近來(lái)，在網上看到不少的(de)管理(lǐ)者會有這(zhè)樣的(de)感歎：“我身爲員(yuán)工領導，員(yuán)工犯錯，我既不想罰款又希望能管好他(tā)們，也(yě)不想得(de)罪上級領導，有沒有什(shén)麽辦法幫一下(xià)我?”

其實，員(yuán)工管理(lǐ)，也(yě)并非如此的(de)困難。

支招一：重在觀念

以前那種把管理(lǐ)職務當官來(lái)看，将員(yuán)工當作工具，封建家長(cháng)式的(de)作風應當被抛棄。取而代之的(de)是，尊重員(yuán)工的(de)個(gè)人(rén)價值，理(lǐ)解員(yuán)工的(de)具體需求，适應勞動力市場(chǎng)的(de)供求機制，依據雙向選擇的(de)原則，合理(lǐ)地設計和(hé)實行新的(de)員(yuán)工管理(lǐ)體制。将人(rén)看成企業重要資本，是競争優勢的(de)根本，并将這(zhè)種觀念落實在企業的(de)制度、領導方式、員(yuán)工的(de)報酬等具體的(de)管理(lǐ)工作中。

支招二：設立高(gāo)目标

留住人(rén)才的(de)關鍵是：不斷提高(gāo)要求，爲他(tā)們提供新的(de)成功機會。人(rén)人(rén)都希望獲勝，熱(rè)愛(ài)挑戰是優秀員(yuán)工的(de)普遍表現，如果企業能不斷提出更高(gāo)的(de)目标，他(tā)們就會留下(xià)。作爲一個(gè)管理(lǐ)者，你要認識到在員(yuán)工成長(cháng)時(shí)，他(tā)們需要更多(duō)的(de)運用(yòng)自己的(de)頭腦(nǎo)來(lái)幫助企業并被認可(kě)的(de)機會。所以你必須創造并設計一些挑戰機會以刺激員(yuán)工去追求更高(gāo)的(de)業績。隻有當員(yuán)工感到自己在工作中能夠得(de)到不斷的(de)支持，能夠不斷地學到新的(de)東西，他(tā)們才會留下(xià)來(lái)并對(duì)企業更加忠誠。

支招三：經常交流

沒有人(rén)喜歡被蒙在鼓裏，員(yuán)工會有自己的(de)許多(duō)不滿和(hé)看法，雖然其中有正确的(de)，也(yě)有不正确的(de)。所以，員(yuán)工之間、員(yuán)工和(hé)領導之間需要經常的(de)交流，征詢員(yuán)工對(duì)公司發展的(de)意見，傾聽(tīng)員(yuán)工提出的(de)疑問，并針對(duì)這(zhè)些意見和(hé)疑問談出自己的(de)看法什(shén)麽是可(kě)以接受的(de)?什(shén)麽是不能接受的(de)?爲什(shén)麽?如果企業有困難，應該公開這(zhè)些困難，同時(shí)告訴員(yuán)工企業希望得(de)到他(tā)們的(de)幫助，要記住紙是包不尊的(de)，員(yuán)工希望了(le)解真象。

支招四：授權、授權、再授權

授權是我們認爲在管理(lǐ)中最有效的(de)激勵方法，授權意味著(zhe)讓基層員(yuán)工自己做(zuò)出正确的(de)決定，意味著(zhe)你信任他(tā)，意味著(zhe)他(tā)和(hé)你同時(shí)在承擔責任，當一個(gè)人(rén)被信任的(de)時(shí)候，就會迸發出更多(duō)的(de)工作熱(rè)情和(hé)創意。所以，我們建議(yì)不要每一項決策都由管理(lǐ)人(rén)員(yuán)做(zuò)出，完全可(kě)以授權的(de)事不要自己去做(zuò)，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)要擔當的(de)角色是支持者和(hé)教練。

支招五：輔導員(yuán)工發展個(gè)人(rén)事業

每一個(gè)員(yuán)工都會有關于個(gè)人(rén)發展的(de)想法，并都認爲自己的(de)想法是正确的(de)。聰明(míng)的(de)做(zuò)法是爲每一位員(yuán)工制定一個(gè)适合于個(gè)人(rén)的(de)發展計劃。我們建議(yì)在日常談話(huà)中，在評估員(yuán)工業績時(shí)應經常詢問員(yuán)工，他(tā)心中的(de)職業發展目标是什(shén)麽，并幫助他(tā)們認識自己的(de)長(cháng)處和(hé)短處，制定切實可(kě)行的(de)目标和(hé)達到目标的(de)方法以支持員(yuán)工的(de)職業生涯計劃，然後盡力培養、扶植他(tā)們。那種不針對(duì)員(yuán)工具體想法和(hé)需求，把教育和(hé)培訓一股腦(nǎo)地抛到員(yuán)工身上的(de)做(zuò)法是不明(míng)智的(de)。

支招六：讓員(yuán)工參與進來(lái)

我們日益發現在實際工作中，有最好想法的(de)人(rén)往往是那些直接參與任務執行的(de)人(rén)。讓一線員(yuán)工參與進來(lái)，讓員(yuán)工知道你對(duì)他(tā)們的(de)意見很重視。員(yuán)工不希望被簡單的(de)命令和(hé)指示，他(tā)們希望在工作中起更重要、更有意義的(de)作用(yòng)，他(tā)們渴望參與決策。當員(yuán)工希望參與，而你卻不給他(tā)這(zhè)種機會時(shí)，他(tā)們就會疏遠(yuǎn)管理(lǐ)層和(hé)整個(gè)組織。如果你能夠尊重員(yuán)工的(de)看法，即使最終沒有采納他(tā)們的(de)建議(yì)。你将發現他(tā)們會更願意支持你的(de)決定。

支招七：信守諾言

也(yě)許你不記得(de)曾經無意間對(duì)什(shén)麽人(rén)許過什(shén)麽諾言，或者你認爲那個(gè)諾言根本不重要。但你要記住你的(de)員(yuán)工會記住你答(dá)應他(tā)們的(de)每一件事。身爲領導的(de)你，任何看似細小的(de)行爲随時(shí)都會對(duì)組織的(de)其他(tā)人(rén)産生影(yǐng)響。你要警惕這(zhè)些影(yǐng)響，如果你許下(xià)了(le)諾言，你就應該對(duì)之負責。

如果你必須改變計劃，你要向員(yuán)工解釋清楚這(zhè)種變化(huà)。如果你沒有或者不明(míng)确地表達變化(huà)的(de)原因，他(tā)們會認爲你食言，這(zhè)種情況經常發生的(de)話(huà)，員(yuán)工就會失去對(duì)你的(de)信任。對(duì)喪失信任通(tōng)常會導緻員(yuán)工失去忠誠。

支招八：多(duō)表彰員(yuán)工

成就感能夠激勵員(yuán)工熱(rè)情工作，滿足個(gè)人(rén)内在的(de)需要。在長(cháng)期工作中我們總結出以下(xià)獎勵的(de)要點：

公開獎勵标準。要使員(yuán)工了(le)解獎勵标準和(hé)其他(tā)人(rén)獲得(de)獎勵的(de)原因。

以公開的(de)方式給予表揚、獎勵。表揚和(hé)獎勵如果不公開，不但失去它本身的(de)效果，而且會引起許多(duō)流言蜚語。

獎勵的(de)态度要誠懇，不要做(zuò)得(de)太過火，也(yě)不要巧言令色。

獎勵的(de)時(shí)效很重要。獎勵剛剛發生的(de)事情，而不是已經被遺忘的(de)事情，否則會大(dà)大(dà)減弱獎勵的(de)影(yǐng)響力。

支招九：允許失敗

要對(duì)員(yuán)工有益的(de)嘗試予以信任和(hé)支持，他(tā)們能夠幫助我們的(de)企業有所創新。不要因爲員(yuán)工失敗就處罰他(tā)們，失敗的(de)員(yuán)工已經感受到非常難過了(le)，我們應該更多(duō)的(de)強調積極的(de)方面，鼓勵他(tā)們繼續努力。同時(shí)，幫助他(tā)們學會在失敗中進行學習(xí)，和(hé)他(tā)們一起尋找失敗的(de)原因，探討(tǎo)解決的(de)辦法。

批評或懲罰有益的(de)嘗試，便是扼殺創新，結果是員(yuán)工不願再做(zuò)新的(de)嘗試。

支招十：建立規範

訂立嚴格的(de)管理(lǐ)制度來(lái)規範員(yuán)工的(de)行爲對(duì)每個(gè)企業都是有必要的(de)，我們可(kě)以對(duì)各個(gè)崗位做(zuò)詳細的(de)崗位工人(rén)描述，使每個(gè)員(yuán)工都清楚自己應該幹什(shén)麽，向誰彙報，有什(shén)麽權利，承擔什(shén)麽責任。當然這(zhè)種限制不應過于嚴格，但一定要有。建立合理(lǐ)的(de)規範，員(yuán)工就會在其規定的(de)範圍内行事。當超越規定範圍時(shí)，應要求員(yuán)工在繼續進行之前得(de)到管理(lǐ)層的(de)許可(kě)。

除此之外，還(hái)可(kě)以從以下(xià)幾個(gè)方面入手：

1、公道：公道就是公平，要求領導對(duì)員(yuán)工一視同仁，不管親疏。不管厚薄，領導者是否公道對(duì)員(yuán)工的(de)積極性有著(zhe)根本性的(de)關系

2、信任：一個(gè)團隊如果缺少信任那麽後果是非常緻命的(de)，積極性證明(míng)領導對(duì)員(yuán)工的(de)信任，同時(shí)也(yě)是員(yuán)工對(duì)領導的(de)信任。信任是雙方的(de)，單方的(de)信任是不會長(cháng)久的(de)，我相信互相的(de)信任。每個(gè)員(yuán)工都是這(zhè)個(gè)公司的(de)重要者

3、定位：給自己準确的(de)定位。心有多(duō)大(dà)事情就能做(zuò)多(duō)大(dà)，不管你是因爲什(shén)麽原因進入神采飛(fēi)揚的(de)，腳踏進來(lái)後那麽你就要給自己從新定位，了(le)解自己的(de)目标。堅持就是勝利，我不怕領導看到後笑(xiào)話(huà)我，我進入神采後就給自己制定新的(de)目标。我想做(zuò)VIP管理(lǐ)者，按現在的(de)劃分(fēn)也(yě)就是區(qū)域經理(lǐ)。以後成功與否不重要。關鍵的(de)是我去努力了(le)。争取了(le)。我不段的(de)從失敗中認識自己。從實踐中學習(xí)。我相信我會成功，因爲我有足夠的(de)勇氣和(hé)信心去面對(duì)挫折。

4、尊敬：作爲領班是一線員(yuán)工的(de)領導者，有著(zhe)直接帶動這(zhè)個(gè)團隊積極性的(de)主要因素之一。和(hé)其他(tā)團隊的(de)效仿者，如何能真正有效的(de)帶動員(yuán)工的(de)積極性，和(hé)熱(rè)情，當然工資和(hé)待遇是重要之一。但是在我門這(zhè)種娛樂(yuè)場(chǎng)所。調動員(yuán)工積極性是我門做(zuò)領班以及主管的(de)職責。我門是否能帶好這(zhè)個(gè)團隊，怎樣帶好這(zhè)個(gè)團隊?首先員(yuán)工是否對(duì)我門尊重，一個(gè)不受尊重的(de)領導者下(xià)答(dá)的(de)命令是否還(hái)會有員(yuán)工願意去接受那?我相信能真正做(zuò)到以身作則的(de)領導才會得(de)到員(yuán)工的(de)尊敬和(hé)信任。作爲領導要堅定自己的(de)信念，堅定不移朝自己的(de)目标努力，這(zhè)樣你才會成爲榜樣，何樂(yuè)而不爲？

5、人(rén)性化(huà)：我了(le)解最深的(de)就是軍事化(huà)管理(lǐ)，現在保安部同樣用(yòng)的(de)是軍事化(huà)管理(lǐ)，言歸正傳。人(rén)性化(huà)管理(lǐ)是讓人(rén)尊敬的(de)一種管理(lǐ)風格，簡單說下(xià)。本人(rén)是北(běi)方住外人(rén)員(yuán)，剛在成都店(diàn)進行管理(lǐ)時(shí)。是按照(zhào)北(běi)方人(rén)的(de)風格進行管理(lǐ)。可(kě)數日過後發現管理(lǐ)上不但沒有好轉，反而溝通(tōng)上都是個(gè)問題，經過不段的(de)學習(xí)和(hé)探討(tǎo)。我以當地員(yuán)工的(de)性格，來(lái)解決當地員(yuán)工的(de)問題，其效果真是事半功倍，我對(duì)人(rén)性的(de)理(lǐ)解應該是受到别人(rén)的(de)尊敬，但在被人(rén)尊敬之前，我門先放開領導的(de)身份去關心别人(rén)。讓對(duì)方同樣有面子，他(tā)會覺得(de)受到了(le)尊敬，他(tā)會自己找我門探討(tǎo)問題，講出他(tā)門的(de)想法。看法。意見和(hé)建議(yì)。對(duì)員(yuán)工該激勵的(de)時(shí)候才能激勵，但同時(shí)要顧及其他(tā)員(yuán)工的(de)感受。這(zhè)就是人(rén)性管理(lǐ)的(de)一種風格，再次用(yòng)減語概括下(xià)人(rén)性化(huà)，一個(gè)人(rén)不管他(tā)做(zuò)什(shén)麽事情，隻要開開心心，快(kuài)快(kuài)樂(yuè)樂(yuè)，即使他(tā)的(de)工作難度很大(dà)，他(tā)都會做(zuò)的(de)很好。