà)能增強行業的(de)競争性，促進國有企業經營業績的(de)提升。對(duì)于競争性行業的(de)國有企業，國有資本可(kě)考慮進行相對(duì)控股甚至退出控股地位，通(tōng)過引入民營資本、戰略投資者等股東，通(tōng)過這(zhè)些股東帶來(lái)更多(duō)競争的(de)理(lǐ)念和(hé)經驗，使國有企業更多(duō)地參與到行業競争中去，接受行業競争的(de)洗禮，增強行業的(de)競争性，從而使國有企業在競争中不斷提升經營業績。二是，打破了(le)國有企業在經營管理(lǐ)上原有的(de)行政化(huà)模式，引入了(le)更多(duō)市場(chǎng)化(huà)的(de)模式。不同性質的(de)股東進入到國有企業之後，能夠給國有企業注入更多(duō)創新的(de)活力和(hé)動力，通(tōng)過不斷創新經營管理(lǐ)模式，提高(gāo)國有企業的(de)經營管理(lǐ)水(shuǐ)平，使國有企業從粗放式增長(cháng)向集約式增長(cháng)轉變，增強國有企業的(de)市場(chǎng)競争力，從而實現經營業績的(de)提升。

二、國有企業實現股權多(duō)元化(huà)的(de)途徑

（一）引進戰略投資者，實現股權多(duō)元化(huà)

       引進戰略投資者，是當前新一輪國企改革的(de)重要内容。國有企業在引進戰略投資者的(de)時(shí)候，應著(zhe)重做(zuò)好以下(xià)三個(gè)方面：

      （1）選擇合适的(de)引進方式。引進戰略投資者的(de)方式主要包括有兼并、收購(gòu)、增資擴股、合資合作等多(duō)種方式。國有企業在引進戰略投資者的(de)時(shí)候，應當堅持因企制宜的(de)原則，從自身的(de)實際情況出發，選擇與自身經營發展相适應的(de)方式。

      （2）加強對(duì)合作對(duì)象的(de)甄選。國有企業在選擇戰略投資者的(de)時(shí)候，應注重對(duì)合作對(duì)象的(de)甄别，防止“合作過路客”、“搭便車者”的(de)出現。

      （3）推進内部機制的(de)完善。在引進戰略投資者之後，國有企業應完善内部管理(lǐ)、利益分(fēn)配和(hé)風險防範與分(fēn)擔等機制，防止出現隻做(zuò)股東、不管經營的(de)問題。

（二）允許民營資本進入，實現股權多(duō)元化(huà)

       民營資本作爲我國國民經濟的(de)重要組成部分(fēn)，在推動我國的(de)經濟發展過程中起到了(le)重要的(de)積極作用(yòng)。通(tōng)過引入民營資本進入到國有企業中去，不僅能使國有企業的(de)股東更加多(duō)元化(huà)，而且也(yě)有利于更進一步完善國有企業的(de)公司治理(lǐ)結構。民營資本要進入國有企業，有很多(duō)種方式可(kě)以選擇，民營資本可(kě)以根據不同的(de)情況，選擇出資入股、收購(gòu)國有企業股權、認購(gòu)國有企業發行的(de)可(kě)轉債、融資租賃等多(duō)種形式其中的(de)一種或幾種。國有企業在實際操作過程中，應當注意以下(xià)三點：   

      （1）國有企業在引入民營資本時(shí)，應當符合國家相關法律法規的(de)要求，在遵循市場(chǎng)規律、尊重雙方意願的(de)基礎上，努力維護各方利益主體的(de)合法權益。

      （2）允許民營資本以多(duō)種形式參股國有企業。民營資本參與國有企業改制重組時(shí)，應當允許用(yòng)貨币出資，也(yě)可(kě)以用(yòng)實物(wù)、知識産權、土地使用(yòng)權以及其他(tā)法律、行政法規允

許的(de)方式出資。

      （3）在民營資本進入國有企業的(de)改革過程中，要做(zuò)到合理(lǐ)安排、穩步推進，既要防止國有資産不受損失，又要切實維護企業所有出資人(rén)的(de)權益。

（三）完善企業高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)股權激勵計劃，實現股權多(duō)元化(huà)

       股權激勵是指授予公司的(de)經營者在一定年限内和(hé)一定的(de)條件下(xià)取得(de)公司一定的(de)股權的(de)權利的(de)激勵方法。通(tōng)過股權激勵計劃，國有企業的(de)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)能成爲國有企業的(de)股東，從而實現國有企業股東的(de)多(duō)元化(huà)。股權激勵，使國有企業經營者的(de)利益與公司的(de)長(cháng)遠(yuǎn)發展聯系起來(lái)，激勵公司的(de)經營者勤勉盡責地爲公司的(de)長(cháng)期發展服務。股權激勵計劃可(kě)以采取股票(piào)期權、股票(piào)增值權、限制性股票(piào)計劃、管理(lǐ)層收購(gòu)等多(duō)種方式。國有企業在具體實施時(shí)，應當根據自身不同的(de)情況，選擇不同的(de)方式來(lái)實施對(duì)企業高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)股權激勵計劃。

（四）推行員(yuán)工持股計劃，實現股權多(duō)元化(huà)

       推行員(yuán)工持股計劃，是國有企業股權多(duō)元化(huà)改革的(de)一個(gè)重要方向。員(yuán)工持股計劃能促進國有企業建立更加清晰的(de)産權結構，有助于完善國有企業的(de)公司治理(lǐ)結構，有利于激發國有企業員(yuán)工的(de)工作積極性。員(yuán)工作爲企業的(de)“内部人(rén)”，對(duì)企業的(de)生産、經營情況較爲熟悉，推進實施員(yuán)工持股計劃的(de)作用(yòng)主要體現在以下(xià)兩個(gè)方面：一方面，員(yuán)工作爲企業内部信息的(de)知情者，比企業的(de)“外部人(rén)”有著(zhe)信息不對(duì)稱的(de)優勢，可(kě)以對(duì)公司的(de)治理(lǐ)進行更爲直接、有效的(de)監督，從而幫助改善國有企業的(de)公司治理(lǐ)結構；另一方面，可(kě)以提高(gāo)員(yuán)工參與公司治理(lǐ)的(de)積極性。