2014年，國家開發投資集團有限公司（以下(xià)簡稱國投）被确定爲首批國有資本投資公司改革試點單位。八年來(lái)，國投積極探索實踐國有資本投資公司的(de)功能定位、體制機制和(hé)運營模式，不斷規範投資閉環管理(lǐ)、提高(gāo)投資風險防控能力，選擇具有代表性的(de)項目進行後評價，強化(huà)投資後評價成果運用(yòng)，不斷提高(gāo)投資項目決策水(shuǐ)平和(hé)投資效益。“十三五”以來(lái)，公司共對(duì)涉及14個(gè)業務闆塊的(de)73個(gè)投資項目開展了(le)投資後評價，涉及投資金額近1300億元，其中固定資産投資項目42個(gè)，股權投資項目31個(gè)。2022年6月(yuè)，國資委明(míng)确國投正式轉爲國有資本投資公司，高(gāo)水(shuǐ)平投資後評價助力企業高(gāo)質量發展取得(de)積極成效。

明(míng)确目标思路，健全完善後評價工作機制

       一是明(míng)确“應評盡評”和(hé)“突出重點”的(de)總體目标。建立了(le)“歸口管理(lǐ)、分(fēn)級負責”的(de)工作體系，明(míng)确了(le)公司總部、子公司、投資企業的(de)有關職責。其中，公司總部負責制定集團投資後評價規章(zhāng)制度并推動實施，統籌編制集團後評價規劃和(hé)年度計劃，組織開展部分(fēn)重點投資項目後評價；子公司負責對(duì)自主決策的(de)股權投資項目進行後評價，選取本闆塊控股投資企業實施的(de)重點項目組織開展全面後評價；控股投資企業負責本企業投資項目自我後評價。

       二是2019年修訂《投資項目後評價管理(lǐ)辦法》，明(míng)确“投資主體自我後評價全覆蓋和(hé)上級單位選擇重大(dà)項目進行全面後評價”的(de)總體思路。

       三是形成“一個(gè)辦法，兩個(gè)指引，多(duō)個(gè)工作模闆”的(de)制度體系。《投資項目後評價管理(lǐ)辦法》明(míng)确了(le)後評價的(de)範圍、組織與分(fēn)工、後評價的(de)内容、依據和(hé)方法、計劃與實施以及後評價成果運用(yòng)等，在此基礎上，進一步制定了(le)《固定資産投資項目後評價工作指引（試行）》和(hé)《股權投資項目後評價工作指引（試行）》，細化(huà)了(le)評價依據、評價類型、評價内容、評價方法，并編制了(le)包括通(tōng)知、方案、報告、指标、底稿、确認單等在内的(de)30餘項工作模闆。

編制五年規劃，成爲後評價工作總體遵循

       2021年首次編制投資項目後評價“十四五”規劃。爲夯實工作基礎，全面摸清投資項目底數，科學統籌投資後評價中長(cháng)期安排，公司以2010年以來(lái)投資決策的(de)固定資産投資項目和(hé)股權投資項目爲基礎，梳理(lǐ)出全級次應納入後評價範圍且具備後評價條件的(de)投資項目百餘個(gè)，其中固定資産投資項目數量占50%，股權投資項目數量占50%；境内投資項目數量占85%，境外投資項目數量占15%。規劃共涉及集團所屬15個(gè)業務闆塊，涉及項目總投資金額近3,000億元，每個(gè)投資項目均明(míng)确了(le)後評價實施主體和(hé)實施年度。規劃突出重點項目和(hé)重點領域，将重大(dà)典型示範項目、股權并購(gòu)項目、境外項目、經營未達到預期等項目均列入後評價範圍，對(duì)這(zhè)些項目在自我後評價的(de)基礎上，選取40個(gè)項目開展全面後評價。投資後評價規劃納入集團“十四五”審計監督總體規劃，并随公司戰略進行動态管理(lǐ)。

實踐提升價值，創新開展後評價實施工作

       一是工作流程上，堅持“對(duì)标審計，把控質量，分(fēn)級督導”。公司投資後評價融合内部審計的(de)理(lǐ)論基礎和(hé)實踐經驗，參照(zhào)審計工作流程，提升後評價工作标準化(huà)水(shuǐ)平。評價報告經層層審核，并征求被評價單位意見，最終報集團公司領導審批。後評價報告反映的(de)有關問題納入集團監督工作平台問題庫，由總部相關職能部門、闆塊子公司分(fēn)級分(fēn)層督導後續整改情況。

       二是在項目組織上，堅持“以我爲主，内外結合，發揮合力”。結合項目特點，采取組建跨部門跨領域專家組、委托集團專業咨詢公司、選聘境外專業機構等方式開展境内外投資後評價工作。

       三是在評價内容上，堅持“拓展思路，全面複盤，綜合評價”。2018年，公司将投資後評價職能調整至審計部，承擔後評價管理(lǐ)職能，審計部内設審計評價中心，承擔後評價具體實施工作，審計部充分(fēn)發揮獨立性和(hé)專業性優勢，通(tōng)過全流程複盤，結合項目運營或投後管理(lǐ)，全面對(duì)比分(fēn)析與立項目标的(de)偏差，對(duì)技術效益、财務經濟效益、協同管理(lǐ)效益、投資影(yǐng)響及可(kě)持續發展能力等做(zuò)出綜合評價，得(de)出評價結論。

發揮評價效能，深化(huà)運用(yòng)後評價成果

       一是擴大(dà)報告送閱範圍，作爲考核、任免、追責依據。集團總部開展的(de)後評價項目，後評價報告發送全體黨組成員(yuán)、外部董事、相關職能部門閱，報告及時(shí)送達有關子公司，以提供決策支撐，實現信息共享；将後評價總結的(de)經驗、問題和(hé)建議(yì)作爲規劃制定、項目審批、投資決策、項目管理(lǐ)的(de)重要依據；發現的(de)問題作爲績效考核、幹部任免的(de)重要參考，涉及追責的(de)進行責任追究處理(lǐ)。

       二是選擇典型案例項目，爲改革發展建言獻策。公司選取了(le)“十三五”以來(lái)四個(gè)典型案例項目開展後評價，通(tōng)過對(duì)神州高(gāo)鐵項目的(de)後評價，爲日後要約方式快(kuài)速并購(gòu)，進行資本市場(chǎng)操作積累了(le)寶貴經驗；通(tōng)過對(duì)吉林(lín)生物(wù)重組項目的(de)後評價，對(duì)日後以無償劃轉方式接收地方老國有企業的(de)項目，做(zuò)好投前盡調、過渡期項目跟蹤、投後管理(lǐ)整合等提供了(le)豐富的(de)借鑒；通(tōng)過對(duì)美(měi)亞柏科并購(gòu)項目的(de)後評價，爲集團對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業的(de)管控模式提供實踐借鑒；通(tōng)過對(duì)中國水(shuǐ)環境項目的(de)後評價，爲集團日後如何優化(huà)前瞻性戰略性新興産業業務布局提供經驗借鑒。

重視隊伍建設，建立後評價内外部人(rén)才專家庫

       一是注重内部協同，建立内部人(rén)才庫。公司建立了(le)包含投資後評價人(rén)才在内的(de)監督人(rén)才庫，其中後評價人(rén)才67人(rén)，占比46%，碩士以上占比60%，高(gāo)級職稱人(rén)員(yuán)占比47%，涉及投資、審計、财務、工程、管理(lǐ)等多(duō)專業領域，爲後評價開展提供主要人(rén)才支持。

       二是加強外部協同，建立外部專家庫。依托專業咨詢子公司中投咨詢，建立了(le)近6,500人(rén)外部專家庫，碩士以上占比78%，高(gāo)級職稱人(rén)員(yuán)占比92%,主要爲有關行業專家、技術專家等，基本覆蓋國投投資行業，經驗豐富、專業廣泛，爲後評價項目專業領域提供有力保障。在庫内人(rén)才的(de)使用(yòng)方面，将内部人(rén)才熟悉企業管理(lǐ)理(lǐ)念與流程的(de)優勢與外部專家專業覆蓋面廣、獨立性強優勢充分(fēn)結合，通(tōng)過會商會診，對(duì)項目作出獨立、客觀、全面、準确的(de)評價。