國有企業既要就肩負保持社會穩定及國家經濟安全的(de)使命，也(yě)要實現企業的(de)可(kě)持續發展和(hé)提升競争優勢。爲了(le)實現這(zhè)個(gè)目标。人(rén)才的(de)重要性更爲彰顯，人(rén)力資源管理(lǐ)已經成爲企業一把手所關心的(de)最重要的(de)議(yì)題之一。

目前，國企面臨的(de)典型人(rén)力資源問題包括：

1、人(rén)才短缺：人(rén)員(yuán)短缺或者人(rén)才技能不足已經稱爲國企管理(lǐ)者最爲頭痛的(de)人(rén)力資源問問題。新業務找不到合适的(de)人(rén)選，缺乏敢于創新及變革的(de)領軍人(rén)物(wù)……追根溯源，這(zhè)些國企尚未建立基于業務戰略的(de)系統的(de)人(rén)力資源戰略規劃，缺乏系統的(de)人(rén)才培養發展機制，未能提前儲備和(hé)培養人(rén)才。

2、策略性人(rén)力資源管理(lǐ)職能缺失，人(rén)力資源管理(lǐ)能力不足：一些國企人(rén)力資源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利發放等行政性事務，而缺乏策略性的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)；人(rén)力資源戰略規劃、員(yuán)工職業生涯發展規劃、繼續任劃、員(yuán)工能力發展與測評、骨幹員(yuán)工長(cháng)期激勵計劃等策略性的(de)人(rén)才管理(lǐ)工作缺失。同時(shí)，一些國企人(rén)才資源管理(lǐ)人(rén)員(yuán)存在知識、技能、經驗不足的(de)問題；而各級管理(lǐ)者對(duì)人(rén)力資源管理(lǐ)重視程度不夠，也(yě)缺乏管理(lǐ)者必備的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)技能。

3、缺乏市場(chǎng)化(huà)的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)機制；一些國企中還(hái)存在著(zhe)“員(yuán)工能進不能出”、“能上不能下(xià)”的(de)現象，流動性極低，缺乏市場(chǎng)化(huà)的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)機制。如，一些企業的(de)績效管理(lǐ)流于形式，考核結果“輪流坐(zuò)莊”，激勵機制還(hái)停留在“大(dà)鍋飯”水(shuǐ)平，員(yuán)工晉升靠“排資論輩”等，這(zhè)些非市場(chǎng)化(huà)機制造成人(rén)力資源缺乏活力，員(yuán)工發展動力和(hé)壓力不足。

面臨這(zhè)些棘手的(de)問題，國企人(rén)力資源變革不可(kě)待。結合麥肯人(rén)力資本管理(lǐ)先進理(lǐ)念及服務國企客戶取得(de)的(de)成功經驗，提出國企人(rén)力資源變革策略。

創新人(rén)才管理(lǐ)模式，爲企業培養高(gāo)素質的(de)人(rén)才隊伍。

在傳統的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)模式中，人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)重點在于人(rén)才的(de)招聘和(hé)激勵保留環節，而在組織融合、人(rén)際關系、工作安排、成就感以及持續的(de)職業發展規劃方面往往被忽略。如今，必須創新人(rén)才管理(lǐ)模式：在加強選聘和(hé)員(yuán)工保留的(de)同時(shí)，注意員(yuán)工的(de)發展培養、合理(lǐ)配置及有效鏈接。通(tōng)過關注這(zhè)個(gè)三個(gè)因素，可(kě)以幫助國企提高(gāo)員(yuán)工能力、獲得(de)員(yuán)工承諾、得(de)到員(yuán)工之間的(de)溝通(tōng)協作、從而推動其業績的(de)提升。

 

圖表3：麥肯“人(rén)才發展—配置—鏈接：模型

 

       目前一些大(dà)型國企已經成功用(yòng)“人(rén)才發展—配置—鏈接”理(lǐ)念，通(tōng)過推行一些措施提升了(le)人(rén)才管理(lǐ)水(shuǐ)平。如在人(rén)才發展方面，根據公司業務重點厘清關鍵人(rén)才隊伍，實現人(rén)才的(de)提前儲備和(hé)發展培養；明(míng)确員(yuán)工能力素質要求，設置針對(duì)性的(de)分(fēn)類培訓課程，以提升培訓效果；由“獨木(mù)橋”發展爲“雙軌制”或者多(duō)通(tōng)道的(de)職業發展路徑，施行“導師制”和(hé)利用(yòng)多(duō)種人(rén)才測評工具評估和(hé)發展員(yuán)工等；在人(rén)才配置方面，施行輪崗、競聘上崗制度、人(rén)才調配機制、建立同行業子公司人(rén)才交流平台等；在人(rén)才鏈接方面，建立行業互動交流平台、員(yuán)工交流網絡平台等。

提升組織人(rén)力資源能力，實現人(rén)力資源管理(lǐ)模式轉變

  企業人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)定位在不斷轉變（如下(xià)圖所示）。目前，大(dà)多(duō)國企的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)仍停留在“第一代人(rén)力資源管理(lǐ)”，有的(de)企業甚至處于“人(rén)力資源管理(lǐ)初級階段”。這(zhè)就是要求人(rén)力資源管理(lǐ)者在意識上的(de)轉變和(hé)能力上的(de)提升。

                                   

  圖表4：企業資源管理(lǐ)定位轉

  國企人(rén)力資源管理(lǐ)模式的(de)轉變要求國企首先應健全人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)戰略性職能，包括人(rén)力資源戰略規劃功能及關鍵人(rén)才識别和(hé)管理(lǐ)等方面，對(duì)于低水(shuǐ)平、重複性勞動可(kě)以采用(yòng)外包服務；集團公司應明(míng)确總部和(hé)下(xià)屬單位人(rén)力資源管理(lǐ)模式，總部可(kě)建立專業服務中心(COE)和(hé)共享服務中心(SSC),并向子公司合理(lǐ)授權，提高(gāo)人(rén)力資源管理(lǐ)效率；另外，應逐步提升各級管理(lǐ)者的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ)平，讓管理(lǐ)者理(lǐ)解和(hé)運用(yòng)人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)“共同語言”，提升組織人(rén)力資源管理(lǐ)能力。

        建立市場(chǎng)化(huà)的(de)人(rén)力資源激勵機制，傳遞壓力，提升活力

        國企應逐步建立市場(chǎng)化(huà)的(de)人(rén)力資源激勵機制，從招聘開始，把握好人(rén)才管理(lǐ)的(de)各個(gè)環節。如，利用(yòng)人(rén)才測評工具建立科學的(de)人(rén)才甄選流程來(lái)選拔優秀人(rén)才，優秀績效考核标準和(hé)考核主題提升績效考核的(de)信度和(hé)效度，并逐步建立績效導向文化(huà)，建立業績考核、能力素質、知識經驗等多(duō)維度的(de)員(yuán)工評價體系合理(lǐ)評估員(yuán)工，設立市場(chǎng)化(huà)的(de)績效目标及相應的(de)市場(chǎng)化(huà)薪酬水(shuǐ)平和(hé)付薪機制等。有效的(de)人(rén)力資激勵機制将使企業人(rén)才隊伍充滿活力，爲企業創造最佳業績。

        打破舊(jiù)制度，建立新機制勢必面臨一定的(de)變革阻力。人(rén)力資源管理(lǐ)者在推動變革時(shí)要獲得(de)企業高(gāo)層的(de)支持、在企業變革内部尋找和(hé)培養“變革的(de)種子”，并通(tōng)過對(duì)一個(gè)人(rén)“勝利成果”的(de)不斷宣傳和(hé)員(yuán)工溝通(tōng)來(lái)加強變革氣氛，獲取變革成功。從國際先進企業人(rén)力資源發展過程來(lái)看，人(rén)力資源管理(lǐ)者就是要抓住了(le)變革期的(de)“黃(huáng)金機會”，勇于承擔變革倡導者角色，而由後台支持成功轉變爲支撐企業業務發展的(de)重要“戰略夥伴”，稱爲企業最高(gāo)決策者的(de)左膀右臂！