它是“美(měi)國商界的(de)象征”，曾是全球市值最高(gāo)的(de)公司，如今爲何淪落到“垃圾級”的(de)邊緣？

GE的(de)衰敗正是在此時(shí)埋下(xià)的(de)。韋爾奇提倡“以速度取勝”，做(zuò)法可(kě)歸結爲兩點：一個(gè)是争取股東利益最大(dà)化(huà)，一個(gè)是隻做(zuò)行業第一或第二。前者實際上也(yě)就是追求高(gāo)财務回報，後者從商業法則上本身沒錯，但實際操作中卻容易把很多(duō)新興的(de)、具有巨大(dà)發展潛力的(de)業務過濾掉。

 

真理(lǐ)多(duō)走一步，就會變成謬誤，過度強調“以速度取勝”後，GE呈現出越來(lái)越偏向追求短期利潤增長(cháng)回報、忽視産業技術研發的(de)發展趨勢。金融業務短期發展速度快(kuài)，回報率高(gāo)，GE金融利用(yòng)GE集團的(de)優勢評級獲得(de)低息貸款，通(tōng)過消費金融貸給合作商獲得(de)利息差，獲取了(le)大(dà)量利潤。股東價值最大(dà)化(huà)指引下(xià)，忽視了(le)對(duì)制造業的(de)創新與升級。爲了(le)業績，員(yuán)工不得(de)不去開拓新的(de)金融業務、加高(gāo)杠杆、或授信給違約率更高(gāo)的(de)人(rén)，這(zhè)就積累了(le)更多(duō)的(de)風險。一旦追逐的(de)價值方向跑偏，就很難回頭。韋爾奇通(tōng)過大(dà)膽的(de)多(duō)元化(huà)經營、跨國并購(gòu)、金融杠杆等手段，使GE的(de)市值從他(tā)上任時(shí)的(de)130億美(měi)元上升到了(le)4800億美(měi)元，等到韋爾奇卸任之時(shí)，GE早已不是一家純粹的(de)工業公司，而更像是一家金融公司，來(lái)自金融業務的(de)利潤超過了(le)總利潤的(de)50%。

 

當2001年伊梅爾特接手時(shí)，GE已經成爲一家關注短期利潤的(de)相對(duì)成熟、财務驅動的(de)多(duō)元化(huà)企業。接班人(rén)伊梅爾特雖然加大(dà)了(le)對(duì)研發、技術的(de)投入，但沒有完成扭轉GE整體重金融、輕制造的(de)傾向，相反持續擴張金融資産，利用(yòng)短期借款維持财報表現。

 

2008年金融危機爆發後，GE金融高(gāo)杠杆、高(gāo)風險、高(gāo)收益的(de)“三高(gāo)模式”問題終于全面暴露出來(lái)。

 

 

GE金融由于最初的(de)借貸規模驟減，進而成爲“負債大(dà)戶”，爲了(le)彌補資金缺口，GE金融又依靠發行商業票(piào)據進行債權融資。這(zhè)樣的(de)惡性循環，最終導緻金融業務不再可(kě)持續發展，曾被視爲“救命稻草(cǎo)”的(de)金融業務，最終卻成了(le)壓垮GE的(de)“最後一根稻草(cǎo)”。金融危機後，伊梅爾特終于開啓了(le)對(duì)金融業務的(de)剝離，努力将GE變回爲一家工業公司。通(tōng)過一系列的(de)金融資産剝離、重組、成立新公司、減少投資等方式，GE實現了(le)金融業務的(de)瘦身。

2

雪(xuě)上加霜，踩錯了(le)世界新一輪能源革命大(dà)勢

 

爲了(le)保持業績增長(cháng)，GE再度開啓了(le)“買買買”模式。

 

2015年，GE耗資123.5億歐元并購(gòu)法國阿爾斯通(tōng)。實際上全球已經進入了(le)新一輪能源革命時(shí)期，石油和(hé)天然氣價格長(cháng)期而言處在下(xià)滑趨勢中，可(kě)再生能源正在全球範圍内蓬勃發展。這(zhè)筆收購(gòu)，後來(lái)被證明(míng)是最大(dà)敗筆。

 

2017年7月(yuè)，GE并購(gòu)了(le)世界第三大(dà)油服公司貝克休斯，總投入高(gāo)達300多(duō)億美(měi)元。伊梅爾特沒有料到的(de)是，從化(huà)石能源向清潔能源轉向的(de)過程要比他(tā)預想的(de)快(kuài)得(de)多(duō)，油價低迷加之新能源的(de)崛起，使得(de)收購(gòu)之後，GE不僅沒有賺到快(kuài)錢，反而爲GE本身帶來(lái)了(le)巨大(dà)風險和(hé)潛在的(de)信任危機，GE很快(kuài)陷入并購(gòu)貝克休斯後的(de)經營泥潭。

 

 

從過程上看，伊梅爾特在經營上深受韋爾奇的(de)影(yǐng)響，尤其是産融結合這(zhè)一點上。前期繼續韋爾奇的(de)做(zuò)法，加杠杆、瘋狂并購(gòu)，後期則以“超級并購(gòu)”擴大(dà)市場(chǎng)規模吸引目光(guāng)，都爲了(le)以短時(shí)間的(de)利益維持業績上的(de)表現。隻不過韋爾奇趕上了(le)一個(gè)好時(shí)代，伊梅爾特則趕上了(le)一系列“黑(hēi)天鵝事件”。

 

從管理(lǐ)上看，伊梅爾特在管理(lǐ)上取消了(le)韋爾奇時(shí)代的(de)幹部輪崗制度和(hé)人(rén)員(yuán)10%末位淘汰機制，一定程度上使得(de)其管理(lǐ)下(xià)的(de)GE出現官僚作風，讓本應引領潮流的(de)“工業數字化(huà)”淪爲“雞肋”，最終被崛起的(de)互聯網企業遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了(le)身後。伊梅爾特上任之後的(de)10多(duō)年時(shí)間裏，通(tōng)用(yòng)電氣資本的(de)規模大(dà)幅度縮水(shuǐ)。

 

事實證明(míng)，伊梅爾特的(de)動作常顯得(de)慢(màn)半拍(pāi)。伊梅爾特缺乏對(duì)行業大(dà)勢的(de)洞察力，未能跳出周期性思維，洞察出時(shí)代的(de)非線性變革趨勢。不顧能源革命的(de)世界大(dà)勢，過度押注化(huà)石燃料領域，是GE今日步履維艱、債台高(gāo)築的(de)重要原因之一。

 

冰凍三尺非一日之寒，GE的(de)衰落，一方面源于伊梅爾特的(de)洞察能力不足；另一方面，也(yě)源于韋爾奇時(shí)代超級成功帶來(lái)的(de)短視且功利文化(huà)的(de)副作用(yòng)。

 

 

而更進一步，經濟學家宋清輝一針見血地指出：造成GE今日之困局最主要的(de)原因是産品創新不足，與互聯網時(shí)代漸行漸遠(yuǎn)。要想真正解決當前面臨的(de)問題，必須依靠創新制勝，同時(shí)抛棄金融化(huà)戰略，它吞噬了(le)GE的(de)創新動力。

3

經曆“史上最短命CEO”，GE的(de)成功管理(lǐ)經驗成爲負擔

 

2017年8月(yuè)1日，約翰·弗蘭納裏（John Flannery）上任後進行了(le)大(dà)刀(dāo)闊斧的(de)改革。他(tā)闡明(míng)了(le)自己拯救GE的(de)戰略：即削減成本、明(míng)确公司文化(huà)、向核心業務收縮，爲此采取了(le)裁員(yuán)、剝離、重組等舉措，試圖節約成本、挽回頹勢。

 

可(kě)惜，GE已經積重難返。2017年報顯示，GE全年總營收1221億美(měi)元，電力部門年收入360億美(měi)元，利潤大(dà)幅下(xià)跌45%。今年6月(yuè)，GE宣布将剝離醫療、油氣、交通(tōng)三大(dà)業務闆塊，未來(lái)要聚焦在航空、發電和(hé)新能源業務上。弗蘭納裏表示，公司的(de)問題目前沒有“快(kuài)速解決方案”。

 

與此同時(shí)，因爲股價暴跌，通(tōng)用(yòng)電氣被剔除出了(le)道瓊斯指數，結束了(le)其在該指數中長(cháng)達111年的(de)成分(fēn)股曆史，現在的(de)GE不再是美(měi)國經濟的(de)代表。

 

 

可(kě)惜，弗蘭納裏沒想到的(de)是，上任一年多(duō)就被解雇了(le)。公司債台高(gāo)築和(hé)股價狂跌，讓弗蘭納裏不幸成爲GE曆史上任期最短的(de)CEO。2018年10月(yuè)1日，通(tōng)用(yòng)電氣董事會成員(yuán)勞倫斯·卡爾普（Lawrence Culp）接替弗蘭納裏。這(zhè)也(yě)是人(rén)才輩出的(de)通(tōng)用(yòng)電氣，首次“空降”CEO，而非培養，令人(rén)歎息！有分(fēn)析稱，弗蘭内裏上任一年多(duō)就被換掉，是由于董事會對(duì)于他(tā)的(de)“重整計劃”進展緩慢(màn)感到不滿。隻是我們從中也(yě)可(kě)以看到，曾被視爲GE優秀傳統的(de)“接班人(rén)計劃”已經被沖擊得(de)搖搖欲墜。

 

通(tōng)用(yòng)電氣被人(rén)津津樂(yuè)道的(de)，不隻是它的(de)科技成就，還(hái)有它傑出的(de)人(rén)才管理(lǐ)。這(zhè)一傳統延續百年，培養出一批又一批管理(lǐ)人(rén)才，被稱爲美(měi)國最優秀管理(lǐ)人(rén)才的(de)西點軍校。有統計發現，全美(měi)《财富》500強中，竟然有173家公司的(de)CEO是來(lái)自GE。半個(gè)多(duō)世紀以來(lái)，GE每位新掌舵者都從一套曆時(shí)數年、程序嚴格的(de)内部遴選流程中選出，這(zhè)套CEO傳承的(de)傳統也(yě)被視爲GE基業長(cháng)青的(de)成功經驗之一。如今，這(zhè)一傳統在快(kuài)速非線性變化(huà)的(de)時(shí)代中，反而成了(le)GE跳不出原有慣性的(de)軟肋。GE用(yòng)親身實踐證明(míng)，互聯網時(shí)代的(de)管理(lǐ)必須有别于傳統！

 

對(duì)于GE來(lái)說，“空降”CEO也(yě)是無奈之舉。面對(duì)如今困局，董事會不得(de)不采取更激進的(de)行動。目前，GE已基本完成了(le)200億美(měi)元資産出售計劃，預計在2020年前縮減250億美(měi)元的(de)淨負債，以便減少公司對(duì)商業票(piào)據等短期融資的(de)依賴。

 

雖然通(tōng)用(yòng)電氣拿出了(le)削減債務和(hé)重整問題業務的(de)姿态，資本市場(chǎng)的(de)信心似乎并未增強。通(tōng)用(yòng)電氣公布财報顯示，今年第三季度每股收益和(hé)營收均不及預期。包括減記在内，三季度淨虧損228億美(měi)元，同比少虧27.8%。新任CEO卡爾普必須迅速籌集現金并削減債務，以避免其債務評級進一步跌至次投資等級的(de)垃圾級。

 

 

作爲一家擁有126年曆史的(de)“百年老字号”，GE已經成爲了(le)全球負債第六高(gāo)的(de)非金融企業。截至9月(yuè)底，通(tōng)用(yòng)電氣的(de)未償債務約爲1150億美(měi)元，龐大(dà)的(de)債務負擔，萬一該公司被降爲垃圾級，所引發市場(chǎng)的(de)恐慌足以撼動整個(gè)市場(chǎng)。

 

值得(de)一提的(de)是，在GE瘦身的(de)同時(shí)，海爾收購(gòu)GE家電闆塊就曾轟動一時(shí)。事實證明(míng)，同樣的(de)業務，在不同的(de)公司管理(lǐ)下(xià)就會有不同的(de)效果。數據顯示，在美(měi)國家電市場(chǎng)上半年負增長(cháng)1%的(de)低迷情況下(xià)，已被海爾收購(gòu)的(de)GE家電則逆勢增長(cháng)11%，是市場(chǎng)增長(cháng)最快(kuài)的(de)品牌，其成功的(de)關鍵正是得(de)益于海爾“人(rén)單合一”模式的(de)引入。

4

危機四伏之下(xià)，GE該如何走出困局？

 

GE能否走出困境，成爲真正的(de)基業長(cháng)青公司，爲全球商界所矚目。

 

爲了(le)減重前行，近幾年，通(tōng)用(yòng)電氣開始大(dà)刀(dāo)闊斧地進行改革，出售資産和(hé)削減股息成爲GE短期自救的(de)主要方法。

 

大(dà)手筆剝離業務的(de)同時(shí)，通(tōng)用(yòng)電氣也(yě)在試探長(cháng)期投入的(de)新領域。從通(tōng)用(yòng)電氣的(de)官網就可(kě)以看到：歡迎來(lái)到數字工業時(shí)代。這(zhè)家工業巨頭已經瞄準了(le)軟件領域，正在從一個(gè)多(duō)元化(huà)的(de)企業蛻變成一個(gè)數字工業企業。

 

 

數字化(huà)、互聯網正在悄悄地改變消費者，而在工業世界裏，數字化(huà)才剛剛起步。毋庸置疑的(de)是，GE自身率先啓動的(de)大(dà)膽激進的(de)數字化(huà)轉型，爲全球業界接受這(zhè)一理(lǐ)念樹立了(le)标杆。在GE全球高(gāo)級副總裁、GE中國總裁兼首席執行官段小纓看來(lái)：工業互聯網不僅需要橫向的(de)互聯網技術,還(hái)需要縱向的(de)工業知識。從橫向看，物(wù)聯網、雲計算(suàn)等技術已經成熟,GE的(de)優勢是縱向的(de)行業知識。

 

在數據作爲新生産力的(de)時(shí)代，如何應對(duì)技術、市場(chǎng)、資本，以及模式的(de)挑戰，GE的(de)新選擇讓我們看到工業巨頭絕地求生時(shí)的(de)魄力。如今，GE和(hé)微軟已經在深入合作，加速工業互聯網的(de)落地應用(yòng)。工業數字化(huà)戰略或許是GE實現業務救贖、真正王者歸來(lái)的(de)唯一機會。

 

總體來(lái)看，GE的(de)沉浮一定程度上是美(měi)國大(dà)工業時(shí)代的(de)縮影(yǐng)，通(tōng)用(yòng)電氣的(de)隕落也(yě)折射出美(měi)國經濟的(de)發展方向，如今的(de)美(měi)國，正是蘋果、谷歌(gē)、Facebook等科技巨頭的(de)天下(xià)。對(duì)于一家已經有126年曆史的(de)企業來(lái)說，曆史負擔确實很重。但如果GE能夠擺脫曆史負擔，涅槃重生，則将創造比過往更偉大(dà)的(de)奇迹！