世界500強

世界五百強經營理(lǐ)念更叠

“世界500強”，是中國人(rén)對(duì)美(měi)國财富雜(zá)志每年評選的(de)“全球最大(dà)五百家公司”排行榜的(de)約定俗稱的(de)叫法，是我們中國企業一直夢想的(de)光(guāng)環，同時(shí)也(yě)是我們學習(xí)和(hé)追趕的(de)标杆企業，摘掉世界五百強的(de)光(guāng)環，深層次剖析一下(xià)五百強企業成功的(de)基因，将會發現衆多(duō)值得(de)我們企業學習(xí)的(de)優秀基因。五百強企業能持續多(duō)年穩定發展，保持不敗，與其經營理(lǐ)念和(hé)企業戰略密切相關，分(fēn)析世界五百強的(de)戰略變遷，我們從它們經營理(lǐ)念的(de)更叠中尋找企業成功的(de)因素。透視世界五百強企業的(de)經營理(lǐ)念更叠，大(dà)緻可(kě)以劃分(fēn)爲九大(dà)階段。

第一階段：規模效益階段。從1910-1920年的(de)十年間，世界級大(dà)企業主要關注的(de)是規模效益，不斷的(de)擴大(dà)企業規模，以期能夠降低邊際成本，從成本低的(de)降低中獲取更多(duō)的(de)産品利潤，但随著(zhe)企業規模的(de)擴大(dà)，大(dà)企業開始發現，邊際成産成本的(de)确降低了(le)，但管理(lǐ)成本大(dà)大(dà)提升了(le)，甚至超過了(le)銷售收入的(de)增加，規模效益開始受到越來(lái)越多(duō)的(de)批評和(hé)指正，世界級大(dà)企業在不斷追求擴大(dà)企業邊界、追求規模效益的(de)同時(shí)，開始尋求企業内部的(de)管理(lǐ)，進行管理(lǐ)成本的(de)控制和(hé)降低。

第二階段：科學管理(lǐ)階段。1920-1930年的(de)十年間，以泰勒爲代表的(de)科學管理(lǐ)強調管理(lǐ)和(hé)生産的(de)标準化(huà)，以制定科學的(de)作業方法、實行有差别的(de)計件工資制、将計劃職能與執行職能分(fēn)開、實行職能工長(cháng)制等手段，進行科學化(huà)、标準化(huà)的(de)管理(lǐ)，倡導精神革命，勞資雙方利益一緻，這(zhè)在很大(dà)程度上刺激了(le)企業尤其是大(dà)企業的(de)成長(cháng)，降低了(le)企業管理(lǐ)成本，提高(gāo)了(le)企業收益，爲大(dà)企業的(de)成功奠定了(le)管理(lǐ)基礎。

第三階段：人(rén)際關系管理(lǐ)階段。1930-1940年的(de)十年間，世界級企業更多(duō)的(de)開始關注人(rén)際關系管理(lǐ)，尤其是梅奧的(de)霍桑試驗，提出了(le)工人(rén)是"社會人(rén)"而不是"經濟人(rén)"，認爲企業中存在著(zhe)非正式組織，強調新的(de)領導能力在于提高(gāo)工人(rén)的(de)滿意度，企業的(de)經營理(lǐ)念開始向人(rén)際關系管理(lǐ)轉變，注重勞資關系的(de)處理(lǐ)，提倡新型的(de)人(rén)際關系架構。

第四階段：組織功能結構階段。1940-1950年的(de)十年間，企業逐漸開始由人(rén)治轉向了(le)制度治理(lǐ)，開始強調組織功能架構，通(tōng)過合理(lǐ)的(de)制度設定，彌補人(rén)治的(de)不足，固化(huà)企業功能結構，從而保證企業能夠按照(zhào)既定的(de)方向穩定的(de)成長(cháng)。在此階段，經曆過二次世界大(dà)戰，經濟開始複蘇，企業開始重新煥發活力，組織功能結構的(de)确認使員(yuán)工和(hé)管理(lǐ)者各安其位、各司其職，促進了(le)公司的(de)快(kuài)速發展。

第五階段：戰略規劃階段。1950-1960年的(de)十年間，全球的(de)經濟基本得(de)到恢複，世界上大(dà)的(de)企業開始更多(duō)的(de)關注未來(lái)的(de)發展趨勢，對(duì)企業的(de)戰略規劃管理(lǐ)開始提上日程，對(duì)企業戰略有了(le)新的(de)理(lǐ)解，對(duì)業務轉型與繼續進行深刻的(de)認識，通(tōng)過對(duì)業務現狀的(de)分(fēn)析和(hé)企業戰略的(de)規劃，完善企業現有能力，提升企業未來(lái)進行市場(chǎng)競争的(de)關鍵核心優勢。

第六階段：預測與戰略互動。1960-1970年的(de)十年間，世界級大(dà)企業開始更加注重戰略規劃的(de)管理(lǐ)，同時(shí)加大(dà)了(le)戰略與企業文化(huà)的(de)關系，強調企業預測與戰略的(de)互動，在戰略與文化(huà)層面，與預測相協調，進行現實與未來(lái)的(de)互動，加速業務轉型和(hé)管理(lǐ)變革，同時(shí)促進企業能力的(de)提升，保證企業能夠長(cháng)久穩定的(de)發展，世界500強企業之所以能穩定發展，關鍵在于企業能夠及時(shí)的(de)預測是進行戰略的(de)調整。

第七階段：市場(chǎng)與組織層面戰略落實。1970-1980年十年間，500強企業不再是一味的(de)追求企業戰略等大(dà)層面的(de)格局，更開始注重在市場(chǎng)和(hé)組織層面如何将戰略進行落實，通(tōng)過塑造企業的(de)核心能力，将戰略目标進行分(fēn)解，從管理(lǐ)模式和(hé)組織架構兩個(gè)維度進行業務運營的(de)策略管理(lǐ)，同時(shí)進行流程管理(lǐ)的(de)改造，将企業戰略進行落地，由此世界500強完成了(le)從雲端到落地的(de)蛻變，開始前瞻性的(de)思考、具象化(huà)的(de)操作，奠定了(le)世界500強立足世界經濟的(de)根基。

第八階段：全球化(huà)階段。20世紀90年代，企業開始強調全球化(huà)、信息技術、戰略人(rén)力資源管理(lǐ)、學習(xí)型組織與知識管理(lǐ)等多(duō)角度實現戰略，世界級強企開始關注全球的(de)資源和(hé)市場(chǎng)，進行全球一體化(huà)的(de)操作，用(yòng)全球化(huà)的(de)眼光(guāng)和(hé)視野進行企業操作。

第九階段：複雜(zá)管理(lǐ)階段。21世紀以來(lái)，世界500強企業更多(duō)的(de)強調對(duì)複雜(zá)系統的(de)管理(lǐ)，對(duì)系統的(de)影(yǐng)響和(hé)促進，通(tōng)過構築一個(gè)更大(dà)的(de)生物(wù)鏈，聚焦于消費者需求，盡力驅除系統複雜(zá)性、專注于企業集體洞察力的(de)建設，将變革整合爲一種能力，通(tōng)過對(duì)能影(yǐng)響系統的(de)微小事件進行管理(lǐ)和(hé)影(yǐng)響，放大(dà)對(duì)系統的(de)有利影(yǐng)響，盡可(kě)能減小不利影(yǐng)響。

世界五百強投射出的(de)戰略變遷

從世界500強戰略變遷和(hé)經營理(lǐ)念更叠的(de)背後，我們發現對(duì)我們中國企業的(de)戰略帶來(lái)的(de)啓示和(hé)觸動有可(kě)能爲我國企業的(de)騰飛(fēi)進行有益的(de)借鑒，主要的(de)借鑒理(lǐ)念有以下(xià)幾大(dà)方面：

第一，哲學地思考。我們需要對(duì)企業發展思路背後的(de)哲學進行創新，突破企業盲區(qū)，進行企業運營的(de)假設，通(tōng)過挖掘系統的(de)隐形前提，界定企業邊界，打破管理(lǐ)局限，構建新的(de)商業模式和(hé)企業戰略，用(yòng)哲學的(de)思考把握未來(lái)經濟的(de)新趨勢。思考怎麽在一個(gè)整體哲學下(xià)，人(rén)工的(de)來(lái)設計一個(gè)企業系統，就像用(yòng)基因技術制造一個(gè)完美(měi)嬰兒(ér)，但同時(shí)又得(de)考慮到大(dà)系統和(hé)巨系統的(de)古怪特征，在構想中是去設計，而在實施中卻是在使用(yòng)影(yǐng)響和(hé)塑造的(de)手法。跳出複雜(zá)系統的(de)束縛，從哲學層面進行宏觀的(de)引領和(hé)指導。

 

第二，頂層設計式戰略帶來(lái)組織智商。從高(gāo)處俯視全球，會發覺散布在各地的(de)能量團，這(zhè)些能量從一出現就不斷壯大(dà)，并散發出能量波觸發著(zhe)周邊的(de)待開發能量産生，當然也(yě)有出現不久便因自身成長(cháng)不易而消失殆盡的(de)。這(zhè)些能量是組織的(de)智慧，即組織智商，是人(rén)們随著(zhe)管理(lǐ)思想的(de)發展和(hé)對(duì)管理(lǐ)實踐的(de)不斷追求，開始進行的(de)有關思想和(hé)方法的(de)研究，以求應對(duì)企業這(zhè)個(gè)日趨複雜(zá)的(de)系統。組織是由一個(gè)個(gè)單體組成，是一個(gè)個(gè)人(rén)彙集而成的(de)集合。然而組織智商并非單體智慧的(de)簡單疊加，它涉及到更加複雜(zá)的(de)個(gè)體認知、重建、成長(cháng)及組織經營、集體利益的(de)實現。

組織智商其實是對(duì)組織智能的(de)一個(gè)測度，而組織智能是指一個(gè)組織進行自覺的(de)認知、學習(xí)，并提升自己能力的(de)一種人(rén)工智能。放到企業中具體是指企業收集和(hé)處理(lǐ)内外部信息，通(tōng)過群體思考和(hé)學習(xí)，進行有效決策并正确實施的(de)能力。透過世界500強企業的(de)戰略背後，我們發現，頂層設計式戰略才能帶來(lái)組織智商，促進組織智商的(de)形成。

第三，構建型戰略的(de)運用(yòng)。分(fēn)析世界500強企業的(de)戰略變遷和(hé)經營理(lǐ)念更叠，結合中國目前的(de)現狀，中國企業的(de)戰略手法需要進行構建型的(de)選擇，而不是西方普遍使用(yòng)的(de)分(fēn)析型，構建型戰略是按照(zhào)未來(lái)願景，塑造現有能力和(hé)資源，構築内部計劃，來(lái)分(fēn)布形成和(hé)有預謀的(de)疊加局部優勢，形成一個(gè)人(rén)造的(de)巨大(dà)優勢，從而推動塑造未來(lái)的(de)戰略規劃手法。

世界500強企業有個(gè)共同點，就是能及時(shí)發現市場(chǎng)和(hé)消費者的(de)需求，進行及時(shí)的(de)引導和(hé)放大(dà)，由此進行市場(chǎng)和(hé)産品的(de)準确定位。但這(zhè)隻是表面的(de)行動，而更高(gāo)層面的(de)戰略是形成需求發現及最大(dà)管理(lǐ)的(de)能力，從戰略層面尋求定位，發揮特長(cháng)。

世界500強不斷的(de)進行交替争奪，有的(de)企業隕落了(le)，有的(de)企業入圍了(le)，分(fēn)析其原因，有戰略因素、客觀環境因素、政策法規等因素，但單從企業自身最基本的(de)利潤模式來(lái)看，拼組式利潤企業逐漸隕落，深層利潤式企業強勢崛起，鑒于此，中國的(de)企業在未來(lái)發展以及國際化(huà)的(de)進程中，要注重深層次利潤的(de)挖掘，而不僅僅是拼湊的(de)橫向組合利潤，要向縱向的(de)複合利潤要效益。

企業做(zuò)到世界500強，已經不僅僅是産品和(hé)服務的(de)競争，而是産業鏈生态鏈的(de)競争，世界級企業都在進行産業鏈和(hé)生态鏈的(de)整合，縱觀企業的(de)興衰，做(zuò)産業組織者勝，做(zuò)産業從屬者衰，中國的(de)企業缺少用(yòng)産業的(de)眼光(guāng)和(hé)理(lǐ)念來(lái)做(zuò)企業的(de)能力，現在逐漸有企業開始介入，如中糧提出全産業鏈的(de)概念，進行從田地到餐桌一體化(huà)的(de)控制，這(zhè)就是典型的(de)食品産業鏈整合，通(tōng)過參股、控股或者聯盟、協議(yì)進行産業相關者的(de)利益互鎖，将企業塑造成産業鏈的(de)鏈主和(hé)掌控者，進行産業鏈的(de)經營。

世界500強的(de)啓示

世界500強是我們企業的(de)競争對(duì)手，也(yě)是我們學習(xí)的(de)标杆，500強的(de)發展軌迹及其現在的(de)經營管理(lǐ)爲我們提供了(le)管理(lǐ)實踐的(de)說明(míng)，同時(shí)也(yě)給我們企業未來(lái)的(de)發展提供了(le)啓示即長(cháng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)戰略的(de)認識是組織勝出最核心的(de)要素，而非制度安排

首先，高(gāo)主動性戰略是高(gāo)競争力的(de)，是通(tōng)常企業無法超越和(hé)模仿的(de)，而且呈現馬太效應。500強企業的(de)戰略都是主動出擊、提前布局，甚至在某種程度上有一定的(de)侵略性，這(zhè)樣的(de)戰略才是具有競争力的(de)戰略，是追随者和(hé)普通(tōng)企業無法超越與模仿的(de)，在市場(chǎng)競争中，市場(chǎng)的(de)優勢力量會進行馬太效應的(de)選擇，強者愈強，弱者愈弱。組織的(de)戰略主動性低，無法進行大(dà)幅度選擇和(hé)設計，再造低端組織可(kě)以用(yòng)高(gāo)認識論戰略來(lái)颠覆格局，乃至創造未來(lái)，也(yě)可(kě)以用(yòng)時(shí)間函數，時(shí)間預埋，培育可(kě)管理(lǐ)的(de)蝴蝶效應來(lái)獲得(de)翻盤效應。高(gāo)主動性戰略組織會自覺不自覺的(de)遏制低端組織的(de)颠覆，延長(cháng)其統治期，或消解低端企業戰略的(de)主動性

其次，先計劃再市場(chǎng)，先壟斷再開放，先非法再合法，先狼性再文治，先無序再有序都是提高(gāo)戰略可(kě)選擇空間的(de)重要路徑。在企業的(de)發展初期或高(gāo)速成長(cháng)期，企業的(de)首要目的(de)是活下(xià)去，一切制度、計劃甚至戰略都要圍繞企業的(de)生存發展，之後再進行有序的(de)提高(gāo)戰略，考慮如何活的(de)好、活的(de)久，保持動态的(de)适應調整能力。市場(chǎng)的(de)現狀和(hé)企業自身的(de)特點決定了(le)競争格局，進行任何内部的(de)變革、制度的(de)安排都是在現有體制下(xià)的(de)布局，此時(shí)制度安排不再是決定未來(lái)企業競争力的(de)主要因素，因爲競争對(duì)手同樣可(kě)以複制制度，隻有對(duì)戰略的(de)認知發生根本性變化(huà)，進行前瞻性的(de)戰略構建，以未來(lái)的(de)眼光(guāng)看待現在，進行能力的(de)及時(shí)修正和(hé)培養，才是在未來(lái)取勝的(de)王道。

最後，戰略被認可(kě)和(hé)遵從的(de)空間超出組織本身的(de)幅度越大(dà)，其價值和(hé)統治期就越長(cháng)。戰略的(de)構建是企業宏觀方向的(de)指引，但縱觀世界500強的(de)戰略變遷，其戰略的(de)認可(kě)和(hé)遵從空間已經遠(yuǎn)遠(yuǎn)超遠(yuǎn)了(le)企業自身的(de)範圍，正逐步向超邊界發展，擺脫企業現有的(de)邊界，進行産業鏈、生态鏈、區(qū)域經濟的(de)整合者，從超于企業自身的(de)範圍進行構建，做(zuò)到胸中有全局，手中做(zuò)局部，這(zhè)樣戰略的(de)價值才會發揮到最大(dà)。