最近幾年，不少組織都先後開展了(le)績效管理(lǐ)。去年年底國資委的(de)《關于進一步加強中央企業全員(yuán)業績考核工作的(de)指導意見》出台後，績效管理(lǐ)在大(dà)型國企普遍開花。結果如何？據麥肯咨詢的(de)經驗，很多(duō)組織都存在不少績效管理(lǐ)的(de)誤區(qū)。不走出績效管理(lǐ)誤區(qū)，企業可(kě)能南(nán)轅北(běi)轍、事倍功半。現将典型的(de)績效管理(lǐ)誤區(qū)總結如下(xià)，以供探討(tǎo)。

誤區(qū)一：績效能解決企業管理(lǐ)的(de)所有矛盾。

當企業出現業績不佳、人(rén)浮于事、不思進取等管理(lǐ)現狀時(shí)，不少管理(lǐ)者誤以爲隻要加強績效管理(lǐ)，這(zhè)些問題就迎刃而解。其實，一個(gè)組織的(de)業績好壞，功夫在詩外。許多(duō)管理(lǐ)現象的(de)本質在于企業沒有清晰的(de)戰略與文化(huà)，缺乏系統性思考，而非簡單的(de)績效管理(lǐ)。績效管理(lǐ)的(de)前提是企業擁有明(míng)确的(de)戰略定位、業務規劃、競争策略以及積極進取的(de)組織文化(huà)，績效是一個(gè)管理(lǐ)工具，可(kě)以讓管理(lǐ)更精細、更富有成效，但絕不是靈丹妙藥，不能解決管理(lǐ)的(de)所有矛盾。

誤區(qū)二：指标越全越好。

不少組織從經理(lǐ)到員(yuán)工，對(duì)績效管理(lǐ)深惡痛絕。究其緣由，績效指标大(dà)而全、包羅萬象。他(tā)們認爲，考核指标越全越好，希望崗位上的(de)所有工作都能有指标衡量，擔心沒有相應指标考核員(yuán)工就不幹活。

我認爲，指标太多(duō)有雙重危害。其一，工作重點不突出，眉毛胡子一把抓。長(cháng)此以往，企業的(de)運營效率受到影(yǐng)響，很難建立自己的(de)獨特優勢；其二，增加了(le)考核的(de)成本及難度。指标的(de)獲取需要企業多(duō)個(gè)流程節點的(de)支持，經理(lǐ)人(rén)要得(de)到客觀、公正的(de)數據，也(yě)要花精力，這(zhè)都增加了(le)績效管理(lǐ)的(de)成本與難度。

誤區(qū)三：定量指标比定性指标好。

許多(duō)經理(lǐ)人(rén)以爲，指标最好定量，定性的(de)指标不客觀。其實，定性指标可(kě)以通(tōng)過标準的(de)界定而客觀。我認爲，一個(gè)優秀的(de)組織，既要關注短期利益，還(hái)要關注未來(lái)發展。因此，理(lǐ)想的(de)指标既要有定量指标也(yě)要定性指标，前者是結果指标、滞後指标，後者是過程性指标、領先型指标。從組織可(kě)持續性發展的(de)角度看，企業需要兩種指标的(de)平衡與取舍。

總之,如果企業績效管理(lǐ)成效性差,我們需要檢討(tǎo)是否存在以上誤區(qū)：把績效管理(lǐ)神化(huà)、陷入績效管理(lǐ)的(de)技術細節。唯有對(duì)績效有正确的(de)理(lǐ)解，績效管理(lǐ)才能發揮作用(yòng)。

作者：麥肯咨詢總經理(lǐ)  朱章(zhāng)女(nǚ)士