很多(duō)以前公認有價值的(de)部門非但沒有爲企業創造價值，反而在破壞企業的(de)價值；而另外一些看上去業績不佳的(de)業務則有可(kě)能成爲價值創造的(de)"明(míng)星"。

2000年8月(yuè)，一家全國知名家電企業的(de)老總向我們抱怨："我們在研發上投入了(le)比競争對(duì)手多(duō)将近一倍的(de)資金，爲什(shén)麽新産品的(de)面世時(shí)間卻總是比競争對(duì)手慢(màn)半拍(pāi)呢(ne)？"

在與這(zhè)家公司共同工作了(le)三個(gè)月(yuè)之後，我們找到了(le)問題的(de)症結。答(dá)案讓所有人(rén)大(dà)吃(chī)一驚，該企業的(de)研發速度并不慢(màn)，市場(chǎng)部門對(duì)客戶需求的(de)把握也(yě)很敏銳，問題出在采購(gòu)部門身上。該企業将"采購(gòu)價格需低于競争對(duì)手5%"作爲考核采購(gòu)部門的(de)關鍵業績指标(KPI,keyperformanceindicator)，在這(zhè)種情況下(xià)，采購(gòu)部門的(de)負責人(rén)爲了(le)滿足KPI的(de)要求獲得(de)獎金，不願意迅速采購(gòu)新産品所需要的(de)關鍵零部件，因爲這(zhè)些關鍵零部件的(de)供應商不能提供優惠的(de)價格。 

如何管理(lǐ)"EVA"？

在爲中國客戶提供戰略咨詢服務的(de)過程中，我們還(hái)觀察到另外一種發人(rén)深思的(de)現象：許多(duō)中國企業内部明(míng)顯缺乏爲股東創造價值的(de)觀念和(hé)文化(huà)氛圍。企業中高(gāo)層領導在考慮企業的(de)願景和(hé)發展目标時(shí)，大(dà)都将企業的(de)"形象地位"放在首位，這(zhè)種形象地位通(tōng)常包括該企業的(de)營業額、市場(chǎng)份額、産量、企業資産規模等指标在同行業或同區(qū)域企業中的(de)名次，而企業的(de)利潤率增長(cháng)和(hé)股東價值創造往往會放在非常次要的(de)位置。

所有這(zhè)些都說明(míng)，在中國，很多(duō)企業的(de)經營并沒有以價值爲導向，企業的(de)日常經營活動非但沒有爲企業創造價值，反而有可(kě)能在破壞企業的(de)價值。在越來(lái)越多(duō)的(de)中國企業開始接受"經濟增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作爲企業價值評估的(de)工具的(de)同時(shí)，如何管理(lǐ)EVA開始成爲管理(lǐ)者更爲關心的(de)問題。

EVA管理(lǐ)，或者說價值管理(lǐ)（VBM,ValueBasedManagement），對(duì)企業的(de)作用(yòng)主要體現在三個(gè)方面：優化(huà)企業的(de)投資組合、增強企業的(de)營運管理(lǐ)、以及建立價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系。其中建立價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系尤爲重要，因爲對(duì)一個(gè)沒有清晰強調股東價值的(de)公司而言，以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制體系能夠幫助他(tā)們重新明(míng)确目标，找到關鍵的(de)控制點，實施有效的(de)戰略方案，從而提高(gāo)公司的(de)股市表現，爲公司的(de)股東創造更多(duō)的(de)價值。

在歐洲，我們參與了(le)很多(duō)大(dà)型公司的(de)管理(lǐ)控制系統的(de)建立和(hé)完善。我們主要的(de)工作包括幫助我們的(de)客戶通(tōng)過價值分(fēn)析，開發企業的(de)關鍵價值驅動因素（ValueDriver），定義企業内部投資組合中的(de)價值創造者和(hé)價值破壞者，從而建立可(kě)供管理(lǐ)層控制的(de)關鍵業績指标體系，以及整合了(le)關鍵業績指标體系的(de)報告、計劃和(hé)控制系統及企業的(de)薪酬激勵體系。這(zhè)樣一套管理(lǐ)控制體系完全建立在以經濟增加值（EVA）爲基礎的(de)企業創造價值的(de)基礎之上。

關鍵業績指标體系像企業的(de)"指南(nán)針"，如果它不能支持企業的(de)遠(yuǎn)景規劃，或者指标之間彼此矛盾，就會将企業引向價值破壞的(de)沼澤地。

誰"偷走"了(le)誰的(de)利潤？

我們所接觸的(de)歐洲第二大(dà)旅遊集團是一家縱向整合的(de)旅遊公司，其業務組合涵蓋了(le)旅遊價值鏈上的(de)所有環節：旅行社、旅遊營運、客運、目的(de)地旅遊和(hé)酒店(diàn)。2000年初，集團正面臨前所未有的(de)危機：集團内部各營運部門經常爲了(le)利益的(de)分(fēn)配吵得(de)不可(kě)開交，例如：酒店(diàn)部門認爲自己向旅遊營運部門提供的(de)報價太低，利潤都被旅遊營運部門"偷走"了(le)，自己卻面臨不公平的(de)虧損；而旅遊營運部門堅持認爲自己爲酒店(diàn)帶來(lái)了(le)額外的(de)生意，享受價格優惠合情合理(lǐ)。類似的(de)糾紛還(hái)有很多(duō)，公司高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)像消防員(yuán)一樣，疲于救火。與此同時(shí)，公司的(de)利潤增長(cháng)緩慢(màn)，股票(piào)表現差強人(rén)意，股東對(duì)公司經營管理(lǐ)狀況的(de)不滿與日俱增。

我們的(de)咨詢顧問和(hé)集團的(de)管理(lǐ)層一起仔細研究了(le)公司當時(shí)的(de)狀況，一緻同意，當務之急是幫助企業建立一個(gè)以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制系統，引導各業務部門将企業的(de)價值創造作爲部門的(de)目标，從而支持企業在未來(lái)成爲"業内一流價值創造者"。

這(zhè)項艱巨的(de)任務是通(tōng)過三個(gè)步驟來(lái)實現的(de)。第一步是在具體商業計劃的(de)基礎上畫(huà)出整個(gè)公司的(de)價值創造樹，并基于價值創造樹定義每個(gè)業務單元的(de)關鍵價值驅動因素（valuedriver）和(hé)關鍵業績指标；第二步是找出集團内部的(de)價值創造者（valuecreator）和(hé)價值破壞者（valuedestroyer），制定整個(gè)集團層面上的(de)關鍵業績指标體系；第三步則是确定企業的(de)價值創造差距和(hé)彌補差距的(de)戰略方案，以及就這(zhè)些方案和(hé)資本市場(chǎng)進行有效溝通(tōng)。整個(gè)過程由一個(gè)"特别行動小組"來(lái)領導，這(zhè)個(gè)小組的(de)成員(yuán)包括該集團的(de)高(gāo)管人(rén)員(yuán)和(hé)我們的(de)高(gāo)級咨詢顧問。

誰是最重要的(de)價值驅動因素？

細分(fēn)公司的(de)業務。僅僅細分(fēn)到旅行社、旅遊營運這(zhè)樣的(de)業務部門是不夠的(de)，還(hái)需要沿著(zhe)客戶、産品、市場(chǎng)等維度将業務部門進一步細分(fēn)。例如，旅遊營運這(zhè)項業務就可(kě)以根據區(qū)域市場(chǎng)進一步細分(fēn)成德國旅遊營運、比、荷、盧三國旅遊營運。

●定義細分(fēn)部門的(de)協同關系。接下(xià)來(lái)要定義公司的(de)細分(fēn)部門之間，以及細分(fēn)部門和(hé)公司的(de)服務性部門（例如：客戶關系管理(lǐ)部門）之間的(de)聯系。這(zhè)種聯系需要量化(huà)，因爲這(zhè)是确定公司在旅***業價值鏈上縱向整合的(de)關鍵。通(tōng)過量化(huà)分(fēn)析行動小組發現，旅行運營業務是整個(gè)價值鏈的(de)中心環節，因爲其他(tā)細分(fēn)單位的(de)大(dà)部分(fēn)業務都取決于這(zhè)項業務。例如，66%的(de)目的(de)地旅遊業務來(lái)自旅遊營運，54.5%的(de)酒店(diàn)收入都是由旅遊營運業務帶來(lái)的(de)。各細分(fēn)部門之間量化(huà)的(de)相互聯系說明(míng)該集團的(de)縱向整合程度很高(gāo)。

●評估集團的(de)權益。價值行動小組開始著(zhe)手建立集團的(de)财務模型，即一張能夠揭示集團所有業務的(de)收入、成本、資産構成的(de)圖表。例如：根據每年的(de)客流量和(hé)人(rén)均客人(rén)收入來(lái)計算(suàn)細分(fēn)部門的(de)整體收入，除了(le)主營業務，還(hái)有其他(tā)業務收入、财務收益等。這(zhè)是一項複雜(zá)的(de)工作，必須考慮許多(duō)固定成本、管理(lǐ)費用(yòng)等在不同業務部門之間的(de)分(fēn)攤。

接下(xià)來(lái)要評估集團的(de)整體權益資本價值，以及各細分(fēn)部分(fēn)對(duì)整體價值創造的(de)貢獻。按照(zhào)公司目前的(de)商業計劃和(hé)戰略，未來(lái)五年公司的(de)價值創造（EVA）将從2001年的(de)33百萬馬克增長(cháng)到2005年的(de)89百萬馬克。未來(lái)創造的(de)股東價值将被層層細分(fēn)，由具體的(de)業務單元來(lái)承擔

●形成可(kě)控的(de)管理(lǐ)要素。具體業務單元承擔的(de)股東價值創造，可(kě)以被追溯到一系列可(kě)控的(de)管理(lǐ)因素上，小組成員(yuán)将這(zhè)些因素稱爲價值驅動因素(valuedriver)。一般公司的(de)做(zuò)法是量化(huà)到具體的(de)财務價值驅動因素，這(zhè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的(de)。更适宜的(de)做(zuò)法是具體到可(kě)控的(de)經營管理(lǐ)驅動因素和(hé)戰略驅動因素。經營管理(lǐ)驅動因素一般可(kě)以量化(huà)，是每個(gè)細分(fēn)單元市場(chǎng)獨有的(de)。戰略驅動因素和(hé)财務及營運驅動因素有著(zhe)因果關系，但是它們通(tōng)常是定性的(de)指标，不可(kě)量化(huà)，例如：品牌、客戶滿意度、産品質量、市場(chǎng)反應速度等，這(zhè)些指标通(tōng)常是行業成功關鍵因素。

●評估管理(lǐ)要素。小組成員(yuán)還(hái)對(duì)管理(lǐ)要素的(de)重要性進行評估，因爲并非所有的(de)指标對(duì)公司而言都同等重要，管理(lǐ)者精力有限，他(tā)隻能優先關注重要問題。是控制成本還(hái)是提高(gāo)市場(chǎng)占有率呢(ne)？或者改善客戶關系更爲重要？這(zhè)些問題通(tōng)常困擾著(zhe)管理(lǐ)者。集團的(de)管理(lǐ)者畫(huà)了(le)一張矩陣圖，橫軸代表指标的(de)可(kě)管理(lǐ)性，縱軸代表該項指标的(de)價值創造潛力。可(kě)管理(lǐ)性由公司的(de)管理(lǐ)層對(duì)指标的(de)量化(huà)評價而成，而價值創造潛力則是利用(yòng)敏感性分(fēn)析得(de)到的(de)每項指标對(duì)公司價值變動（+/-1%變化(huà)）的(de)量化(huà)影(yǐng)響。在這(zhè)張矩陣圖上，價值創造潛力高(gāo)，同時(shí)可(kě)管理(lǐ)性強的(de)公司，就是企業要優先關注的(de)關鍵價值驅動因素。

●繪制價值樹。小組成員(yuán)接下(xià)來(lái)繪制各細分(fēn)單元的(de)價值樹，這(zhè)也(yě)使得(de)編制細分(fēn)部門的(de)具體計劃成爲可(kě)能。各細分(fēn)單元的(de)EVA加總即爲集團的(de)價值創造。未來(lái)創造的(de)EVA流折現值，加上公司目前的(de)賬面權益價值，即集團整體的(de)權益價值。圖四是基于細分(fēn)部門的(de)價值驅動因素層層分(fēn)解的(de)集團的(de)股東價值。 

誰是價值破壞者？

在完成第一步驟的(de)工作後，行動小組著(zhe)手分(fēn)析集團内部的(de)價值創造者（valuecreator）和(hé)價值破壞者（valuedestroyer），并制定整個(gè)集團層面上的(de)關鍵業績指标。

重新分(fēn)配協同效應首先要重新分(fēn)配協同效應，以判斷不同業務部門對(duì)于公司的(de)價值創造的(de)貢獻大(dà)小。以酒店(diàn)經營爲例，通(tōng)過酒店(diàn)的(de)投資組合分(fēn)析行動小組發現，大(dà)部分(fēn)酒店(diàn)通(tōng)過提高(gāo)了(le)旅遊承辦和(hé)客運的(de)價格來(lái)爲集團創造了(le)股東價值，從集團的(de)角度看，16%的(de)投資的(de)酒店(diàn)權益成本将在2001年開始成爲集團價值的(de)破壞者。以目前的(de)收入成本劃分(fēn)來(lái)看，78%的(de)酒店(diàn)投資（總額達157百萬馬克）在2001年的(de)赢利不會超過權益成本，整個(gè)酒店(diàn)創造的(de)價值預計将在2003年變成正值。單單從這(zhè)些數據上，集團的(de)管理(lǐ)者很容易下(xià)結論："酒店(diàn)經營不善、業績不佳" 事實是否如此呢(ne)？通(tōng)過協同效應分(fēn)析小組成員(yuán)發現，每個(gè)旅遊營運的(de)客人(rén)住在自有酒店(diàn)比住在第三方酒店(diàn)增加了(le)銷售價格3%的(de)獨特賣點，旅遊營運部門因此增加了(le)70百萬歐元的(de)額外收入，這(zhè)就是酒店(diàn)和(hé)旅遊營運部門之間的(de)協同效應的(de)價值。存在這(zhè)個(gè)獨特賣點的(de)原因是自有酒店(diàn)質量更高(gāo)，而且旅遊營運的(de)品牌和(hé)酒店(diàn)品牌之間擁有共同的(de)營銷策略。旅遊營運商需要爲這(zhè)些收入支付給旅行社額外的(de)的(de)傭金和(hé)額外的(de)稅，扣除這(zhè)些傭金和(hé)稅，淨額外的(de)EVA總計達39M歐元，這(zhè)些需要重新分(fēn)配給酒店(diàn)部門。由于酒店(diàn)部門的(de)EVA爲-5.7百萬，因此酒店(diàn)和(hé)旅遊營運部門的(de)協同效應的(de)淨影(yǐng)響值爲33百萬歐元。這(zhè)個(gè)結果無疑讓集團的(de)所有人(rén)大(dà)吃(chī)一驚。

劃分(fēn)協同效應、判斷各細分(fēn)部門對(duì)公司的(de)價值貢獻大(dà)小是整個(gè)工作的(de)關鍵點，也(yě)是難點所在。每個(gè)部門的(de)負責人(rén)都認爲自己部門對(duì)企業而言是最重要的(de)，他(tā)們傾向于認爲功勞是自己創造的(de)，而損失則應歸咎于整個(gè)系統失誤。可(kě)想而知，行動小組要告訴一個(gè)會計利潤可(kě)觀的(de)業務部門，"嗨，知道嗎？你的(de)利潤是别的(de)部門創造的(de)，考慮到資本成本，你的(de)部門其實是虧損的(de)，你們在破壞公司的(de)價值"這(zhè)該是一件多(duō)麽困難的(de)事情。但是，無論多(duō)麽困難，這(zhè)是管理(lǐ)者必須要做(zuò)的(de)事情。咨詢中我們經常發現，很多(duō)企業在分(fēn)配資源、制定投資決策中，部門或部門經理(lǐ)的(de)討(tǎo)價還(hái)價能力是關鍵的(de)影(yǐng)響因素。企業沒有真正按照(zhào)部門的(de)貢獻價值來(lái)分(fēn)配資源，甚至并不清楚部門的(de)真正貢獻價值。企業資源往往流向了(le)"會争會叫"的(de)部門，而沒有流向最能爲公司創造價值的(de)部門，這(zhè)導緻了(le)資源浪費和(hé)低效的(de)資本使用(yòng)效率。

接下(xià)來(lái)的(de)工作是制定整個(gè)集團的(de)關鍵業績指标。小組成員(yuán)對(duì)所有細分(fēn)部門的(de)價值驅動因素進行靈敏度分(fēn)析，根據各價值驅動因素對(duì)于整個(gè)集團EVA變化(huà)1%的(de)影(yǐng)響進行排序，從而确定整個(gè)集團最重要的(de)價值驅動因素，即關鍵業績指标。

關鍵業績指标意味著(zhe)什(shén)麽？

在确定了(le)細分(fēn)部門的(de)價值驅動因素框架和(hé)整個(gè)集團的(de)關鍵業績指标之後，管理(lǐ)者面臨的(de)問題是：這(zhè)些指标意味著(zhe)什(shén)麽？

意義體現在兩個(gè)方面：提升和(hé)控制

所謂提升，意味著(zhe)集團可(kě)以根據這(zhè)些指标，制定一系列戰略方案，提升公司的(de)價值創造。而控制則指基于關鍵業績指标體系整合集團的(de)彙報、計劃和(hé)控制系統，以及公司的(de)考核激勵體系，形成一個(gè)明(míng)确的(de)、以價值爲導向的(de)管理(lǐ)控制系統。

●定義戰略差距。行動小組這(zhè)時(shí)候畫(huà)了(le)一張價值圖，将公司未來(lái)的(de)價值創造潛力和(hé)"業内一流的(de)價值創造者"進行比較。這(zhè)類似于"未來(lái)我"和(hé)"理(lǐ)想我"之間的(de)比較。在比較中小組成員(yuán)引入市場(chǎng)增加值（MVA,marketvalueadded）的(de)概念。市場(chǎng)增加值是股票(piào)市值與累計資本投入之間的(de)差額，它反映了(le)資本市場(chǎng)對(duì)企業未來(lái)赢利能力的(de)預期。

●制定可(kě)執行的(de)戰略方案。接下(xià)來(lái)是制定可(kě)執行的(de)戰略方案以彌補價值差距。通(tōng)過與競争對(duì)手在各項關鍵業績指标上的(de)比較，行動小組了(le)解到集團和(hé)細分(fēn)部門在哪些關鍵業績指标上表現不佳(underperformance)。改善這(zhè)些表現不佳的(de)關鍵業績指标成爲戰略方案的(de)首要任務。咨詢顧問和(hé)集團的(de)管理(lǐ)者一起制定了(le)具體可(kě)執行的(de)戰略方案。

●溝通(tōng)，說故事。爲了(le)獲得(de)良好的(de)股票(piào)表現，集團除了(le)有一個(gè)可(kě)執行的(de)戰略方案，還(hái)需要持續不斷與資本市場(chǎng)溝通(tōng)，說故事（equitystory）。溝通(tōng)是爲了(le)讓市場(chǎng)對(duì)公司未來(lái)價值創造能力有良好的(de)預期。公司如果能讓股東和(hé)投資者相信，公司未來(lái)有巨大(dà)的(de)價值增長(cháng)潛力，公司的(de)股價表現就會在業内上市公司中保持優勢，樹立良好的(de)聲譽。

通(tōng)過這(zhè)些方案的(de)實施以及最後與資本市場(chǎng)的(de)有效溝通(tōng)，公司業務開始進入良性運作，股票(piào)價格開始回升，漲幅超過了(le)當年股市的(de)平均水(shuǐ)平。

最重要的(de)是，該集團的(de)所有員(yuán)工開始用(yòng)共同的(de)"價值創造"語言來(lái)思維和(hé)交流。現在，酒店(diàn)部門不再抱怨旅遊營運部門"偷走"了(le)它們的(de)利潤，相反，他(tā)們開始積極地和(hé)旅遊營運部門相配合，通(tōng)過更爲完善的(de)客戶管理(lǐ)挖掘協同效應的(de)價值。

超越傳統的(de)視角

我們向中國的(de)管理(lǐ)者推薦價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系，因爲這(zhè)能夠幫助企業明(míng)确其經營目标--創造經濟價值實現股東利益。在應用(yòng)這(zhè)一分(fēn)析工具的(de)過程中，管理(lǐ)者将對(duì)公司内部不同業務單元的(de)真實貢獻有新的(de)認識和(hé)了(le)解，他(tā)會發現，很多(duō)以前公認有價值的(de)部門非但沒有爲企業創造價值，反而在破壞企業的(de)價值；而另外一些看上去業績不佳的(de)業務則有可(kě)能成爲價值創造的(de)"明(míng)星"。

企業在制定價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系時(shí)也(yě)需要注意一些問題。首先，體系的(de)制定要立足于現有的(de)管理(lǐ)基礎。企業的(de)價值評估、價值驅動因素框架形成、關鍵業績指标體系的(de)建立等環節都需要專業的(de)分(fēn)析工具，這(zhè)對(duì)企業的(de)管理(lǐ)水(shuǐ)平提出了(le)很高(gāo)的(de)要求。其次，價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系要立足于關鍵業績指标體系。企業的(de)内部控制系統，例如：績效考核、内部報告、管理(lǐ)信息系統都要圍繞關鍵業績指标展開。價值導向的(de)管理(lǐ)控制體系要立足于實施。

我們強調，任何分(fēn)析工具最後都要落腳于幫助企業制定切實可(kě)行的(de)戰略方案，價值管理(lǐ)工具也(yě)不例外。