什(shén)麽促成組織的(de)成功？本人(rén)認爲，是正确的(de)戰略與匹配的(de)組織能力互動的(de)結果。縱觀商界，有雄心抱負或雄偉目标的(de)企業比比皆是，真正成功者卻寥寥無幾。究其緣由,失敗的(de)關鍵在于缺乏與目标或夢想相配稱的(de)組織能力。事實上，各級經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力是構成組織能力最爲重要的(de)部分(fēn)。關于領導力，古人(rén)有 “良将入軍，旌旗變色，兵(bīng)随将轉”的(de)概括。進入21世紀後，幾乎所有企業的(de)高(gāo)管都面臨著(zhe)相同的(de)難題：領導人(rén)才供不應求。事實上，缺乏能夠勝任重要領導職位的(de)人(rén)才已經成爲當今管理(lǐ)者所面臨的(de)最大(dà)挑戰。既然領導力作爲組織重要的(de)能力，那企業在發展領導力方面，現狀如何？有什(shén)麽策略？

現狀一，重視不夠，投入有限

不少傳統的(de)組織，由于對(duì)領導力在企業發展中意義認識不足，在人(rén)力資源管理(lǐ)中，很少把發展領導力作爲一項重要的(de)工作來(lái)抓。首先，組織極少會把領導力發展作爲一個(gè)重要的(de)任務進行規劃及培育；其次，雖然培訓不少，但多(duō)數是操作技能、專業技術方面的(de)内容，極少有針對(duì)不同層面經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力發展的(de)訓練項目。有少數企業也(yě)重視經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力，但也(yě)就是一年安排1—2天的(de)課程，組織在這(zhè)方面的(de)投入嚴重不足。結果便是組織執行力差、員(yuán)工流失率高(gāo)、新業務由于缺乏勝任的(de)經理(lǐ)人(rén)才無疾而終。

現狀二，手段粗放，成效不佳。

經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力發展，需要有科學合理(lǐ)的(de)規劃及執行。作爲經理(lǐ)人(rén)的(de)關鍵素質，領導力的(de)培育與發展絕非一朝一夕之事，需要企業系統思考、及早培育、精心管理(lǐ)。其中，包括發現高(gāo)潛質員(yuán)工、利用(yòng)混合的(de)手段培育高(gāo)潛質員(yuán)工、定期評價發展效果。但多(duō)數組織由于缺乏這(zhè)方面的(de)專業人(rén)才，很難爲組織提供領導力發展的(de)策略建議(yì)，僅是采取較爲主觀的(de)、粗放的(de)方法來(lái)評價、提拔、任用(yòng)經理(lǐ)人(rén)。多(duō)數情況，均是抱佛腳的(de)态度，在業務急需時(shí)，臨時(shí)任命經理(lǐ)人(rén)，潛藏巨大(dà)的(de)用(yòng)人(rén)風險。結果往往是臨危受命的(de)經理(lǐ)人(rén)很難勝任重要的(de)崗位。

根據麥肯發展中心的(de)實踐經驗，我們認爲組織可(kě)以遵循以下(xià)的(de)策略建議(yì)來(lái)發展領導力，加速組織能力建設：

策略建議(yì)一：結合業務發展目标,制定各級經理(lǐ)人(rén)領導力發展計劃

領導力的(de)發展對(duì)象,不僅有中層經理(lǐ)及基層主管,尤爲重要的(de)是高(gāo)階經理(lǐ)。唯有從上到下(xià)的(de)改善與提高(gāo)，領導力才有可(kě)能深入并滲透到組織每個(gè)角落，最終成爲組織核心的(de)價值與行爲風格。因此，企業需要結合業務重點，制定覆蓋組織各級經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力發展項目計劃。

策略建議(yì)二：使用(yòng)多(duō)種評價及發展手段,加速經理(lǐ)人(rén)領導力的(de)發展

評價是領導力發展的(de)基礎工作。常用(yòng)的(de)評價工具有角色演練、無領導小組討(tǎo)論、性格測試、結構化(huà)面試、公文框測試，通(tōng)過多(duō)種方式，讓組織對(duì)每個(gè)經理(lǐ)人(rén)的(de)領導力有清晰的(de)認識，爲經理(lǐ)人(rén)制定個(gè)人(rén)領導力發展計劃提供依據。

目前，國際、國内發展領導力的(de)手段很多(duō)，有課程訓練、360°評價、教練輔導、短期項目、挑戰性任務等，企業應結合自己的(de)文化(huà)，混合使用(yòng)以上各種發展手段，以确保發展計劃的(de)成效性。

總之，企業需要加大(dà)對(duì)領導力的(de)投入，找到行之有效的(de)方法。有效的(de)方法可(kě)以儲備具有适當動機、經驗和(hé)技能的(de)領導者，當企業需要時(shí)，能夠有人(rén)立即走馬上任，擔當責任。