執行力是企業準确把握現實，并根據現實采取系統化(huà)行動的(de)能力。它是一個(gè)系統的(de)概念。核心競争力是在一個(gè)組織内部經過整合了(le)的(de)知識和(hé)技能，尤其是關于怎樣協調多(duō)種生産技能和(hé)整合不同技術的(de)知識和(hé)技能。核心競争力具有以下(xià)特征：（1）學不到——不可(kě)模仿性；（2）買不來(lái)——不可(kě)交換性；（3）偷不去——不可(kě)轉移性；（4）拆不走——不可(kě)分(fēn)割性；（5）離不了(le)——不可(kě)或缺性。從某種意義上講，執行力也(yě)是一種核心競争力。

 

一、企業成長(cháng)必須不斷提升執行力

 

世界500強的(de)平均壽命周期爲40年，歐洲和(hé)日本企業爲12年，我國企業爲5年，爲什(shén)麽呢(ne)？關鍵是執行力的(de)持續問題，因爲在企業成長(cháng)的(de)各個(gè)階段，執行力的(de)積累和(hé)持續起著(zhe)非常關鍵的(de)作用(yòng)。a

 

企業的(de)成長(cháng)分(fēn)爲三個(gè)基本階段：求生存階段、制度化(huà)階段、文化(huà)化(huà)階段。在求生存階段，企業執行力主要體現在開拓市場(chǎng)，站穩腳跟；在制度化(huà)階段，企業執行力主要體現在搭建規範化(huà)的(de)管理(lǐ)和(hé)制度平台，制度化(huà)是企業可(kě)持續發展的(de)基礎。在這(zhè)個(gè)階段靈活性和(hé)包容性有限，制度化(huà)階段必須過渡到文化(huà)化(huà)階段企業才能在執行力上提升到一個(gè)新的(de)階段；在文化(huà)化(huà)階段，主要通(tōng)過文化(huà)來(lái)管理(lǐ)企業，這(zhè)是成本最低的(de)一種方式，而且是最具有約束力和(hé)開拓力的(de)管理(lǐ)方式，文化(huà)的(de)執行力是執行力最基礎的(de)平台。企業的(de)成長(cháng)過程使企業的(de)執行力不可(kě)能一下(xià)子達到多(duō)高(gāo)，它必須是一個(gè)不斷提升和(hé)積累的(de)過程，沒有執行力的(de)積累不斷提升，以及戰略轉折時(shí)的(de)執行力再造，企業的(de)成長(cháng)就沒有持續性。

 

企業在持續發展過程中，執行力也(yě)要有相應的(de)傳承過程，執行力的(de)傳承包括人(rén)的(de)傳承和(hé)市場(chǎng)的(de)傳承。執行力的(de)傳承首先體現在整體的(de)傳承，但更關鍵的(de)傳承體現在企業家和(hé)管理(lǐ)者的(de)傳承上：市場(chǎng)的(de)傳承主要體現在顧客的(de)傳承上，老顧客怎樣保留，新顧客怎樣吸引，都是企業執行力傳承的(de)目的(de)和(hé)結果。如果一個(gè)企業不開拓新的(de)市場(chǎng)，傳承下(xià)的(de)老顧客逐步萎縮，企業失去的(de)不僅僅是眼前應獲得(de)的(de)利益，更将失去企業的(de)未來(lái)。

 

二、知識經濟要求企業提升執行力

 

在知識經濟時(shí)代，随著(zhe)經濟全球化(huà)和(hé)信息技術、網絡技術的(de)發展，加劇了(le)企業間的(de)競争，信息技術、互聯網技術的(de)發展給企業帶來(lái)了(le)低成本、快(kuài)捷和(hé)海量的(de)信息收集方式，使得(de)基于信息充分(fēn)性的(de)管理(lǐ)決策和(hé)決策執行發生了(le)革命性的(de)變化(huà)，因而要求企業創新觀念、轉變管理(lǐ)模式和(hé)提升執行力。

 

據統計，美(měi)國最大(dà)500家企業平均進入的(de)主業領域：20年前是4.3個(gè)，當前是1.2個(gè)。市場(chǎng)地位的(de)增強正在從領先縱向一體化(huà)的(de)壟斷經營轉向追求專業化(huà)的(de)全球經營，因而企業應該加速提升執行力，做(zuò)到在價值鏈上的(de)某一環節具有不可(kě)替代性。

 

在知識經濟模式下(xià)優秀企業将資源集中于核心技能、核心領域、核心組織、核心競争力，其餘的(de)要麽出售，要麽外包出去，然後通(tōng)過核心競争力去控制其網絡。利用(yòng)信息技術營造執行力的(de)技術平台，把企業做(zuò)大(dà)做(zuò)強。

 

企業價值增值的(de)源泉正在從物(wù)力資源轉向人(rén)力資源。傳統管理(lǐ)會計有如下(xià)誤區(qū)：把人(rén)力資本投入看作直接人(rén)工費用(yòng)，把研究開發費用(yòng)看作期間費用(yòng)；而成本和(hé)費用(yòng)是減利因素，當前管理(lǐ)的(de)實際證明(míng)，人(rén)力資源和(hé)研究開發投資是回報最高(gāo)的(de)投資。使上述兩種投資産生高(gāo)回報的(de)關鍵是管理(lǐ)，管理(lǐ)的(de)關鍵是執行力。

 

三、改革傳統層級結構要求執行力再造

 

傳統的(de)職能部門的(de)劃分(fēn)和(hé)層級結構會造成如下(xià)弊端：（1）部門分(fēn)工往往使各部門把部門利益淩駕于組織利益之上；（2）各部門隻完成整體工作的(de)一部分(fēn)，不對(duì)整體工作負責；（3）部門分(fēn)工和(hé)層級結構對(duì)信息交流及溝通(tōng)有效性造成障礙；（4）部門分(fēn)工和(hé)層級結構造成市場(chǎng)壓力衰減，從而減弱了(le)抗市場(chǎng)風險能力；（5）部門分(fēn)工和(hé)層級結構造成管理(lǐ)部門監督機制減弱，執行效力衰減；（6）部門分(fēn)工和(hé)層級結構價值衰減和(hé)成本上升。

 

這(zhè)種結構對(duì)執行力的(de)割裂，嚴重損害了(le)企業的(de)執行力，使企業成本上升，執行力度、效力、速度、靈敏性下(xià)降，所以必須再造提升企業執行力。

 

四、執行力是企業文化(huà)的(de)核心問題

 

文化(huà)是企業成長(cháng)的(de)靈魂。文化(huà)的(de)作用(yòng)靠執行來(lái)體現，公司的(de)文化(huà)要解決如下(xià)幾個(gè)問題，每個(gè)問題都必須使執行貫穿始終，即文化(huà)必須有執行性。（1）公司該做(zuò)什(shén)麽？任何企業發展戰略都在于具體的(de)行動，都在于日常行爲和(hé)日積月(yuè)累；（2）公司如何做(zuò)你要做(zuò)的(de)？真正優秀的(de)企業文化(huà)一定是明(míng)白如何做(zuò)好自己所做(zuò)的(de)事，如何正确地實踐自己的(de)宗旨和(hé)目标，而“如何做(zuò)”的(de)關鍵因素就是執行力；（3）決定公司需要誰？經世界權威機構調查，成功的(de)企業20%靠策略，60%靠各級管理(lǐ)者的(de)執行力，另外20%取決于其它不可(kě)控因素。企業文化(huà)的(de)核心問題不僅僅是增強凝聚力的(de)問題，而是凝聚力如何轉化(huà)爲執行力的(de)問題。

 

企業執行力無一不帶有企業文化(huà)的(de)烙印，因而執行力不是簡單對(duì)管理(lǐ)者的(de)考核，企業文化(huà)建設是一個(gè)系統的(de)工程，在這(zhè)個(gè)複雜(zá)的(de)系統中，人(rén)是企業文化(huà)的(de)基本載體，制度是文化(huà)的(de)體現，執行是制度和(hé)人(rén)的(de)集中表現，制度的(de)約束機制和(hé)人(rén)的(de)行爲導向結果是執行效力的(de)重要内容。企業管理(lǐ)者要通(tōng)過自身的(de)以身作則和(hé)組織行爲讓執行滲透到企業文化(huà)中去，形成執行型企業文化(huà)。同時(shí)執行必須滲透到企業回報系統和(hé)行爲準則系統，才具有可(kě)持續性。沒有回報系統和(hé)行爲準則的(de)對(duì)企業文化(huà)的(de)貫徹，執行性文化(huà)就不可(kě)能成爲企業和(hé)員(yuán)工的(de)基本思想和(hé)行爲。必須通(tōng)過企業的(de)制度、文化(huà)和(hé)相應措施讓執行成爲員(yuán)工的(de)習(xí)慣，成爲習(xí)慣，才能貫穿始終；習(xí)慣造就性格、性格決定命運，執行的(de)習(xí)慣會造就企業的(de)命運，奠定企業的(de)成功基礎。

 

總之，執行應成爲企業文化(huà)的(de)核心元素，成爲企業每個(gè)管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工的(de)基本價值觀和(hé)行爲導向，通(tōng)過執行在回報系統和(hé)行爲準則的(de)體現，成爲企業整體習(xí)慣。

 

五、執行力是系統化(huà)的(de)流程

 

企業執行力是企業通(tōng)過整合各種資源，來(lái)有效執行企業戰略的(de)能力，其中，市場(chǎng)壓力無衰減傳遞能力和(hé)企業價值遞增擴展能力尤爲重要，爲了(le)有效執行必須建立和(hé)完善相應的(de)系統。首先要對(duì)企業的(de)方法和(hé)目标進行嚴密討(tǎo)論、質疑，堅持不懈地跟進以及責任的(de)落實，使所有目标落實到人(rén)，并且要有相應的(de)方法和(hé)措施加以保證。其次要對(duì)環境作出假設，對(duì)組織能力進行評估，将戰略與運營實施人(rén)員(yuán)相結合，對(duì)實行人(rén)員(yuán)所在部門進行協調，将獎勵與績效結合。再次在執行過程中，要建立及時(shí)對(duì)前提假設進行變革以提高(gāo)執行力、适應戰略挑戰的(de)機制。企業執行的(de)核心元素有領導者、人(rén)員(yuán)和(hé)文化(huà)框架，核心元素的(de)相互融合構成企業執行的(de)基本資源平台。資源在執行過程中是動态的(de)，它們通(tōng)過戰略流程、人(rén)員(yuán)流程和(hé)運營流程來(lái)體現。三大(dà)要素和(hé)三大(dà)流程的(de)互動構成了(le)企業執行的(de)平台，而這(zhè)個(gè)平台是戰略制定和(hé)戰略實施的(de)過程中得(de)以體現的(de)。企業的(de)戰略首先解決我是誰、我從哪裏來(lái)和(hé)我到哪裏去的(de)問題，這(zhè)個(gè)問題是戰略定位的(de)問題。其次要解決我怎麽來(lái)，今後怎樣去的(de)問題，那是企業戰略實現的(de)途徑的(de)問題。因此執行既是要素的(de)互動，也(yě)是流程的(de)互動，更是戰略定位戰略執行過程的(de)互動。

 

執行是實現既定目标的(de)過程，而執行力是完成執行的(de)能力和(hé)手段。在形成了(le)決策，制定了(le)具體的(de)計劃後，達成目标的(de)具體行爲就是執行，而确保執行完成的(de)能力和(hé)手段構成了(le)執行力。

 

企業執行力在其動态過程中表現爲三種能力即資源整合能力、壓力傳遞能力和(hé)價值傳遞與增值能力。從企業化(huà)組織形式到考核指标，都必須無衰減的(de)反映市場(chǎng)壓力，通(tōng)過戰略執行去整合各種内外資源，并形成價值以有效傳遞與增值的(de)能力。

 

因而通(tōng)過分(fēn)析。企業隻有不斷提升執行力，滿足顧客需求的(de)日益個(gè)性化(huà)和(hé)适應市場(chǎng)競争的(de)趨勢，企業執行力隻有成爲企業核心競争力，企業才能持續保持競争優勢，從而獲得(de)高(gāo)額利潤，從而爲企業的(de)成長(cháng)發展做(zuò)大(dà)做(zuò)強，提供強有力的(de)支撐。